中小企業(yè)的繁殖模式：寄生、共生與超越——重慶琦璐文具連鎖有限公司的案例分析.DOC

企業(yè)研究論文-中小企業(yè)的繁殖模式：寄生、共生與超越重慶琦璐文具連鎖有限公司的案例分析如果我們把企業(yè)視為生物種群，不同種類的企業(yè)與企業(yè)之間就象生物種群之間就可能存在著寄生或共生的關(guān)系。所謂企業(yè)的寄生（Parasite）是根據(jù)生物中的“寄生”定義推理出來的借喻一個能依法獨(dú)立經(jīng)營的公司而不獨(dú)立經(jīng)營，專門從另一個獨(dú)立經(jīng)營的公司獲取利益的一種“經(jīng)營”方式。所謂企業(yè)的共生或共棲（Symbiosis），也是從自然界中兩種都能獨(dú)立生存的生物但又以一定的關(guān)系生活在一起的現(xiàn)象中借喻企業(yè)與企業(yè)之間優(yōu)勢互補(bǔ)、共同存亡的經(jīng)營模式。應(yīng)該說，寄生和共生對所有企業(yè)都有借鑒意義，但是，相對于獨(dú)立生存能力很強(qiáng)的大公司來說，中小企業(yè)的孤軍作戰(zhàn)能力較弱，巧妙地利用“寄生”或“共生”的原理，顯得尤其重要。首先從一個案例講起：重慶琦璐文具連鎖有限公司（后文簡稱“琦璐”）是坐落在重慶市渝中區(qū)大坪虎頭崖1號的一家專業(yè)從事文具連鎖店的企業(yè)。該企業(yè)成立于1997年，當(dāng)時僅僅只有一個10平方米的小門面，該公司總經(jīng)理杜健先生在經(jīng)營發(fā)展過程中，緊緊地依托重慶山城超市的發(fā)展而逐步壯大，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為30多個連鎖店，員工200多人，年銷售收入近五千萬元，利潤三、四百萬元的中小型企業(yè)了（如果根據(jù)新式劃分標(biāo)準(zhǔn)，5000萬的企業(yè)剛好處于中型企業(yè)和小型企業(yè)的分界線）。重慶琦璐的寄生重慶琦璐開業(yè)之時僅僅只有一個10平方米的小門面，以經(jīng)營小百貨為主，靠買賣煙酒、飲料、副食等小商品獲取微利生存，有時還入不敷出。一個偶然的機(jī)會，得到了山城超市招租文具門面的消息，杜健就抱著試試的心態(tài)，開始從小巷子里面的小店面搬遷到了山城超市，“正正規(guī)規(guī)”地營業(yè)了。由于山城超市的門面大、地理位置好、人流量也大，琦璐第一個月就盈利，以后月月攀升。山城超市正處于“青壯年”時期，從渝中區(qū)開到了大坪，再開到了楊家坪，接著又是石坪橋、沙坪壩、觀音橋、上清寺、牛角頭連鎖店一家接著一家地開，然而這時的琦璐只是剛剛學(xué)會走路的孩子，能不能象山城超市那樣分店一個接著一個地開呢？ 這時，琦璐果敢地依據(jù)“寄生、共生”的原理，將自己寄附在山城超市身上，不但吸取他們的管理經(jīng)驗(yàn)，也吸取他們的發(fā)展模式，山城超市開在哪里，琦璐就開在哪里。依托山城超市的發(fā)展，琦璐現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成了擁有30多個連鎖店，員工200多人，年銷售收入近五千萬元，利潤三、四百萬元的中小型企業(yè)的臨界點(diǎn)上了。 但有人認(rèn)為“寄主”公司屬于非法取得利益的公司，是在經(jīng)營管理層次變態(tài)情況下的變態(tài)公司，是投機(jī)行為，是得不到國家法律保護(hù)的（李少琨，2002）。更有甚者，他們認(rèn)為經(jīng)濟(jì)團(tuán)體不到市場上尋求生存機(jī)會，而是通過一定的手段依存于另一經(jīng)濟(jì)團(tuán)體身上，源源不斷地從中吸取營養(yǎng)的行為就象人體內(nèi)的寄生蟲一樣，靠從附著體汲取營養(yǎng)而生存著，正在嚴(yán)重侵蝕看我國健康的經(jīng)濟(jì)和政治機(jī)體，有著嚴(yán)重的危害性（沈小平，1997）。他們甚至指出“寄生經(jīng)濟(jì)”的存在，說明了附著體內(nèi)運(yùn)作體制不健康，提出要從黨和人民的全局利益出發(fā)，積極配合工商部門將寄生經(jīng)濟(jì)予以鏟除。 