順特電氣咨詢項目建議書.ppt

BJS-90503-043-02-01-C,1,明確營銷策略，改進營銷體系，支持順特電氣有限公司實現(xiàn)更新的騰飛 項目建議書 中國，順德 2003年12月20日,咨詢服務合同附件一,BJS-90503-043-02-01-C,2,內(nèi)容 頁碼,A. 項目背景 3 B. 項目目標、具體內(nèi)容和方法 7 項目組織和咨詢顧問簡歷 24 項目預算 35 羅蘭貝格在中國的經(jīng)驗 38,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analysis and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.,BJS-90503-043-02-01-C,A. 項目背景,BJS-90503-043-02-01-C,4,順特電氣以干式變壓器起家，是目前世界上最大的“干變”生產(chǎn)基地,順特電氣介紹,順特電氣始建立于1988年 起初，從德國引進先進的技術和設備，進入當時國內(nèi)尚為空白的干式變壓器制造領域 目前，已成為世界干式變壓器行業(yè)的翹楚 更是國內(nèi)外著名的輸配電設備成套供應商 順特電氣專業(yè)制造的主要產(chǎn)品包括以下五大類 干式變壓器 箱式變壓器 干式電抗器 開關成套器 電力電子成套設備,經(jīng)國家科委認定，被授予“國家高新技術企業(yè)”稱號 從1992年起干式變壓器的國內(nèi)市場占有率一直位居全國第一 2002年干式變壓器產(chǎn)銷量已超過450萬KVA,BJS-90503-043-02-01-C,5,順特電氣志在今后幾年里繼續(xù)發(fā)揮特長，進一步發(fā)展核心產(chǎn)品，開創(chuàng)配電設備市場新局面,2,加快企業(yè)產(chǎn)業(yè)結構調整，促進企業(yè)組織結構優(yōu)化，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,1,堅持以市場為導向，以技術進步為支撐,4,順特電氣計劃用三年時間將銷售額從2003年的10億人民幣增加到2006年的18.5億人民幣,3,在2010年將順特電氣建設成為220KV及以下高中低壓城網(wǎng)電氣成套系統(tǒng)設備的研究、開發(fā)和制造的大型重點骨干企業(yè),建立一流企業(yè) 創(chuàng)世界名牌 成為國際一流的域網(wǎng)電氣設備綜合供應商,BJS-90503-043-02-01-C,6,順特電氣愿與羅蘭貝格聯(lián)手共創(chuàng)美好的未來,順特電氣制定了遠大的發(fā)展目標,羅蘭貝格愿意與順特電氣開展合作,順特電氣針對其五類主要產(chǎn)品都制定了雄心勃勃的增長計劃（2003年到2006年） 干式變壓器從6.22億到9.0億，年增長13% 干式電抗器接地成套產(chǎn)品：從0.75億到2.0億，年增長38.7% 歐變、美變產(chǎn)品：從2.5億到4.0億，年增長17% 開關成套設備：從0.43億到3.0億，年增長90% 電力電子成套設備：從0.1億到0.5億，年增長71% 順特電氣需要建立一個能夠支持多種產(chǎn)品同時進行有效營銷的營銷體系以協(xié)助達到其發(fā)展目標,順特電氣（集團）有限責任公司有意邀請羅蘭貝格就營銷策略、營銷體系和營銷管理體系的設計等課題進行合作 羅蘭貝格公司也非常愿意運用自身專業(yè)化、系統(tǒng)化的工作方法和工具以及在世界及中國電氣行業(yè)領域和營銷領域的豐富經(jīng)驗與順特電氣一起進行上述課題的合作 羅蘭貝格公司也將支持順特電氣在營銷體系的建設、管理和控制等領域迅速取得突破，達到其戰(zhàn)略目標并為培養(yǎng)長遠的總體營銷競爭力奠定基礎，從而在市場上獲得更大的發(fā)展 羅蘭貝格公司更希望能夠與順特電氣建立起長期的合作關系,BJS-90503-043-02-01-C,B. 