快消經(jīng)銷商盈利模式與思路轉(zhuǎn)型.ppt

快消經(jīng)銷商盈利模式與思路轉(zhuǎn)型,第一部分：經(jīng)銷商必須關(guān)注的3大癥狀 第二部分：經(jīng)銷商必須思考16個贏利模式 第三部分：經(jīng)銷商不可不知8個轉(zhuǎn)型思路,曾經(jīng)有位經(jīng)銷商朋友劉老板說過這樣一句經(jīng)典的話：“人家服務(wù)行業(yè)也只是出現(xiàn)三陪的工作人員，而我們這些經(jīng)銷商卻是要全陪?！眲⒗习鍨楹握f出這種的哭笑不得的話呢？ 劉老板在從事食品批發(fā)生意已有10多年了，什么樣的大風(fēng)大浪也都經(jīng)歷了不少，但是依然掙扎在生意的痛苦邊緣，每天生活的提心吊膽，擔(dān)心廠家取消自己經(jīng)銷權(quán)，擔(dān)心廠家縮小自己的經(jīng)銷區(qū)域，擔(dān)心下游網(wǎng)絡(luò)反水、竄貨，擔(dān)心下游客戶不主推自己的產(chǎn)品，每天晚上十一、二才休息，早上四五點鐘就睡不著了，翻來覆去的想生意的事情。廠家一來人，自己要擠破頭的前去陪吃、陪喝、陪玩、陪考察市場、陪接送、陪聊等，逢年過節(jié)還要給企業(yè)關(guān)鍵人物“上上香”避免廠家不高興。你說，劉老板，他活得累不累阿。,一.經(jīng)銷商經(jīng)營現(xiàn)狀分析 二. 現(xiàn)狀的發(fā)展方向,第一部分：經(jīng)銷商必須關(guān)注的3大癥狀,腳 輕,腰 痛,頭 大,一.經(jīng)銷商經(jīng)營現(xiàn)分析,一些經(jīng)銷商的經(jīng)營現(xiàn)狀，我們可以簡單的用六個字進行概括，那就是：頭大、腰痛、腳輕。,盈利模式單一,生存之道狹窄,買賣同質(zhì)嚴(yán)重,缺乏思路,頭大,面對問題，找不出解決問題的方法！,盈利模式單一：利用產(chǎn)品差價盈利，利用返利、政策獲取利潤； 經(jīng)銷商最喜歡玩的招式是，尋找產(chǎn)品、利用產(chǎn)品差價賺錢，后來把產(chǎn)品做死了，在重新尋找產(chǎn)品。反反復(fù)復(fù)。 許多經(jīng)銷商由于盈利模式單一，辛苦十幾年,一不小心,一夜之間又回到解放前!,中小型企業(yè)生存之道有三: 1.榜個大款，跟在后面吃土或者喝湯，賴以生存； 2.做個強盜，到處投機取巧，茍延殘喘； 3.占山為王，形成自己核心優(yōu)勢資源，獨享大餐。,生存之道狹窄： 1.靠榜大款，指望抓個好牌子、好產(chǎn)品依靠品牌拉力、產(chǎn)品張力進行賺錢； 2.靠投機，利用一些新型品牌或者二、三線品牌，進行產(chǎn)品低價銷售，賺取暴利，但一旦產(chǎn)品出現(xiàn)問題，就會惹來一身麻煩。 3.買賣同質(zhì)嚴(yán)重：別人做什么，自己就跟著做什么，造成惡性競爭，結(jié)果一虧一大片，一倒一大片。,這就是我們可愛的經(jīng)銷商朋友造血功能很差，自身缺乏贏利模式，仿佛成功是偶然的，失敗是必然的。,產(chǎn)品管道窄,人才缺失重,資金缺口大,資源短缺,腰痛,人為什么會腰痛？那是因為身體有恙和營養(yǎng)跟不上！,產(chǎn)品管道窄：等待廠家業(yè)務(wù)上門、通過朋友介紹、參加業(yè)內(nèi)招商會議或者行業(yè)內(nèi)招商雜志；（廠家業(yè)務(wù)上門的企業(yè)多是中小型企業(yè)，夸大產(chǎn)品優(yōu)勢、市場投入等；朋友介紹的容易以偏概全，夸大產(chǎn)品優(yōu)勢，信息并非完全準(zhǔn)確；招商會議合雜志同樣容易夸大產(chǎn)品信息，而且騙子較多。）,1.報酬體系，難與人才的市場價值相匹配； 2.缺少人才持續(xù)性培養(yǎng)機制，使人才只能以物質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，讓那些上進心強的人才感到前途迷茫； 3.企業(yè)本身的發(fā)展前景并非特別明顯。,經(jīng)銷商造成這種問題往往表現(xiàn)為以下三種原因：,經(jīng)銷商要解決留住人才的問題，必須要從自身企業(yè)著手,1.給員工一個前景遠大的發(fā)展方向，就是企業(yè)生存的目標(biāo)和價值。 2.