然而筆者發(fā)現(xiàn)，琦璐的“寄生”行為就象孩子在嬰幼時期需要哺育一樣，他需要不斷地吸取營養(yǎng)。如果站在小企業(yè)的角度研究企業(yè)的發(fā)展歷程，筆者甚至認(rèn)為，寄生甚至是任何一個小企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段。小企業(yè)審時度勢，可依附核心企業(yè)，借勢生存（傅璇，1999）。小企業(yè)也可以接納大企業(yè)轉(zhuǎn)移出的部分產(chǎn)品生產(chǎn)線，在大企業(yè)的技術(shù)指導(dǎo)與質(zhì)量監(jiān)督下，其成品以大企業(yè)的品牌包裝進(jìn)入市場，這對力量薄弱的小企業(yè)不失為一種積累實(shí)力，謀求生存空間的捷徑。而 “寄生營銷”戰(zhàn)略便是中小企業(yè)可以“借船出?！笔降膰H營銷戰(zhàn)略。由于中小企業(yè)自身無論是在資金、技術(shù)方面，還是在人力資源和管理經(jīng)驗(yàn)等方面都無法象大型企業(yè)可以在國外建立強(qiáng)大的代理商分銷網(wǎng)絡(luò)甚至建立分公司系統(tǒng)，完全控制和擁有自己的產(chǎn)品流通渠道那樣進(jìn)行海外營銷（楊龍志、張一力，2001）。所以，中小企業(yè)可以搭乘大型企業(yè)，通過為大型企業(yè)的出口產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的配套產(chǎn)品方式達(dá)到出口的目的。不過，仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)，不管是小企業(yè)依附核心企業(yè)的發(fā)展模式還是小企業(yè)“借船出海”的營銷模式，對大型企業(yè)和核心企業(yè)來講，中小企業(yè)的“依附服務(wù)”要么具有附加價值，要么具有分工專業(yè)化的收益。所以準(zhǔn)確地說，這應(yīng)該不算是純粹的寄生，而是半寄生半共生行為。因此筆者認(rèn)為，企業(yè)之間的“互助”是處于寄生和共生之間的生存模式。琦璐與山城的共生 事實(shí)上，在琦璐與山城超市的寄生、共生過程中，還存在一個從寄生到共生的過程。先期，由于琦璐什么也沒有，缺乏資金、缺乏管理、缺乏人才、缺乏渠道、缺乏人流量，這時琦璐將自己“合法”地寄生在山城超市身上，不斷地學(xué)習(xí)、不斷地吸取，當(dāng)然，在吸取的過程中，他自己在不斷地消化，同時，他的成長也不斷地反饋給山城超市，資金積累了、知識學(xué)習(xí)了、業(yè)務(wù)擴(kuò)大了，這時琦璐就將自己發(fā)展中的知識和山城超市共享，形成了共生關(guān)系。在山城超市的發(fā)展過程中遇到了困難，琦璐首先幫他解決，原因很簡單，一旦山城超市跨了，店面沒有了，自然琦璐也就沒有賣地了，琦璐也就跟著跨了。同理，一旦琦璐有什么困難，供貨中斷了，山城超市的文具賣出也就空缺了，而形成以文具為主要業(yè)務(wù)的山城超市的利潤也就枯竭了，所以山城也就首先幫琦璐解決，因?yàn)樗麄兪枪采年P(guān)系了，誰也離不開誰。當(dāng)然，超市與商家存在共生關(guān)系似乎很簡單、也很容易理解，但事實(shí)上，這也給出了我們理解企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)圈中的生存模式，也可以自然地推廣到其他情形。例如，韓保江（2000）從價值鏈理論分析企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可分解為一系列互不相關(guān)但又相互關(guān)聯(lián)的增值活動。由于大企業(yè)、中企業(yè)、小企業(yè)都各有其優(yōu)勢和劣勢，為了在市場競爭中“共同優(yōu)勝”，避免被“共同劣汰”，企業(yè)就在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上可以展開合作，企業(yè)間可以形成共生的網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)實(shí)的理性合作也正在取代殘酷的惡性競爭，而且合作的意識不僅僅存在于企業(yè)之間，而且在企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和管理方式上。