項目目標、具體內(nèi)容和方法,BJS-90503-043-02-01-C,8,本項目的目標是制定銷售策略，改進營銷體系，協(xié)助順特電氣在2006年實現(xiàn)銷售額18.5億元 (1/2),具 體 任 務,對中國電氣市場和細分市場的未來發(fā)展和變化進行系統(tǒng)的分析，并對市場競爭特點進行判斷，確定外部市場的發(fā)展對營銷體系的影響和要求 分析客戶需求，根據(jù)特點，對客戶進行分類及優(yōu)先排序，確定重點客戶 分析順特電氣未來的營銷目標并確定它們對營銷體系發(fā)展和設計的要求，結合行業(yè)分析的結果，確定影響營銷組織結構和管理體系設計的各項重要因素 對順特電氣目前的營銷體系（銷售策略和銷售政策，組織結構、人員組成、薪酬體系）進行全面分析和診斷，對它的優(yōu)點、缺點進行全系統(tǒng)地闡述 確定未來順特電氣營銷體系設計應該注意和改進的方向 制定適應順特電氣多產(chǎn)品特點的營銷體系的總體管理原則和總體管理模式、管理框架、總體發(fā)展策略和發(fā)展計劃,BJS-90503-043-02-01-C,9,本項目的目標是制定銷售策略，調整銷售組織架構，協(xié)助順特電氣在2006年實現(xiàn)銷售額18.5億元 (2/2),具體任務,設計總部和區(qū)域營銷組織的價值定位和組織結構，制定各部門職能分配的細化方案，明確各層次之間及各職能部門之間的分工和責任 進行總部和區(qū)域營銷組織的部門職能崗位分解、定崗定編 設計關鍵的管理流程（銷售、廣告推廣、營銷財務、信用管理、渠道管理、協(xié)調管理、價格管理、產(chǎn)品策劃等） 設計順特電氣的營銷信息/報告管理系統(tǒng)（MIS系統(tǒng)） 設計順特電氣營銷人員的激勵和評價系統(tǒng)（PAS系統(tǒng)）,具 體 任 務,BJS-90503-043-02-01-C,10,本項目將按照三個階段，十二個模塊進行，計劃在十二周內(nèi)完成,階段一：內(nèi)外部分析,階段二：營銷體系設計,階段三：流程設計,1,項目啟動 項目目標與內(nèi)容細化 項目工作小組及分工 詳細的項目執(zhí)行計劃及進度,5,營銷體系設計的關鍵要素 確定影響營銷體系設計的關鍵要素，并判斷相互關系及作用 確定關鍵因素的優(yōu)先排序,6,營銷策略總體設計 銷售策略 渠道組合 銷售政策,7,營銷組織結構設計 營銷組織結構調整方案 部門配置 部門職能崗位化（定崗，定編）,9,營銷管理流程 銷售管理流程 風險控制流程 營銷財務管理流程,8,營銷信息系統(tǒng) 信息管理部門職責界定 營銷信息系統(tǒng)總體框架 主要信息管理流程,10,營銷人員評價激勵體系 銷售激勵政策 關鍵業(yè)績指標體系 營銷內(nèi)部審計時間規(guī)劃,11,具體實施計劃 實施計劃制定 關鍵進程控制指標 關鍵進程時間安排 操作人員安排,12,初期實施計劃的支持 支持實施計劃的初期執(zhí)行 檢驗初期執(zhí)行的實施效果,BJS-90503-043-02-01-C,11,項目啟動會的目的是建立項目團隊，確定合作職責，就項目目標、內(nèi)容和信息需求達成共識,階段一模塊1：項目啟動會三天,項目內(nèi)容,方法,就聯(lián)合項目的操作達成共識并進行明確分工,首先必須明確項目的目標以及達成目標所需要的工作內(nèi)容 其次是細化工作內(nèi)容，詳細編制各項工作內(nèi)容的行動步驟 在聯(lián)合項目運作團隊中進行任務分工和職責安排 制定各項工作的先后順序和進展時間表 為各項工作的進展設定控制點 確定所需要的信息資料和獲取途徑,聯(lián)合項目小組召開專題研討會 專題報告 提出假設 達成共識,預期結果,項目 啟動會,1,BJS-90503-043-02-01-C,12,順特電氣營銷戰(zhàn)略審計目的在于了解順特的總體戰(zhàn)略及營銷戰(zhàn)略,階段一模塊2：順特電氣營銷戰(zhàn)略審計 二周,項目內(nèi)容,方法,了解順特總體發(fā)展戰(zhàn)略 了解順特營銷戰(zhàn)略,了解順特總體發(fā)展戰(zhàn)略 分析公司總體發(fā)展戰(zhàn)略對營銷戰(zhàn)略的要求 分析順特電氣的產(chǎn)品組合和策略 分析順特電氣的價格策略 分析順特電氣的渠道組合 分析順特電氣的促銷策略 分析目前公司營銷戰(zhàn)略與公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的匹配程度,案頭研究 因特網(wǎng) 基準比較 內(nèi)部訪談 內(nèi)部資料分析,預期結果,順特電氣 營銷戰(zhàn)略 審計,2,BJS-90503-043-02-01-C,13,順特電氣營銷組織的審計目的在于了解順特電氣營銷體系的運營情況,階段一模塊3：營銷組織診斷 二周,項目內(nèi)容,方法,分析順特電氣目前的營銷策略對營銷組織的影響 分析和研究順特電氣營銷系統(tǒng)目前總體的營銷組織結構和管理模式 分析順特電氣營銷組織關鍵部門職能界定和存在的主要問題 