銀行管理論文-商業(yè)銀行客戶關系管理.doc

銀行管理論文-商業(yè)銀行客戶關系管理摘要：目前，國有商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展的關鍵是客戶關系管理(CRM)和金融產品的創(chuàng)新與營銷。在這些方面，南方經濟發(fā)達地區(qū)的商業(yè)銀行比中西部地區(qū)的商業(yè)銀行先走一步。學習借鑒他們的經驗和做法，對調整農業(yè)銀行乃至其他國有商業(yè)銀行的客戶群體結構，適應加入WTO后外資銀行對優(yōu)良客戶的競爭，具有特別重要的意義。一、深圳、江蘇、蘇州三地農行的基本情況(一)綜合經營實力強。截至2001年底，深圳分行各項存款390億元，較上年增幅26；貸款為2623億元；外幣存款67397萬美元；國際業(yè)務結算量337億美元，外匯結算收益4567萬元人民幣，全行實現(xiàn)利潤8億元。江蘇省分行營業(yè)部各項存款270億元；各項貸款129億元；實現(xiàn)利潤3億元。蘇州市農行各項存款500多億元；各項貸款270億元；不良貸款占比8；國際業(yè)務結算量806億美元；實現(xiàn)利潤6億元；各項經營指標在同業(yè)市場名列第一。(二)業(yè)務結構調整快。三地農行根據區(qū)域經濟金融環(huán)境及產業(yè)結構的調整，加速自身業(yè)務結構調整和轉型。如深圳分行個人業(yè)務類信貸資產達90多億元，占全部信貸資產的13以上。蘇州市農行圍繞發(fā)展國際業(yè)務，在機構設置、資源分配上緊跟外向型客戶，其業(yè)務收入的60以上來自于國際業(yè)務。(三)客戶營銷體制新。按照“全面面向市場和客戶原則設置機構”的要求，三地農行著力加大了前臺部門直接營銷的考核力度。一級分行前臺部門既做“自營”業(yè)務，也履行系統(tǒng)管理職能，從而真正實現(xiàn)了全行上下聯(lián)動營銷。如深圳分行公司業(yè)務處既承擔客戶調查和系統(tǒng)管理的職責，又自營管理了40余家客戶的36億元貸款。(四)實行個性化、差異化的分層營銷策略。三地農行不僅對公司類客戶進行了細分，還強化了對個人VIP個人客戶的重點營銷。如深圳分行設立4家金牛理財中心，在營業(yè)柜臺設置了33個貴賓室和71個大戶窗口，對個人存款超過10萬元的和超過100萬元的個人都建立個人信息檔案，在農行營業(yè)大廳不同的窗口辦理業(yè)務，并享受不同的服務待遇。二、客戶關系管理的措施與經驗(一)根據客戶關系管理的需要調整公司類批發(fā)業(yè)務的營銷體系。1明確界定前后臺業(yè)務部門的職能，形成前后臺部門良性互動的支持關系，提高營銷層次和經營水平。如深圳分行重新調整了分行內設機構，推進機關職能轉變，使分行從后臺走向前臺，不僅承擔系統(tǒng)管理職能，而且承擔直接經營的任務，前臺處室直接面向客戶提供資產、負債和中間業(yè)務等綜合服務，形成分、支行共同面向市場，支行間聯(lián)合發(fā)展的整體競爭格局。2在細分市場和客戶的基礎上，對不同的客戶實施差別化、個性化的營銷和服務策略。如蘇州分行根據信用狀況、規(guī)模大小、財務指標、產業(yè)前景等將客戶細分為黃金客戶、重點客戶、優(yōu)質客戶、一般客戶、限制客戶、淘汰客戶。在此基礎上，實行不同的貸款審批和計劃管理政策。如對黃金客戶貸款計劃隨報隨批；對重點客戶的貸款計劃事先報告、優(yōu)先安排；對優(yōu)質客戶貸款計劃只有通過存量結構調整，用清降計劃進行安排；對調整、限制、淘汰類客戶信用總量只準下降不準增加。