給員工一個可持續(xù)性培養(yǎng)規(guī)劃 3.給員工一個合理薪酬。俗話說：小勝靠智，大勝靠德，財散人聚等，都是說靠德和財來留住人才，吸引人才加盟。,許多經(jīng)銷商都有過這樣的經(jīng)歷，如果再能搞到一百萬，吃下廠家政策，今年絕對穩(wěn)賺一筆，不用為了年終那點返利，而去拼了老命去完成任務(wù)指標(biāo)。 由于資金不足，拿不到好的政策，旺季貨源跟不上，眼睜睜的看了別人賺錢。 有的時候，為了完成廠家本月指定的任務(wù)，還不得不押房抵車，到處借款，你說急不急呢？,資金缺口大：關(guān)鍵時刻錢總是嚴(yán)重不足,亂,差,散,管理混亂,腳輕,毛澤東：頭重腳輕根底淺。腳輕那是因為基本功不扎實，下盤不穩(wěn)啊！,(1)制度管理混亂（如：什么事情都是老板說了算，請假借款全看老板一句話的事情） (2)財物管理混亂（如：廠家賬目不清，客戶欠款就是一張白條，貨發(fā)了出去，財務(wù)卻沒有做帳等等） (3)庫存管理混亂（產(chǎn)品分類不清，產(chǎn)品數(shù)量不準(zhǔn)，擺放場所混亂，貨物少了找不到原因等） (4)運營無體系、考核無標(biāo)準(zhǔn)，隱性成本大,亂,(1)員工整體素質(zhì)差（一切全看老板指揮，缺少主動性，面對市場變 化，不愿及時匯報信息，工作就是混日子） (2)員工的執(zhí)行力差（對于老板的命令是一聽、二看、三通過，做事 不講究效率等） (3)贏利能力差 (4)與廠家的溝通協(xié)作差，難以得到有效支持（許多老板面對廠家要 么怕胸腹打包票，要么低三下四乞求廠家支持一下） (5)對下游客戶的吸引力和管理差（對下游客戶缺少掌控能力）,差,(1)面對競爭思路散（跟風(fēng)、模仿、亂投醫(yī)）缺乏系統(tǒng)的思考問題， 適合別人的模式并非一定酒適合自己！ (2)市場及新產(chǎn)品信息散（無收集系統(tǒng)，相信道聽途說、網(wǎng)絡(luò)、雜 志、報廣等） 有這樣一句話：大家都知道的信息一定是貶了值的信息！,散,二.解決現(xiàn)狀的發(fā)展思路,(1)內(nèi)部企業(yè)化：經(jīng)銷商要把自己的公司當(dāng)成一個企業(yè) 打理，也就是要內(nèi)部實施企業(yè)化，不要把自己的公 司當(dāng)成一個經(jīng)營部或者批發(fā)部看待，內(nèi)強才能外盛。 (2)外部品牌化：樹立自身企業(yè)的品牌形象，用品牌影 響廠家、客戶，形成自己競爭力。,(1)充分授權(quán)：把權(quán)力充分分給下屬。 擯棄老板（娘）一言堂統(tǒng)領(lǐng)天下的局面，充分發(fā)揮各部門的優(yōu)勢！ (2)科學(xué)分工：制定工作流程，成立部門。 銷售部，市場部，倉儲物流部，財務(wù)部，人力資源部等 (3)系統(tǒng)管理：成立責(zé)、權(quán)、利管理系統(tǒng)，對員工工作量化管理、目化管 理，使大家都能盡其責(zé)，施其權(quán)，享其力！ (4)重點把握：分清重要問題和非重要問題的主次關(guān)系，該出手出手就出 手，該收手就收手，該抓的抓，該放的放。 (5)老板需要不斷地學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)！主動學(xué)習(xí)，掌握新型贏利模式，追 趕廠家發(fā)展進度。,內(nèi)部企業(yè)化,(1)對于經(jīng)銷商來說無論依靠廣告宣傳也好，口碑宣傳也罷，想在商業(yè)競爭中取得優(yōu)勢競爭力，就必須建立企業(yè)的品牌形象。 (2)與廠家高層建立互動關(guān)系 (3)與廠家的業(yè)務(wù)人員建立關(guān)系 (4)打造自己的樣板市場 (5)增強對下游客戶的吸引力 (6)建立自己的核心競爭力和品牌,外部品牌化,案例：我們看看王老板如何對實現(xiàn)對自己企業(yè)內(nèi)部實施的隊伍管理,王老板是安徽某二級城市的一位經(jīng)銷商，代理經(jīng)銷著華東某市的某一食品品牌。由于去年他在該市將銷售額做到了1700萬元人民幣，在昨天公司總部召開的全國經(jīng)銷商聯(lián)誼表彰大會上，王老板受到公司的高度贊揚和獎金表彰他由前年代理該品牌的銷售額為800萬元人民幣，提升到了1700萬元人民幣，實現(xiàn)了雙倍的飛躍。 