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新老征文(精選多篇) 老三會(huì):職工代表大會(huì)工會(huì)黨委會(huì) 新三會(huì):董事會(huì)股東會(huì)監(jiān)事會(huì) 老三會(huì)是指國(guó)有企業(yè)和集體企業(yè)中的黨委會(huì)、職工代表大會(huì)和工會(huì)?！袄先龝?huì)”是在以前（黨委負(fù)責(zé)制及黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長(zhǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)制時(shí)期）企業(yè)中發(fā)揮重要作用的領(lǐng)導(dǎo)部門。自從國(guó)企進(jìn)行改革后，這“老三會(huì)”的行政領(lǐng)導(dǎo)作用逐步向“新三會(huì)”轉(zhuǎn)移?！靶氯龝?huì)”是指股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì),所謂“新三會(huì)”是指1994年底國(guó)務(wù)院頒布的關(guān)于選擇一批國(guó)有大中型企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)試點(diǎn)方案對(duì)國(guó)家和企業(yè)的權(quán)利義務(wù)的界限規(guī)定,要求企業(yè)建立股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。改制后，“老三會(huì)”需要有機(jī)地滲透到“新三會(huì)”中發(fā)揮作用。在同一個(gè)企業(yè)里，這六個(gè)會(huì)不能互相替代，各自按自己的章程辦事，但六個(gè)會(huì)的目標(biāo)是一致的，就是把企業(yè)的各項(xiàng)工作干得更好。處理好新老三會(huì)關(guān)系的一個(gè)重要思路是老三會(huì)要按現(xiàn)代企業(yè)的要求轉(zhuǎn)變工作職能和領(lǐng)導(dǎo)方式。黨組織、職代會(huì)、工會(huì)選派代表通過法定程序進(jìn)入董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)中參與重大問題決策。同時(shí)，董事會(huì)在對(duì)重大問題做出決策前，涉及到重要干部問題，事先要聽取黨委的意見，公司黨委對(duì)董事會(huì)要聘任的經(jīng)理人員人選進(jìn)行考查，提出建議，然后分別由董事會(huì)和總經(jīng)理聘任。涉及到職工切身利益的問題，總經(jīng)理事先要征求職代會(huì)、工會(huì)的意見，這些都體現(xiàn)了“新三會(huì)”和“老三會(huì)”的結(jié)合。 策 劃 書 xxxxxxxxx 一、活動(dòng)背景 為了更好地完成新老班委交接工作，為新老班委們架起溝通的橋梁，拉近彼此之間的距離，讓大家的心靠得更近，同時(shí)也使全體班委明白了自己身上的重任,使我們的團(tuán)隊(duì)有了更強(qiáng)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，從而使班級(jí)的學(xué)生工作更上一個(gè)臺(tái)階。故召開此次新老班委交流會(huì)，給大家提供一個(gè)溝通與交流的機(jī)會(huì)。 二、活動(dòng)目的 本次活動(dòng)旨在構(gòu)建一個(gè)新老班委互相交流的平臺(tái)，讓新任班委盡快熟悉自己的工作，在新的崗位上能牢記自己的使命，努力立足實(shí)際，完善和提升自我，履行自己的工作職責(zé)。此外，也是為了更好的促進(jìn)10級(jí)市二的進(jìn)一步發(fā)展。 三、活動(dòng)時(shí)間：xx年9月日晚7:00 四、活動(dòng)地點(diǎn)：商學(xué)系412 五、活動(dòng)對(duì)象 輔導(dǎo)員、班ji的前任及現(xiàn)任班委 六、活動(dòng)主題 心連心，溝通你我，方便大家 面對(duì)面，互相交流，服務(wù)大家 七、活動(dòng)形式 主要是以茶話會(huì)的形式展開 八、活動(dòng)流程 1、活動(dòng)前期策劃準(zhǔn)備階段 （1）提前電話通知嘉賓、10級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷二班前任及現(xiàn)任班委，交流會(huì)的時(shí)間及地點(diǎn)，讓他們積極準(zhǔn)備，確保會(huì)議準(zhǔn)時(shí)進(jìn)行。 （2）在班級(jí)微博、qq群里對(duì)這次活動(dòng)進(jìn)行宣傳，盡量吸引更多人的關(guān)注。 （3）現(xiàn)任班委成員提前一小時(shí)到達(dá)會(huì)場(chǎng)，進(jìn)行會(huì)場(chǎng)布置與衛(wèi)生整潔。 （4）確定人員在會(huì)議開始后攝影及記錄。 2、活動(dòng)實(shí)施具體步驟 （1）開場(chǎng)白階段： 由主持人)致開場(chǎng)詞，介紹開展此次活動(dòng)的目的及意義，對(duì)前任班委的辛勤付出表示感謝。 （2）交流討論階段： 前任班委就擔(dān)任班級(jí)職務(wù)所取得的收獲以及管理班級(jí)的經(jīng)驗(yàn)方法做出分享 前任班委提出班級(jí)現(xiàn)在還需改進(jìn)的地方 ?現(xiàn)任班委在班級(jí)管理中遇到的難題提問，由前任班委針對(duì)問題給予作答 ?現(xiàn)任班委對(duì)自己的工作進(jìn)行設(shè)想 （3）總結(jié)階段： 由對(duì)此次活動(dòng)作出總結(jié)，并提出指導(dǎo)性意見。 （4）結(jié)束階段： 由主持人宣布會(huì)議結(jié)束，答謝各位到場(chǎng)嘉賓，安排有序離場(chǎng)。 現(xiàn)任班委留下來會(huì)場(chǎng) 九、會(huì)后安排 （1）班委根據(jù)會(huì)議開展情況進(jìn)行討論總結(jié)，分析其中的不足，找出改進(jìn)方法 （2）班長(zhǎng)、副班長(zhǎng)對(duì)會(huì)議記錄進(jìn)行，針對(duì)班級(jí)現(xiàn)在存在的問題，及時(shí)找出解決方法，并及時(shí)向輔導(dǎo)員反應(yīng) （4）針對(duì)本次活動(dòng)，副班長(zhǎng)撰寫一份活動(dòng)總結(jié)，存檔備用 十、注意事項(xiàng) （1）通知一定要做到位，不能漏掉一個(gè)班委 （2）主持人應(yīng)注意時(shí)間的掌握及活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)的氣氛控制 （3）邀請(qǐng)攝影人員拍攝活動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)，并組織人員維護(hù)會(huì)場(chǎng)秩序 xx年9月14日 華為如何解決新老接替問題 市場(chǎng)部集體辭職發(fā)展轉(zhuǎn)型期的新老接替 1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事市場(chǎng)部集體辭職。當(dāng)時(shí)，華為市場(chǎng)部所有正職干部，從市場(chǎng)部總裁到各個(gè)區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份為辭職報(bào)告，采取競(jìng)聘方式進(jìn)行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份報(bào)告。在競(jìng)聘考核中，包括市場(chǎng)部代總裁毛生江在內(nèi)的大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場(chǎng)部的一次重大人事變動(dòng)，而總裁任正非的真實(shí)用意，卻更加深遠(yuǎn)。 1995年，隨著自主開發(fā)的c&c08交換機(jī)市場(chǎng)地位的提升，華為的年度銷售額達(dá)到了15億元，標(biāo)志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進(jìn)入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個(gè)人英雄，隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。正如任正非所說：“華為初期的發(fā)展，是靠企業(yè)家行為，抓住機(jī)會(huì)，奮力牽引，而進(jìn)入發(fā)展階段，就必須依靠規(guī)范的管理和懂得管理的人才?！?華為當(dāng)時(shí)所面臨的，是整個(gè)中國(guó)社會(huì)的一個(gè)普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對(duì)人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等；而競(jìng)聘上崗，則體現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)的均等，這種看似“激烈”的方式的背后，實(shí)際隱含著的是一種“公平”。毛生江慷慨激昂的去職宣言，更讓其他下崗干部平靜許多，它充分 體現(xiàn)了任正非高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：在順利實(shí)現(xiàn)人員更替的同時(shí)，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎(chǔ)。 