3一級分行直接經營和管理重點客戶，實行扁平化管理。如深圳分行對40余家黃金客戶的36億元貸款直接上收到公司業(yè)務處管理，并把貸款日平均增量、收息額度、對公存款日均余額、國際結算量、利潤額等指標納入處長和處室員工的績效考核并與獎勵工資掛鉤。4對公司類批發(fā)業(yè)務的貸款風險控制前移到授信環(huán)節(jié)，改變以往單純按單筆貸款控制風險的做法。如蘇州分行對客戶授信這一環(huán)節(jié)非常嚴格，確定授信額度的主要指標是客戶的實有資本金、所有者權益、上年的實際盈利水平等。這些做法比較符合國際上銀行業(yè)通行的慣例，也有利于把對信貸風險的控制從單筆業(yè)務前移到對整個客戶的風險控制上，同時也解決了客戶的融資效率問題。5實行不同特色的客戶經理制，建立對公司類批發(fā)業(yè)務的支持體系。(1)對客戶經理等級管理。如蘇州分行將客戶經理劃分為高級客戶經理、一級客戶經理、二級客戶經理、三級客戶經理和見習客戶經理五個等級?？蛻艚浝淼燃壊扇】荚嚭涂荚u相結合的辦法，依據其政策理論水平、工作能力、工作業(yè)績等因素來確定，每年評定一次，客戶經理在考試合格以前一律確認為見習客戶經理，不同級別的客戶經理在工資待遇、授權、分管客戶的規(guī)模上區(qū)別較大。深圳分行推行的外勤人員考核辦法，將外勤人員按當年績效考核指標劃分為助理客戶經理、初級客戶經理、中級客戶經理、高級客戶經理、資深客戶經理六個等級，對客戶經理實行動態(tài)管理，每年年終評審調整一次。(2)對客戶經理建立科學的考核獎勵辦法。如蘇州分行對客戶經理主要考核業(yè)務拓展、工作質量、業(yè)務管理水平三大類，每一項指標又細分為多項內容。如業(yè)務拓展指標包含新增優(yōu)質客戶、企業(yè)存款增長率、貸款歸行率、新增外資項目、管轄客戶國際結算量、新增信用卡發(fā)卡量等；工作質量指標包含有不良貸款下降、不合理信用下降、表內及綜合收息率等?？蛻艚浝戆床煌溉蔚燃?，實行崗位工資制，按照“以能定級、以績定酬、拉開差距、激發(fā)活力”的原則，對考核優(yōu)秀及拓展、管理客戶業(yè)績突出者，按各有關規(guī)定進行獎勵，并根據業(yè)務發(fā)展的需要按客戶經理等級分別核定必要的公關費用。深圳分行按照考核結果與獎金掛鉤的原則，分定性指標和定量指標兩個方面進行等級評定和年終考核。定性指標分素質衡量指標(能力結構指標、知識結構指標)和工作態(tài)度指標；定量指標以利潤指標為核心，對資產、負債、中間業(yè)務的考核均依據相應系數(shù)換算為利潤指標進行考核，即將貸款利息收入、不良貸款變化率、一般存款、同業(yè)存款、銀行卡業(yè)務、國際結算收入、國際結算量等指標按照規(guī)定的系數(shù)全部折算為利潤進行考核，績效利潤指標因客戶經理級別不同而不同。(二)個人零售類業(yè)務的發(fā)展依靠產品創(chuàng)新和不同的營銷策略。1對零售類個人客戶進行細分，實施差別化的營銷與服務。如深圳分行創(chuàng)辦“金牛理財中心”，推出客戶分層次服務辦法，使理財中心成為營銷零售業(yè)務的集中場所。