分析順特電氣目前的主要營銷管理流程體系（包括項目管理流程、廣告推廣流程、營銷財務流程、信用管理流程、營銷支持流程、營銷信息管理流程、營銷人員管理流程等） 分析營銷系統(tǒng)的激勵體系,案頭研究 因特網(wǎng) 基準比較 內(nèi)部訪談 資料分析,預期結果,營銷組織 診斷,3,了解順特營銷系統(tǒng)的運營情況 了解順特營銷系統(tǒng)的優(yōu)劣勢,BJS-90503-043-02-01-C,14,行業(yè)市場發(fā)展分析是了解配電設備市場的基本特征和行業(yè)發(fā)展趨勢,階段一模塊4：行業(yè)市場發(fā)展分析 四周,項目內(nèi)容,方法,了解該產(chǎn)業(yè)的基本特征和發(fā)展趨勢 了解競爭對手 了解客戶需求,未來3-5年內(nèi)配電市場的總體發(fā)展趨勢和細分市場的發(fā)展和變化趨勢 各項營銷要素的發(fā)展和變化（包括價格走向、渠道發(fā)展、營銷方式的變化、產(chǎn)品流行趨勢、新的服務理念等） 消費需求及變化趨勢（產(chǎn)品需求、購買習慣、服務要求等） 主要競爭對手的營銷體系的優(yōu)劣勢分析（選12家，具體對象將與順特電氣共同確定） 外部市場環(huán)境變化對營銷組織、管理體系、渠道組合的要求和影響,專家訪談 案頭研究 羅蘭貝格數(shù)據(jù)庫 因特網(wǎng) 基準比較 客戶訪談 競爭對手訪談 市場調查,預期結果,行業(yè)市場 發(fā)展分析,4,BJS-90503-043-02-01-C,15,本模塊將界定營銷組織設計的關鍵要素,階段一模塊5：營銷組織結構設計關鍵要素分析 一周,項目內(nèi)容,方法,確定營銷策略的關鍵要素,頭腦風暴 基準比較 小組討論 內(nèi)部訪談,預期結果,營銷組織 結構 設計 關鍵要素 分析,5,列舉、分析和確認影響未來順特電氣總體營銷組織結構設計的各項關鍵要素，并將其優(yōu)先排序 將其優(yōu)先排序 營銷組織 管理流程 外部市場 確定總體管理框架,競爭對手 營銷策略 營銷渠道,BJS-90503-043-02-01-C,16,在階段一結論的基礎上，根據(jù)順特電氣的發(fā)展戰(zhàn)略，確定順特電氣的總體營銷策略,階段二模塊6：營銷策略的總體設計 二周,項目內(nèi)容,方法,制定順特電氣的總體營銷策略,了解順特銷售預算 確定銷售策略 設計最佳渠道組合 制定銷售政策 順特電氣總體營銷策略設計,小組討論 案例分析 頭腦風暴 基準比較,預期結果,營銷策略 總體設計,6,BJS-90503-043-02-01-C,17,在確定了營銷策略之后，下一步是制定營銷組織結構的設計,階段二模塊7：營銷組織設計 二周,項目內(nèi)容,方法,制定順特電氣營銷組織結構,營銷組織結構調整方案 部門配置 部門之間的協(xié)調 部門職能崗位化（定崗，定編）,羅蘭貝格數(shù)據(jù)庫 羅蘭貝格專家訪談及研討 產(chǎn)業(yè)分類標準 案例分析 小組研討 基準比較 內(nèi)部訪談,預期結果,營銷組織 結構設計,7,BJS-90503-043-02-01-C,18,本模塊是對根據(jù)新的營銷策略及營銷組織結構的制定，進一步設計和修改營銷的主要流程*,階段二模塊8：營銷流程設計 四周,項目內(nèi)容,方法,制定順特電氣的主要營銷流程,界定順特電氣主要營銷流程 選擇主要的售前及售后流程進行分析設計 營銷管理流程（廣告資源的分配、廣告管理、促銷管理） 銷售管理流程（項目管理、開單和發(fā)貨、結算、貨款回收、渠道管理和控制、售后服務管理） 風險控制流程（信用額度管理、應收帳款管理） 營銷財務管理流程（預算分配、預算實施監(jiān)控、現(xiàn)金流管理、費用報銷監(jiān)督機制、內(nèi)部結算體系）,羅蘭貝格數(shù)據(jù)庫 羅蘭貝格專家訪談及研討 案例分析 小組研討 基準比較 內(nèi)部訪談,預期結果,主要 營銷流程 設計及 修改,8,* 根據(jù)討論分析，確定主要流程進行設計,BJS-90503-043-02-01-C,19,本模塊目標是制定、修改順特電氣的營銷信息收集、分析及反饋系統(tǒng),階段三模塊9：營銷信息系統(tǒng)（MIS） 五周,項目內(nèi)容,方法,制定順特營銷的信息系統(tǒng),界定營銷信息系統(tǒng)的主要目的 設計營銷信息管理的總體架構 制定營銷信息管理的組織職能劃分（即確定主要營銷信息及主要營銷信息的收集、儲存、初步分析、深度分析、形成結論等職能在不同部門、層次之間的劃分） 設計主要信息管理流程 制定各層次、各主要部門應該提供營銷信息報告/報表目錄建議,羅蘭貝格數(shù)據(jù)庫 