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織轉(zhuǎn)型期的新老接替 xx年的下半年，華為出臺(tái)了關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請(qǐng)離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當(dāng)于員工所持股票價(jià)值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護(hù)扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。 當(dāng)時(shí)，數(shù)以千計(jì)的華為員工自由組織起來，開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程。任正非把華為鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的概括為：一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機(jī)會(huì)；二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個(gè)合作群體，共同協(xié)作，一起做大華為事業(yè)。潛在的含義是希望通過創(chuàng)業(yè)員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補(bǔ)華為在分銷渠道方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的明顯差距。然而，任正非沒有道出更加深層的目的：實(shí)施第二次有組織的新老接替運(yùn)動(dòng)，將一部分老員工分流出去。 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，通過給予一定的優(yōu)惠政策，希望一部分難以發(fā)展的老員工自愿退出，結(jié)果卻沒能如愿。老員工持有大量的內(nèi)部股票，每年可以享受大筆的分紅收入，加之美國(guó)愛默生公司將要收購(gòu)華為電氣業(yè)務(wù)的消息以及華為可能上市的傳聞，更加堅(jiān)定了他們不想離開的決心。再退一步來講，即使在近幾年華為業(yè)績(jī)徘徊的時(shí)候，那些所謂的“沉淀層”，還是緊緊抱著華為這棵大樹。這樣一來，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)真正走掉的，絕大多數(shù)都是骨干員工，他們更希望尋求外部發(fā)展的機(jī)會(huì)，也是創(chuàng)業(yè)力量急需獲得的人才。 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的另外一個(gè)目的就是貫徹任正非“收緊核心、開放周邊”的策略，讓創(chuàng)業(yè)員工形成華為產(chǎn)品的分銷渠道，結(jié)成以華為為“軸心”的聯(lián)盟。但事實(shí)證明，這又是一個(gè)“一廂情愿”的設(shè)想，對(duì)于離職創(chuàng)業(yè)的員工而言，一旦脫離華為，其自身的生存與發(fā)展是第一位的選擇，與華為的合作，只是開始階段的一種簡(jiǎn)易模式。隨著企業(yè)的深度發(fā)展和規(guī)模擴(kuò)張的需要，必然會(huì)像其他創(chuàng)業(yè)公司一樣，要么同時(shí)代理其他公司的產(chǎn)品，要么向價(jià)值鏈的上游整合，開發(fā)自己的產(chǎn)品，而這樣的結(jié)果，不是同時(shí)與華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)盟，就是直接成為華為的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。實(shí)際上，無論是李一男的港灣網(wǎng)絡(luò)，還是黃耀旭的鈞天科技，或者劉平的格林耐特，都是朝向后一條道路發(fā)展，這恰恰是華為所最不愿看到的結(jié)果。如果不是it的冬天制約了它們的快速發(fā)展的話，“華為創(chuàng)業(yè)系”對(duì)華為的威脅，可能會(huì)超過中興、ut斯達(dá)康等傳統(tǒng)對(duì)手。 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，渙散了華為軍心。華為統(tǒng)一強(qiáng)大的文化體系，是其十幾年發(fā)展壯大的內(nèi)在動(dòng)力。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)施之前，想挖走華為的員工，難度非常之大。