深圳福田支行根據其“50的儲蓄存款來源于該行不到1的大戶”這一情況，為避免傳統(tǒng)的服務方式導致劣質客戶驅逐優(yōu)良客戶的現(xiàn)象發(fā)生，在理財中心推出客戶分層次服務辦法，將客戶區(qū)分為普通客戶、VIP客戶、高級VIP客戶三個等級(VIP客戶標準為：日均存款100萬元或個人資產200萬元以上客戶)，理財中心大廳設有貴賓窗口、大戶室、“一站式”個貸辦理區(qū)、VIP休閑區(qū)、VIP活動區(qū)等，客戶等級不同享受的服務不同。該行還將目前沒有業(yè)務往來的重點公司客戶的重要崗位人員以及證券大戶、保險公司VIP客戶、多次置業(yè)的富裕階層、發(fā)展前景良好的公司負責人等作為潛在的VIP客戶進行重點營銷。2依托零售業(yè)務品種創(chuàng)新發(fā)展消費信貸業(yè)務，從而調整信貸結構和客戶結構。如深圳分行結合住房制度改革和社會安居工程建設推出個人住房樓盤按揭(抵押貸款)，并在轄區(qū)內全面推廣二手樓按揭貸款、汽車消費貸款、金牛理財個人消費信貸套餐業(yè)務。深圳市龍崗支行，對現(xiàn)有的產品進行資源整合，推出了定期一本通、活期一本通、繳費一本通、銀券通、卡折對轉等業(yè)務品種。江蘇省分行營業(yè)部推出的二手樓按揭貸款、出租車跟營貸款(出租車營運證做質押)，受到社會的廣泛歡迎。3零售業(yè)務的發(fā)展與銀行卡緊密結合。以銀行卡為載體實現(xiàn)業(yè)務間的聯(lián)動效應。如江蘇省分行營業(yè)部2001年推出的校園卡、煙草卡、聯(lián)名卡，通過與高等院校合作，并與助學貸款有效結合起來，實現(xiàn)校園消費一卡通。同時，利用移動POS方便的劃收劃付功能，解決了煙草收購中個體戶的款項收繳問題。4零售業(yè)務的發(fā)展與公司類批發(fā)業(yè)務緊密結合。如深圳市龍崗支行在支持房地產開發(fā)商時，對前期的開發(fā)性貸款用中長期流資或固定資產貸款解決，房地產商在銷售樓房時，對購買商品房的業(yè)主發(fā)放按揭貸款，同時歸還房地產開發(fā)貸款，商品房按揭貸款通過銀行卡發(fā)放。業(yè)主人住后，再用銀行卡代收水電費、電話費、物業(yè)管理費等，從而帶動批發(fā)類貸款和零售業(yè)務、儲蓄存款、發(fā)卡量、卡消費額和卡交易量各項業(yè)務指標的增長，實現(xiàn)了各項業(yè)務之間的聯(lián)動效應。(三)把國際業(yè)務經營管理作為主體業(yè)務對待，集中資源優(yōu)先發(fā)展。1根據業(yè)務經營特點和客戶資源設置不同的管理體制。江蘇省分行營業(yè)部、深圳分行均單設國際業(yè)務部，是轄內外匯業(yè)務的單證處理中心、押匯業(yè)務中心，具體負責外匯業(yè)務的管理和指導。蘇州分行的國際業(yè)務部是作為分行內部的一個職能部門，以分行的名義直接對外經營本外幣業(yè)務，同時承擔對全轄外匯業(yè)務的管理職能。2國際業(yè)務與信貸業(yè)務的緊密互動與支持。深圳龍崗支行在各項業(yè)務考核指標中國際結算指標占到30。對信貸管理部門的員工也有國際業(yè)務結算、外幣存款等考核指標。蘇州農行開辦的外匯類融資品種有外匯擔保項下的人民幣貸款、人民幣保函業(yè)務、進出口押匯、打包貸款、進口開證、福費廷、提貨擔保、出口退稅保證貸款等。3國際業(yè)務部門與公司業(yè)務處、信貸管理處、資產負債比例管理處在貸款營銷、規(guī)模與資金安排、貸款審查與審批等方面實行良性互動，真正在具體業(yè)務和工作措施上實現(xiàn)本外幣一體化經營。三、體會和建議(一)客戶分類是客戶關系管理的基礎。1客戶分類的基礎是細分市場。