專家訪談及研討 財務工具 小組研討 基準分析,預期結果,營銷信息 系統(tǒng) （MIS）,9,BJS-90503-043-02-01-C,20,本模塊目標是制定、修改順特電氣營銷人員的薪酬體系,階段三模塊10：營銷人員評價考核體系（PAS） 五周,項目內(nèi)容,方法,制定、修改順特電氣的基本營銷薪酬體系,了解順特電氣的營銷預算計劃 營銷人員的基本薪酬體系 營銷人員的基本考核指標體系 營銷人員的考核指標體系的量化方法 人員選撥和評價機制,羅蘭貝格數(shù)據(jù)庫 內(nèi)部訪談 小組研討 專家討論 基準分析,預期結果,營銷人員 評價考核 體系 （PAS）,10,BJS-90503-043-02-01-C,21,本模塊的主要目的是，根據(jù)營銷策略組織框架及營銷流程的建議，制定基實施計劃,階段三模塊11：制定實施計劃 一周,項目內(nèi)容,方法,制定總體的時間表、里程碑、人員安排計劃及實施方案,確定營銷體系變革的具體內(nèi)容和重要性程度 確定營銷體系變革的總體時間框架和進程 確定變革的關鍵進程和關鍵控制點 確定每個階段的人員需求,羅蘭貝格數(shù)據(jù)庫 專家訪談及研討 小組研討,預期結果,制定 實施計劃,11,BJS-90503-043-02-01-C,22,在營銷策略及實施方案設計結束后，羅蘭貝格公司非常愿意在實施過程中提供專業(yè)化的支持和幫助,階段三模塊12：初期實施支持 一周,項目內(nèi)容,方法,注：初期實施支持的時間將是一周，此后羅蘭貝格繼續(xù)參與支持的方式及程度，將在此項目結束時另行商定,制定和細化方案行動計劃和時間表 幫助組織管理實施人員安排 對實施方案的運作提供階段性的控制和檢查 對實施人員提供培訓對方案實施的最終結果進行評估并提供建議,項目管理建議 培訓 人員參與 訪談,實施支持,12,BJS-90503-043-02-01-C,23,項目的時間安排,階 段 一,階 段 二,階 段 三,項目組研討會,中期報告,最終報告,1,2,3,4,5,6,7,8,9,項目模塊,10,11,12,初期實施計劃實施支持,12,BJS-90503-043-02-01-C,C. 項目組織和咨詢顧問簡歷,BJS-90503-043-02-01-C,25,根據(jù)我們的經(jīng)驗，由雙方共同組成的項目管理和實施組織將是項目成功的關鍵,羅蘭貝格亞洲總裁馮凱樂先生和吳琪先生將承擔羅蘭貝格公司在該項目中的全面責任，任務是為項目總體方向作決策，聽取項目階段成果匯報，決定下一階段工作方向。馮凱樂先生是羅蘭貝格的高級合伙人，在咨詢行業(yè)有20多年的經(jīng)驗，是銷售方面的行業(yè)專家。吳琪先生擁有兩個碩士學位，是羅蘭貝格公司合伙人兼北京辦共室總經(jīng)理，擁有多個大型項目的管理經(jīng)驗，尤其擅長組織結構及工作流程的設計及實施。吳琪先生在中國地區(qū)管理過20余個大型項目 羅蘭貝格將成立專家小組, 在整個項目進程中提供指導性意見 羅蘭貝格公司將由羅元先生擔任項目經(jīng)理。羅元先生是羅蘭貝格公司的高級項目經(jīng)理，在電力產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)和制造方面具有多年的工作經(jīng)驗，并在咨詢行業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及市場營銷策略制定方面擁有豐富的經(jīng)驗 。他們將得到5位在電力行業(yè)、開發(fā)規(guī)劃方面富有經(jīng)驗的咨詢顧問的支持 順特電氣的內(nèi)部項目組成員及項目經(jīng)理在項目過程中，應當拿出不少于50%時間放在項目上 在項目開始前，我們將共同制訂詳細的項目組織、人員配置和行動計劃。我們希望順特電氣也能提出參加聯(lián)合項目組的詳細名單。經(jīng)驗告訴我們雙方在項目運作過程中的密切配合是項目成功的關鍵，而且將直接影響項目建議的執(zhí)行效果,BJS-90503-043-02-01-C,26,整個項目的組織分成三個層次：項目執(zhí)委會、項目管理和項目小組，并得到羅蘭貝格專家小組的支持,項目執(zhí)委會,順特電氣有限公司,待定,羅蘭貝格,項目管理,順特電氣有限公司,待定,羅蘭貝格,項目小組,順特電氣有限公司,待定,羅蘭貝格,Dr.Von Keller 吳琪 其他委員*,羅元,項目專家委員會,羅元 先生,吳維一 先生 陳鋼 先生 周煒 先生 楊一朋 先生,Nobert Stoeck 博士 其他專家*,* 非羅蘭貝格公司的內(nèi)部專家 *按項目需求而定,BJS-90503-043-02-01-C,27,工作經(jīng)驗,語言,教育背景,項目執(zhí)委會：馮凱樂博士,職位： 合伙人,出生年份: 1950,國籍： 德國,1970-1971 1971-1974,日內(nèi)瓦大學法律專業(yè) 瑞士圣加倫大學 經(jīng)濟管理碩士 瑞士國家基金獎學金 跨文化管理博士,1977-1980,德語 英語 法語 意大利語,羅蘭貝格國際管理咨詢公司 慕尼黑 戰(zhàn)略功能中心經(jīng)理 貝塔斯曼公司 印刷品戰(zhàn)略規(guī)劃總裁 羅蘭貝格國際管理咨詢公司 慕尼黑/柏林 高級合伙人，負責私有化、 兼并/收購和東歐業(yè)務 瑞士圣加倫大學 國際學學院院長 羅蘭貝格國際管理咨詢公司 高級合伙人/亞太總裁,1982-1987 1987-1988 1989-1995 1996-1997 1998至今,戰(zhàn)略發(fā)展 私有化 兼并/收購 組織結構 結構重組 并購后整合,媒體和信息業(yè) 服務業(yè)零售業(yè) 消費品業(yè) 零售業(yè),方法和能力,行業(yè)經(jīng)驗,主要項目,設計，實施托管局的組織結構，并進行法律法規(guī)方面的準備，在1990至1994年12月，完成大約1000家企業(yè)的私有化 在匈牙利、羅馬尼亞、烏克蘭、俄羅斯聯(lián)邦等地實施私有化方案 東德科學院機構重組和部分私有化 重組俄羅斯最大的汽車制造企業(yè)制訂俄羅斯鋼鐵行業(yè)的重組方案 多家中國大型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和組織機構重組 主要中國客戶有：長虹，聯(lián)想，中國移動，東方創(chuàng)業(yè)等,更新時間：03/2003,BJS-90503-043-02-01-C,28,研究領域,主要項目,行業(yè)經(jīng)驗,職業(yè)經(jīng)歷,語言,教育背景,項目執(zhí)委會：吳琪,1986-1990,浙江大學 經(jīng)濟學學士,英語 中文 (母語),1990-1991,北京北辰集團培訓中心 教師,耐用消費品 航空公司 貿(mào)易 房地產(chǎn) IT,一家世界領先的氣泵制造商在中國的合資企業(yè)的扭虧方案制定與實施 一家著名的農(nóng)用車集團上市前的并購整合方案與組織結構方案設計 一家中國領先的白色家電制造商的多品牌戰(zhàn)略方案、品牌管理流程設計和銷售渠道研究 一家中國最大的消費電子類產(chǎn)品制造商的 “快贏”方案設計和銷售組織再造 二家國家大企業(yè)工委直屬的國有大型外貿(mào)公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和組織結構總體轉型方案設計 中國最著名的IT制造企業(yè)的品牌現(xiàn)狀評估 德國著名的電信公司的銷售渠道創(chuàng)新方案設計 為中國最大的航空公司設計戰(zhàn)略、組織以及并購后的整合方案,1994-1996,中國人民大學碩士研究生班 貨幣銀行學專業(yè),2000-2002,中歐國際工商學院 EMBA,戰(zhàn)略 成本會計,1992-1995,中國光大國際信托投資公司 高級項目經(jīng)理,1995-1999,羅蘭貝格戰(zhàn)略咨詢公司北京辦事處，咨詢顧問,1999-2001,羅蘭貝格戰(zhàn)略咨詢公司北京辦事處，項目經(jīng)理/北京辦事處總經(jīng)理,自-2002,羅蘭貝格戰(zhàn)略咨詢(上海)公司副總裁，合伙人,更新時間：03/2003,職位： 合伙人,財務重組 組織結構創(chuàng)新,BJS-90503-043-02-01-C,29,方法能力,主要項目,行業(yè)經(jīng)驗,專業(yè)經(jīng)驗,語言,教育背景,Norbert Stoeck 博士,職位: 高級項目經(jīng)理,國籍: 德國,1978-1982,羅蘭貝格國際咨詢管理公司,1996-1998,工商管理碩士,博士 研究方向：貿(mào)易展覽工業(yè)的國際化戰(zhàn)略,1982至今,發(fā)展戰(zhàn)略 市場/營銷 重組/轉型 金融財務,德語 英語,多個重組/轉型項目(汽車及零部件供應商、電子工業(yè)、機械制造) 制定國際展覽會的經(jīng)濟計劃 為上海機床廠制定戰(zhàn)略計劃(1985) 貿(mào)易博覽會的規(guī)劃設計 EXPO1998，2000，2002 上海浦東國際展覽中心(1997) Cebit, Automechanika等 