1999年，某獵頭公司曾以50萬元年薪的高價(jià)勸說華為市場(chǎng)部的一名員工跳槽到一家跨國(guó)企業(yè)，他當(dāng)時(shí)在華為的年薪雖然只有20萬元，卻根本沒有離開華為的打算。如果誰想要挖走華為的一個(gè)團(tuán)隊(duì)的話，那就更是難上加難。而xx年之后，來挖華為員工的，基本上都是創(chuàng)業(yè)出去的員工，自己人挖自己人就容易許多。繼續(xù)留在華為的員工，看見周圍熟悉的同事不知什么時(shí)候又走了一批，戰(zhàn)斗力也大不如前。另外，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境之下，那些從華為創(chuàng)業(yè)出去的代理商們，首先想到的就是利用華為內(nèi)部的力量來強(qiáng)化自己，營(yíng)銷活動(dòng)中，他們與華為營(yíng)銷人員的內(nèi)部交易越來越多，產(chǎn)生了市場(chǎng)上流傳的“內(nèi)外聯(lián)合刨華為樹根”的現(xiàn) 象。 推行任職資格制度化的新老接替 國(guó)外企業(yè)新老交替的問題，遠(yuǎn)不像中國(guó)企業(yè)這樣突出。規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人制度的建立使經(jīng)理人以理性的態(tài)度看待職位變化，公司有權(quán)選拔和替換合適的人才，而他們則有權(quán)選擇接受或者辭職。 相比之下，華為所采取的方式，無論是前期的“集體辭職”，還是后期的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，從本質(zhì)上看，都還是一種毛澤東式的“群眾運(yùn)動(dòng)”模式，在起到改變員工固有觀念的正向作用的同時(shí)，也暴露出一些明顯的弊端：其一，運(yùn)動(dòng)都具有突發(fā)性，對(duì)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和人們心理的沖擊比較強(qiáng)烈。國(guó)內(nèi)外企業(yè)的實(shí)踐證明，除非危機(jī)時(shí)刻，持續(xù)漸進(jìn)的改革模式更加可取。其二，華為的二次運(yùn)動(dòng)，與依據(jù)自然法則的優(yōu)勝劣汰不同，都帶有濃厚的“人治”色彩，主要依靠企業(yè)家的“慧眼”來選拔人才，運(yùn)動(dòng)轟轟烈烈，卻沒有明確的更替標(biāo)準(zhǔn)和可靠的人才數(shù)據(jù)可以依循，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程中，不但“沉淀”沒有清除，反而放走了一批公司真正需要的人才。 實(shí)際上，如何從制度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的新老接替，也是任正非不斷探索的一個(gè)問題?！扒靶┠?，由于快速的發(fā)展，我們提拔了很多人，當(dāng)時(shí)犯過喬太守亂點(diǎn)鴛鴦譜的錯(cuò)誤，并不是我們選拔的所有干部都合乎科學(xué)的管理規(guī)律，因此，一定要把任職資格的工作扎扎實(shí)實(shí)做到底，3-5年內(nèi)形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望?！痹谌握沁@一思想的指導(dǎo)下，從1998年開始，華為與nvq（英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格委員會(huì)）合作，在公司推行任職資格制度，希望逐步實(shí)現(xiàn)制度化的新老接替，制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標(biāo)準(zhǔn)和資格認(rèn)證三大部分，其中，“五級(jí)雙通道”的職業(yè)發(fā)展通道模型，使得華為所有員工，不僅僅可以通過管理職位的晉升 來發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的營(yíng)銷、技術(shù)等專業(yè)通道發(fā)展，對(duì)于每條通道的不同級(jí)別，都設(shè)立了相應(yīng)的資格標(biāo)準(zhǔn)。原則上，每隔2年進(jìn)行一次職位資格認(rèn)證，公司根據(jù)認(rèn)證結(jié)果，決定是繼續(xù)留任、晉升，還是降級(jí)使用。 任職資格的制度文本雖然建立起來，但制度推行的效果卻不能令人滿意。首先，制度體系比較復(fù)雜，以中級(jí)管理者為例，資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)包括五個(gè)基本模塊，每個(gè)模塊又有若干個(gè)行為標(biāo)準(zhǔn)，這樣，認(rèn)證需要花費(fèi)的時(shí)間和投入的精力都非常之大，每個(gè)部門需要幾周的時(shí)間才能認(rèn)證完畢。