各地區(qū)域內客戶資源等級確定的標準，城區(qū)行與農村行不同，發(fā)達地區(qū)與不發(fā)達地區(qū)不同，行業(yè)不同，新注冊的客戶、新準入的客戶和存量客戶不同，全省不應一個標準。應因地制宜，嚴格細分，按照不同的企業(yè)、行業(yè)制定不同的認定標準對客戶分類，提供相應的服務和營銷策略，實現(xiàn)銀企雙贏的目標。2明確客戶經營的重點。隨著農業(yè)銀行市場定位的重新確立，經營重點逐步轉移，城區(qū)行的業(yè)務經營管理重點應從清收盤活轉移到開發(fā)優(yōu)良客戶方面，在發(fā)展中解決過去遺留的問題，不斷壯大客戶群體。3按照信用風險總量管理客戶。對存量客戶的管理應以信用總量來劃分，信用總量越大，客戶的風險越大，對銀行的牽制作用也越大，對這樣的客戶不能簡單地以信用等級分類管理，應根據單個客戶信用總量制定不同的管理辦法。如果與一般客戶采取相同的等級管理辦法，信用等級的變化會增大銀行風險管理的難度。4區(qū)別對待新準入的客戶。通過市場營銷新準入的客戶之間差別較大，若按照同樣的標準認定新準入客戶都是A級的做法，不是實事求是、客觀公正的工作態(tài)度，會造成對客戶關系維護的難度。據深圳分行介紹，世界零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司剛登陸廣東市場時，按照總行的標準及測算公式，其綜合評價僅30多分，當年虧損達2億多元，屬于C級類客戶，完全不符合農行客戶支持和市場準入的要求。深圳分行在綜合考慮該公司的實力及發(fā)展?jié)摿?，不但對該公司發(fā)放了巨額貸款，而且還采用了信用放款方式，實現(xiàn)了良好的經濟效益。(二)銀行對客戶風險控制的重點必須前移而非后置。嚴格授信管理是控制風險的基礎。強化風險管理應該從信貸后臺向前臺轉移，客戶的授信業(yè)務在風險管理中非常重要。授信額度必須根據客戶的有限責任來確定?，F(xiàn)行的授信指標體系過多依賴企業(yè)財務報表的做法是不十分科學的，與國際銀行業(yè)的慣例也有所差別。對公司類客戶，各級貸審會審議的主要內容應該是對客戶的綜合授信，而不是把主要的精力都放在每一筆具體的貸款或項目的資料審查和審批上。在客戶授信額度內，分業(yè)務品種和貸款權限辦理具體業(yè)務，盡可能簡化業(yè)務流程，提高業(yè)務處理的效率，以適應當前客戶競爭白熱化的需要。(三)一級分行直接經營重點黃金客戶是提高營銷層次和服務水平的關鍵。深圳分行從2002年開始將公司業(yè)務處推向前臺，除進行系統(tǒng)管理之外還有自營近36億元貸款的任務。農行許昌分行在2002年年初成立了“優(yōu)良客戶服務中心”，從全轄篩選出27家優(yōu)良客戶，納入客戶服務中心直接管理，由市分行有關科室分別負責貸款的調查、審查和審議職責，提高了經營層次和工作效率。(四)外匯類客戶是調整農行客戶群體結構的“突破口”之一，必須高度重視國際業(yè)務的發(fā)展。1提高對國際業(yè)務的認識。從三地農行的發(fā)展來看，國際業(yè)務是農業(yè)銀行的一項主體業(yè)務，不應仍放在中間業(yè)務的地位上去認識；國際業(yè)務快速發(fā)展才能適應加入WTO后全球經濟金融一體化的市場競爭需要；外匯類客戶在法人治理結構、經營管理水平、市場反應能力、管理者的基本素質等方面普遍較好，是各家銀行重點爭奪的客戶；國際業(yè)務具有投資小、風險低、收益高的特點，是農業(yè)銀行效益的增長點。因此，我們認為，