北威州2012奧運會申請,機械制造 電子工業(yè) 汽車及配件 貿(mào)易交易會,BJS-90503-043-02-01-C,30,方法能力,主要項目,專業(yè)經(jīng)驗,語言,學歷,項目經(jīng)理：羅元,職位: 高級項目經(jīng)理,中文 英語,企業(yè)戰(zhàn)略策劃 企業(yè)發(fā)展設計 戰(zhàn)略實施,更新時間: 07/2003,1998-2000 1991-1992 1987- 1991,芝加哥大學工商管理學碩士 （MBA） 佐治亞理工學院工程碩士 電機系 （MSEE） 佐治亞理工學院工程學士 電機系 （BSEE）,行業(yè)經(jīng)驗,能源/電力 高科技 軟件/硬件開發(fā) IT,2003- 至今 2000-2003 1999 1997-1998 1991-1997,羅蘭貝格國際管理咨詢 上海有限公司 麥肯錫咨詢公司 咨詢顧問 Netscape Communications 項目經(jīng)理 美國英特爾 高級工程師 美國諾信有限公司 工程師,在企業(yè)的戰(zhàn)略策劃及業(yè)務開發(fā)方面有豐富經(jīng)驗。經(jīng)驗包括， 為一家工業(yè)企業(yè)制定并實施2.2億美元市場發(fā)展戰(zhàn)略, 并協(xié)助其制定實施追綜計劃 為一家500強企業(yè)制定五年內(nèi)100億元的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 為一家中國電信企業(yè)制定與德國企業(yè)合并后產(chǎn)品優(yōu)選戰(zhàn)略 為中國軟件企業(yè)制定外包發(fā)展戰(zhàn)略 為北美一州政府所轄之工業(yè)研究基地的繼續(xù)開發(fā)提供戰(zhàn)略咨詢及價值定位,量化分析 市場調查及數(shù)據(jù)分析 市場發(fā)展預測,BJS-90503-043-02-01-C,31,方法和能力,主要項目,行業(yè)經(jīng)驗,專業(yè)經(jīng)驗,語言,教育情況,咨詢顧問: 吳維一,職位: 高級咨詢顧問,中文 英語 日語 西班牙語,1982-1986 2000-2001,浙江大學自動化儀表專業(yè) 工學士,中歐國際工商學院 工商管理碩士,1986-1997 1997-1998 1998-2000 2000-2001 2001至今,上海電度表廠 開發(fā)部經(jīng)理、副總工程師、營銷廠長 上海儀表（集團）有限公司 戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理 申銀萬國證券股份有限公司 項目經(jīng)理 ABB（中國）投資公司 羅蘭貝格國際管理咨詢公司 咨詢顧問,機電儀表 金融服務 醫(yī)藥 港口集裝箱 新能源開發(fā)利用 食品飲料,上海醫(yī)藥資產(chǎn)重組及發(fā)行新股上市 上海港集裝箱上市 申銀萬國證券實業(yè)重組 上海杏林科技藥業(yè)上市準備 上海泛華能源上市準備 上海奉浦工業(yè)區(qū)債轉股項目 ABB中國投資機會分析 維維股份,私有化和兼并/收購 企業(yè)評估 戰(zhàn)略分析與方案 市場營銷,更新時間：03/2003,BJS-90503-043-02-01-C,32,方法和能力,主要項目,行業(yè)經(jīng)驗,專業(yè)經(jīng)驗,語言能力,教育背景,咨詢顧問：周煒,職位: 咨詢顧問,1992-1997,北京外交學院 (第一學位)外交與國際研究 (第二學位)國際法,中文 英語,中國易聘網(wǎng)絡公司 規(guī)劃及發(fā)展戰(zhàn)略 高級顧問 羅蘭貝格國際管理咨詢（上海） 有限公司 咨詢顧問,1999-2000 2000至今,家電 醫(yī)藥/保健品 紡織服裝 電子商務,國內(nèi)某大型外貿(mào)企業(yè)戰(zhàn)略,組織結構 歐洲某著名電子商務平臺中國市場進入戰(zhàn)略 歐洲某行業(yè)組織中國市場戰(zhàn)略分析 某大型工業(yè)園區(qū)：產(chǎn)業(yè)定位、開發(fā)模式及招商策略 歐洲某著名潔具公司企業(yè)重組 國內(nèi)某知名醫(yī)藥保健品企業(yè)戰(zhàn)略， 營銷組織結構，上市方案設計 歐洲某著名成衣商跨國兼并收購 日本某知名軟件制造商的投資戰(zhàn)略和合作投資伙伴篩選 家電電子商務研究,企業(yè)重組 企業(yè)上市/兼并收購 戰(zhàn)略分析 銷售及營銷 