另外，資格認(rèn)證，需要認(rèn)證者良好的職業(yè)素質(zhì)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的支持，否則，最終的認(rèn)證結(jié)果可能與任職者的實(shí)際水平不相符合。但是瑕不掩瑜，資格認(rèn)證的過程，充分體現(xiàn)了與客觀標(biāo)準(zhǔn)比較的相對(duì)公正性，而任職資格制度的不斷修改完善，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過的一個(gè)過程。 在任職資格制度之外，華為還有另外兩項(xiàng)新老接替的制度設(shè)計(jì)。一是接班人培養(yǎng)制度，制度規(guī)定，主管只有在培養(yǎng)出可以接替自己的人選之后，本人才能得到提拔，否則，即使工作再出色，還要繼續(xù)留任。當(dāng)年任正非在提拔聶國(guó)良為公司副總裁時(shí)曾經(jīng)說過，為什么要提拔他？就是因?yàn)樗軌蚺囵B(yǎng)出超過自己水平的下屬；二是中高級(jí)干部崗位輪換制度，公司規(guī)定，沒有周邊部門工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門正職主管，以此來鼓勵(lì)管理者積累多項(xiàng)業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗(yàn)，并促進(jìn)部門之間、業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)配合。為了防止諸侯割據(jù)現(xiàn)象并不斷提升營(yíng)銷管理技能，華為還規(guī)定，市場(chǎng)部區(qū)域經(jīng)理的任期為二年，二年之后，原則上要調(diào)換到另外一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)工作。 企業(yè)中的絕大多數(shù)管理者需要內(nèi)部培養(yǎng)產(chǎn)生，是普遍認(rèn)同的觀 點(diǎn)，但少量“空降兵”的引入，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)新老接替的一種可選模式，任正非認(rèn)為，只有推行職業(yè)化管理，少數(shù)“空降兵”才會(huì)有生存發(fā)展的土壤。但從目前情況，華為在引進(jìn)人才方面，依然采取比較謹(jǐn)慎的策略。 制度化的新老接替，是企業(yè)的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要方方面面的相互配合，華為過度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在激勵(lì)員工的同時(shí)，也增加了新老接替的制度成本?，F(xiàn)階段，中國(guó)企業(yè)新老接替問題的解決，主要還是依靠企業(yè)家的個(gè)人智慧，諸如明升暗降、拆分封侯、因人設(shè)崗、強(qiáng)制退位等等，都是企業(yè)家們“各顯神通”的解決方案。但是，從轉(zhuǎn)變員工觀念開始，通過推行職業(yè)化管理，逐步形成人才良性循環(huán)的機(jī)制，才是解決問題的根本途徑。 致新老員工的一封信 尊敬的各位新老同事們： 首先恭喜大家通過我們的系列培訓(xùn)，成為了一名合格的漢德威制衣人員。在今后的歲月里，相互信任和理解將是我們共同創(chuàng)建漢德威基業(yè)的橋梁與紐帶。 漢德威需要各位有志之士的加盟，但同樣漢德威也需要人才。我深信，只有大量高素質(zhì)的人才聚集在這里，漢德威才具備長(zhǎng)期發(fā)展的能量與空間！ 公司所有的員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤(rùn)下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們?cè)趺崔k？作為一個(gè)新人，你需要了解漢德威制衣的基本準(zhǔn)則，因?yàn)檫@將決定你在漢德威是否可持續(xù)發(fā)展。下面是一些我們視同為企業(yè)生命的準(zhǔn)則。因?yàn)槲覀兩钚牛撼晒膩聿豢赡芤货矶?，而且成功者普遍具備一些特定的品質(zhì)。成功首先是一種對(duì)待工作、對(duì)待社會(huì)的態(tài)度，成功是對(duì)自己信仰的韌性。下面就是這些被我們視為生命線的準(zhǔn)則，請(qǐng)各位新同事深思。 1、誠(chéng)信。誠(chéng)信于己，是獲得幸福的前提；誠(chéng)信于人，是被委以重任的條件；誠(chéng)信于社會(huì)，是構(gòu)建和諧的基石。