公司對他的努力作了充分的表揚，并當(dāng)場獎了10萬元人民幣，以作鼓勵。同時，還邀請他作為經(jīng)銷商代表進行了重點發(fā)言。他喜上眉梢、神采飛揚讓人對成功者有一種敬佩，甚至是仰視的感覺?？墒?，在會議中，他發(fā)現(xiàn)一年做到3000-5000萬銷售額的同等級別的經(jīng)銷商大有人在。,令他痛苦是，當(dāng)他晚餐、咖啡廳里和一些同行聊起來的時候他驀然發(fā)現(xiàn)，那些銷售做得特別棒的經(jīng)銷商，每天的工作并非是那種忙得“天暈地暗”的人，而是有序、輕松和愜意，甚至周六日還跳跳舞、打打高爾夫，不像自己，一年365天，天天從早到晚都在奔波都在忙自己去進貨、自己去找下級經(jīng)銷商、自己和想進的商場談判、自己不但管著每一個銷售主管 而且連每個終端賣手都親自過問，甚至為客戶送貨也要操心王老板覺得自己有點累，尤其想到同行“幾兵幾卒”就輕易而舉的做到了3000萬，自己如何做到3000萬？當(dāng)自己做到了3000萬，同行又將以怎樣的速度倍增自己如何趕得上。 不肯服輸?shù)耐趵习?，越想越心累，越想越不服氣他從大會的報告和同行的言談中，知道要做得更好，一定要把自己批發(fā)部作為一個企業(yè)進行打理，要進行內(nèi)部企業(yè)化，外部品牌化的經(jīng)營方式，而不是自己一個人什么都干 “個人英雄主義”的時代已經(jīng)過去了。,許多個體經(jīng)銷商往往是所有權(quán)力集于一身，最終造成一個人思考，單方面決定、事事都要自己管，從而導(dǎo)致工作效率低、決策偏差大、下屬員工工作積極性不高、老板自己身心俱累等惡果。 王老板為了“瓦解”了最為低級形態(tài)的家族式運營，如“老公主外，婆娘管賬，幾個親戚幫忙”。 通過系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，取經(jīng)，規(guī)劃，王老板開始了實施自己的充分授權(quán)活動，把自己的權(quán)力充分地分配給下屬員工行使，各管其職，各擔(dān)其責(zé)，把工作最具效率的完成，實現(xiàn)最終營運的高效率和高效益。,充分授權(quán),于是王老板通過把屬于自己“一個人”的權(quán)力，根據(jù)不同的工作職位和工作內(nèi)容，將其權(quán)力依次分配給了下屬，從經(jīng)理到終端賣手均不例外。 這樣使得員工們的工作積極性高漲：只要在合理范圍內(nèi)，自己有權(quán)利按照自己的最佳方法來實現(xiàn)工作的完成、問題的解決、贏利的確保,王老板非常清楚，授權(quán)與分工是相輔相成的。 只有科學(xué)的分工，才能有效地、細致地進行授權(quán)，如想依層次地、有效地進行授權(quán)，就必須有合理的分工。 于是王老板在朋友的幫助下專門成立了，物流計劃、信息收集系統(tǒng)、促銷宣傳、業(yè)務(wù)開拓、人員培訓(xùn)、賣手管理、人事管理等等小組，都有專人或幾個人形成的組織來負責(zé)，把工作做到“點”有效控制營運成本，實現(xiàn)最大營運效益。,科學(xué)分工,王老板現(xiàn)在把權(quán)力放下去了，分工也細了。 但情況是否就解決呢？問題在于，權(quán)力下放了，是否都有效行使呢？ 分工細化了，執(zhí)行是否到位和實效呢？ 很顯然，公司還需要責(zé)權(quán)利系統(tǒng)化的管理，確保每一項權(quán)力和每一項工作都能恰如其分的使用和完成。 于是，王老板根據(jù)公司的實際情況，選擇了銷售經(jīng)理、促銷經(jīng)理和人事經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理四人共同擔(dān)當(dāng)此重任，分工負責(zé)整間公司相關(guān)人員和工作的系統(tǒng)管理，貫徹實施，落到實處，從而來實現(xiàn)整間公司營運的實效性。,系統(tǒng)管理,現(xiàn)在王老板把授權(quán)、分工、責(zé)權(quán)利等工作的都實施了，是否意味著王老板從此不用參與營運工作？ 當(dāng)然不是。只是王老板可以抽出更多的時間和精力，進行學(xué)習(xí)充電，把相關(guān)