電子商務,1997-1999,倫敦經(jīng)濟學院國際政治與經(jīng)濟 (第一碩士) 信息系統(tǒng)管理 (第二碩士）,更新時間：07/2003,BJS-90503-043-02-01-C,33,方法和能力,主要項目,行業(yè)經(jīng)驗,專業(yè)經(jīng)驗,語言,教育情況,咨詢顧問：陳鋼,職位：咨詢顧問,中文 英文,制造業(yè) 汽車業(yè) 食品業(yè),國內(nèi)某領先乳品企業(yè)的戰(zhàn)略重組、新業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略 歐洲某領先跨國企業(yè)的供應鏈管理和庫存管理項目供應商管理庫存（VMI） 歐洲某跨國企業(yè)的知識管理項目 國內(nèi)汽車業(yè)領先公司的戰(zhàn)略定位、發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營策略,公司戰(zhàn)略 供應鏈管理 企業(yè)系統(tǒng)建模與分析,更新時間：03/2003,BJS-90503-043-02-01-C,34,工作經(jīng)驗,語言,教育背景,咨詢顧問: 楊一朋,職位： 高級咨詢顧問,中文-國語 英語 中文-粵語,戰(zhàn)略規(guī)劃 財務管理與預算規(guī)劃 兼并收購 并購后整合 結構重組,快速消費品 綜合性集團公司 高新技術園區(qū),方法和能力,行業(yè)經(jīng)驗,主要項目,參與某國家級高新技術園區(qū)戰(zhàn)略規(guī)劃與咨詢 領導某消費品公司制訂企業(yè)戰(zhàn)略及財務規(guī)劃 參與兼并收購，組建中國最大的啤酒集團，領導并購后集團的財務整合，制訂企業(yè)財務政策與流程，設計并實施成本控制體系 參與某綜合性集團公司結構重組及其管理報告體系的設立 參與某大型消費品企業(yè)的ERP實施,更新時間：10/2003,1990-1994,會計學學士 對外經(jīng)濟貿(mào)易大學 北京，中國 中國注冊會計師協(xié)會會員 英國特許會計師公會會員 工商管理碩士 倫敦商學院 校長名單 (授予學業(yè)成績在前10%的學員) 倫敦，英國,2001-2003,1995-1996,1998-2000,沈陽華潤雪花啤酒有限公司 管理會計 華潤創(chuàng)業(yè)有限公司 （香港恒生指數(shù)成份股公司） 項目部助理經(jīng)理 華潤創(chuàng)業(yè)有限公司 項目部副經(jīng)理 大連華潤油脂化學有限公司 財務總監(jiān) 羅蘭貝格國際管理咨詢公司 高級咨詢顧問,1994 -1997 1997-1999 1999-2000 2000-2001 2003至今,BJS-90503-043-02-01-C,D. 項目預算,BJS-90503-043-02-01-C,36,本項目總預算合計人民幣230萬元,根據(jù)我們的慣例，我們核算了這樣一個項目的工作量和人員投入并以此收費 相關雜費包括咨詢?nèi)藛T差旅費及其他費用，如營業(yè)稅、購買調查報告的費用、行業(yè)專家咨詢、其他交通費用、文檔制作、通訊、羅蘭貝格專家咨詢、以及羅蘭貝格全球信息中心費用等 具體付款方式將由雙方在合同文本簽定時另行商定 我們按1:8.28的美元匯率進行計算,本項目的咨詢費 人民幣 專業(yè)咨詢費全價 240萬元 相關雜費 52萬元 總額 292萬元 折扣(26%） （62萬元 ) 總計收費 230萬元,BJS-90503-043-02-01-C,37,羅蘭貝格愿意以最高工作質量及最優(yōu)惠的待遇與順特電氣結成長期穩(wěn)定的合作關系，以支持順特電氣實現(xiàn)新的騰飛*,另外，基于本項目的特殊情況，羅蘭貝格愿額外做出保證以表誠意 從本項目中提出20萬元人民幣，即10%的項目經(jīng)費作為“下一個項目的儲備基金”。即若在2004年度內(nèi)有第二個項目簽署，此20萬元可以從下一個項目中除去。 除本項目外的其他順特電氣項目，凡簽約日期在2004年內(nèi)，羅蘭貝格愿意在給予順特電氣最佳客戶最低價格的基礎之上，使順特電氣在咨詢費用上享有額外附加20%的折扣 因此，我們忠心希望能有機會與順特電氣合作成功 根據(jù)初步協(xié)定，本項目計劃于2004年2月的第一周正式啟動，全體項目組成員計劃于2月16日加入項目的全職工作。本項目主體任務計劃于2004年4月16日結束。 2003年4月16日至2004年4月23日，項目組將保留兩位成員執(zhí)行一周的初期項目實施支持工作。