誠(chéng)信是難以被要求的，只能靠我們對(duì)自我的約束以及對(duì)道德高度的渴望。 2、責(zé)任。責(zé)任是你對(duì)人生的自我承諾，也是對(duì)工作的基本態(tài)度。一個(gè)人無論從事什么職業(yè)，責(zé)任感都不應(yīng)該是試圖沖撞的紅燈。敬重工作，是對(duì)自我的尊重。在工作中，盡心盡責(zé)還是敷衍了事，最終將決定你是成功者還是失敗者的姿態(tài)面對(duì)自己。只有那些能夠勇于承擔(dān)責(zé)任的人,才有可能被賦予更多的使命，從而獲得榮譽(yù)。 3、團(tuán)隊(duì)至上。面對(duì)困難有人支持你，獲得成功大家贊賞你，每一個(gè)孤立的“我”在漢德威攜手構(gòu)建一個(gè)強(qiáng)大而溫暖的“我們”，這就是我們要持續(xù)努力去創(chuàng)造的團(tuán)隊(duì)氛圍。漢德威制衣堅(jiān)信團(tuán)隊(duì)的力量1 是無限的，每位漢德威人都應(yīng)該是團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者。我們欣賞把團(tuán)隊(duì)利益放在第一位、與團(tuán)隊(duì)協(xié)同成功的英雄，而非個(gè)人主義者。只有團(tuán)隊(duì)成功，我們制衣才能有尊嚴(yán)的立足于行業(yè)，才能為大家提供更優(yōu)質(zhì)的工作平臺(tái)。 4、迎接挑戰(zhàn)、使命必達(dá)。打造優(yōu)質(zhì)、高效的魯北制衣服裝基地是我們企業(yè)中期發(fā)展目標(biāo)。優(yōu)秀的企業(yè)不僅僅意味著從社會(huì)獲取各種資源，還意味要對(duì)行業(yè)有所貢獻(xiàn)。我們期望漢德威的明天更美好，而現(xiàn)實(shí)是，這個(gè)公司還十分稚嫩。這對(duì)諸位而言，是榮譽(yù)也是責(zé)任。標(biāo)準(zhǔn)的建造者必然是一群對(duì)自己要求很嚴(yán)格的人，甚至是一些敢于不斷挑戰(zhàn)自我的人。為漢德威人共同的理想，請(qǐng)每一位同事時(shí)刻提醒自己去勇于創(chuàng)新、使命必達(dá)，承受追求卓越之路上將面臨的壓力考驗(yàn)。 6、構(gòu)建企業(yè)、杜絕抱怨。企業(yè)管理者也是有可能會(huì)出錯(cuò)的。在任何時(shí)候，只要你覺得公司做錯(cuò)了，你都有權(quán)直言不諱地向上司陳述己見。雖然這并不意味著我們一定會(huì)認(rèn)同在你看來能更好達(dá)成目標(biāo)的觀點(diǎn)；但我們也決不希望錯(cuò)過每一個(gè)有助于漢德威發(fā)展的建議。作為企業(yè)的管理者，我們?cè)敢庥绣e(cuò)就()改、愛護(hù)大家；同時(shí)我們也呼吁作為漢德威一員中的你，同樣能做到互相愛護(hù)，不要讓抱怨的情緒傷害彼此。 祝愿你能在認(rèn)同并諾守這些原則的前提下快速融入我們，并能在漢德威制衣不斷進(jìn)取，為自己、為漢德威開創(chuàng)更加美好的明天! 老團(tuán)員代表的發(fā)言 親愛的新團(tuán)員同學(xué)們： 你們好 首先請(qǐng)?jiān)试S我代表所有老團(tuán)員和學(xué)校團(tuán)委，對(duì)各位同學(xué)加入表示最衷心最熱烈的祝賀！祝賀你們！共青團(tuán)歡迎你們！ 共青團(tuán)是黨領(lǐng)導(dǎo)下的先進(jìn)青年的群眾組織，時(shí)刻為我們青年指引前進(jìn)的方向，讓我們?cè)趫F(tuán)組織的耐心和細(xì)心呵護(hù)下茁壯成長(zhǎng),為祖國(guó)的繁榮富強(qiáng)而奮斗。作為一名團(tuán)員，我們應(yīng)感到無比的光榮和自豪，同時(shí)也感到身上寄托著團(tuán)的希望，背負(fù)著團(tuán)的重任。我們應(yīng)時(shí)刻牢記自己是一名光榮的共青團(tuán)員，是先進(jìn)青年的代表，是身邊同學(xué)的榜樣。為此，我們應(yīng)努力爭(zhēng)做一名合格的、優(yōu)秀的共青團(tuán)員，永遠(yuǎn)保持共青團(tuán)員的光榮稱號(hào)！ 此時(shí)此刻我的心情跟你們一樣是格外的激動(dòng)。是的，共青團(tuán)是我們廣大中學(xué)生十分向往的組織。她為我們展示了更高的人生理想和瑰麗的精神世界。同學(xué)們都盼望著能早日加入共青團(tuán)，并付諸于實(shí)際的行動(dòng)。今天，你們經(jīng)過班級(jí)的層層篩選，上級(jí)團(tuán)委的考察，終于成為了一名光榮的共青團(tuán)員。但是在喜悅、自豪的同時(shí)，我們是否該冷靜地想一想，今后有什么打算呢？怎么才能不辜負(fù)團(tuán)委對(duì)自己地培養(yǎng)和期望呢？我想，入團(tuán)應(yīng)該是團(tuán)員同學(xué)嶄新的起點(diǎn)，而不是奮斗的終點(diǎn)，