當(dāng)然，更進(jìn)一步，企業(yè)“共生”思想也可以用于解釋企業(yè)群落理論，即在企業(yè)群落內(nèi)部，企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與外部環(huán)境之間建立了一定的主客互置的生態(tài)關(guān)系并形成為相對的、特有的群落環(huán)境（陸玲，2001）。顯然，這個企業(yè)群落生態(tài)系統(tǒng)是共生的系統(tǒng)。而共生或共棲的最重要的功能就是能夠產(chǎn)生“剩余”即滿足1+12。重慶琦璐的超越天有不測風(fēng)云，琦璐的發(fā)展也遇到了新的沖擊。在很多地方，北京華聯(lián)、家樂福等大型超市積聚重慶各地，原來一榮俱榮的局面已經(jīng)變成了一毀俱毀了。所以，琦璐必須轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，這時琦璐果敢進(jìn)軍農(nóng)村市場、邊鎮(zhèn)市場等，避開與大型超市面對面的競爭，而山城超市卻依然還在城市硬碰硬地死撐著，這時，琦璐進(jìn)行了第二次決策“超越”于2002年2月通過股權(quán)交換控股了重慶海浪超市有限公司，成立了自己的賣場。也就是說，琦璐公司從寄生、共生，到超越都是企業(yè)發(fā)展的歷史必然過程。現(xiàn)在，盡管琦璐還依然在原來的合作中保持與山城的“共生”，但是他自己的主要業(yè)務(wù)開始逐步轉(zhuǎn)移了，并將原來完全依靠山城的做法逐步轉(zhuǎn)移到依靠自己的身上來，尤其是他所選擇的農(nóng)村戰(zhàn)略，更是琦璐超越的重要標(biāo)志。當(dāng)筆者采訪他要求他對此事發(fā)表看法時，他說，企業(yè)發(fā)展到這一步，已經(jīng)不能再簡單地跟隨另一個企業(yè)走了，必須獨(dú)立地對自己的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行部署。同時，他覺得現(xiàn)在學(xué)的對象多了，不僅可以向山城學(xué)習(xí)、而且可以向華聯(lián)、家樂福等超市學(xué)習(xí)，以前需要遠(yuǎn)距離的學(xué)習(xí)，現(xiàn)在可以面對面地學(xué)習(xí)，因而學(xué)習(xí)成本也大幅度下降，這也成為公司超越的重要原因之一。總之，中小企業(yè)從寄生到共生，再到超越是企業(yè)發(fā)展的必然過程，是企業(yè)審時度勢的必然的理性選擇，也是企業(yè)種群自然“進(jìn)化”的結(jié)果。中小企業(yè)的寄生行為并非全部都是非法行為，必須具體問題具體分析，并將企業(yè)的寄生行為視為中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。參考文獻(xiàn) 傅璇，1999.“高技術(shù)企業(yè)營銷模式的生態(tài)化創(chuàng)新”J.科技進(jìn)步與對策，1999年第6期總第98期p52。 支慶達(dá)，張理，2000.“市場營銷中的共棲現(xiàn)象”J.中國第三產(chǎn)業(yè)，2000年8月號總第92期p36-37。 李少琨，2002.“寄生公司之我見”J.四川會計(jì)，2002年第8期p51 楊龍志/張一力，2001.“中小企業(yè)營銷戰(zhàn)略：避借聯(lián)”J.企業(yè)管理，2001年第3期。 韓保江，2000.“新經(jīng)濟(jì)：神奇與寄生并存”J.中國國情國力，2000年第11期p1920。 孫天琦，2001.“寡頭主導(dǎo)，大、中、小共生的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究”J.人文雜志，2001年第2期p7379。 李永剛，2002.“小企業(yè)群落式裂變衍生的機(jī)理模