本項目全體任務將于2004年4月23日結束,*項目合同需要雙方另外簽署，本頁并非項目合同。,BJS-90503-043-02-01-C,E. 羅蘭貝格公司支持順特電氣操作此項目的優(yōu)勢,BJS-90503-043-02-01-C,39,作為全球頂尖的管理咨詢顧問公司，羅蘭貝格為全球的客戶提供服務,2002年咨詢收入約5.5億美金 1,700 員工 23個國家33個辦公室,Amsterdam Barcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Detroit Dusseldorf Frankfurt Hamburg Kiew Lisbon London Madrid Milan Moscow Munich New York Paris Prague Riga Rome San Francisco Santiago Sao Paulo Shanghai Stuttgart Tokio Vienna Warschau Zurich,BJS-90503-043-02-01-C,40,企業(yè)戰(zhàn)略,兼并、合營,企業(yè)重組,組織、人力資源管理,市場營銷/銷售,運營戰(zhàn)略,IT/電子商務,功能中心,咨詢顧問 小組,咨詢顧問 小組,咨詢顧問 小組,咨詢顧問 小組,咨詢顧問 小組,咨詢顧問 小組,咨詢顧問 小組,咨詢顧問 小組,咨詢顧問 小組,我們成功的關鍵：確保行業(yè)經(jīng)驗和功能方法的有效組合,BJS-90503-043-02-01-C,41,羅蘭貝格在中國已經(jīng)保持了10年的高速發(fā)展,營業(yè)額增長,年末雇員人數(shù),+7400%,+60%,+57%,+35%,+48%,+45%,中國咨詢中心在慕尼黑成立,上海代表處成立,北京和香港 代表處成立,羅蘭貝格國際管理咨詢 (上海)有限公司成立,+30%,+100%,+91%,BJS-90503-043-02-01-C,42,我們的業(yè)務：主要集中在八大功能領域,發(fā)展戰(zhàn)略管理,組織機構和管理體系,人力資源管理,網(wǎng)絡經(jīng)濟/電子商務,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定 公司業(yè)務發(fā)展目標的制訂 產(chǎn)品競爭策略制定 市場進入戰(zhàn)略(市場國際化、新業(yè)務進入等),組織的核心能力確定 公司治理結構的方案設計 (控股公司)組織機構設計 管理體系方案設計,人事管理診斷 職務/工資體系設計 激勵機制設計 目標管理方案和業(yè)績評價方案的制定 人力資源管理流程設計,公司IT戰(zhàn)略制定 公司電子商務戰(zhàn)略的制定 電子商務解決方案的評估 業(yè)務流程再造(BPR),市場營銷,企業(yè)重組,收購兼并,運營管理,營銷診斷和市場研究 品牌/多品牌戰(zhàn)略的制定 營銷組織設計及其管理流程設計 營銷信息系統(tǒng)設計 銷售業(yè)績提升,機構重組設計 業(yè)務重組的方案設計 業(yè)務管理流程的重組設計 實施支持,購并策略制定 購并后整合潛力分析 購并后整合方案設計 實施支持,生產(chǎn)布局和流程優(yōu)化 供應鏈管理 產(chǎn)品研發(fā)管理 全面質量控制,BJS-90503-043-02-01-C,43,原因 1: 羅蘭貝格已經(jīng)在中國建立起了一個國際品牌的形象，成為公認的一流咨詢公司,1995年，由一支接受過德國教育的華人團隊在北京與上海設立辦事處,延襲了歐洲本部的作風，一貫堅持嚴謹?shù)墓ぷ黠L格 項目結果深受中國本地客戶及大型跨國公司的好評，70% 的客戶成為長期客戶,躋身于中國最優(yōu)秀的咨詢公司競爭行列 80% 以上的項目都與麥肯錫等公司競爭并取勝,同時我們也得到來自我們?nèi)蚰芰χ行暮椭R中心的強大支持,在線全球數(shù)據(jù)庫的月訪問量超過1000次,BJS-90503-043-02-01-C,44,原因2: 我們90%的收入來自中國客戶，而戰(zhàn)略咨詢項目始終占有我們服務項目中的最大比例,100%,跨國公司,中國客戶,組織,銷售/ 市場、品牌管理,戰(zhàn)略與并購,成本削減,市場進入,其他,100%,100%,100%,8%,11%,18%,22%,38%,3%,來自國外與國內(nèi)客戶業(yè)務收入的比較,BJS-90503-043-02-01-C,45,原因3: 我們的客戶以大型上市公司以及聲譽卓著的國有企業(yè)為主,2000 2002年業(yè)務收