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新老征文(精選多篇) 老三會:職工代表大會工會黨委會 新三會:董事會股東會監(jiān)事會 老三會是指國有企業(yè)和集體企業(yè)中的黨委會、職工代表大會和工會?！袄先龝笔窃谝郧埃h委負責制及黨委領(lǐng)導(dǎo)下的廠長經(jīng)理負責制時期）企業(yè)中發(fā)揮重要作用的領(lǐng)導(dǎo)部門。自從國企進行改革后，這“老三會”的行政領(lǐng)導(dǎo)作用逐步向“新三會”轉(zhuǎn)移?！靶氯龝笔侵腹蓶|會、董事會、監(jiān)事會,所謂“新三會”是指1994年底國務(wù)院頒布的關(guān)于選擇一批國有大中型企業(yè)進行現(xiàn)代企業(yè)試點方案對國家和企業(yè)的權(quán)利義務(wù)的界限規(guī)定,要求企業(yè)建立股東會、董事會和監(jiān)事會。改制后，“老三會”需要有機地滲透到“新三會”中發(fā)揮作用。在同一個企業(yè)里，這六個會不能互相替代，各自按自己的章程辦事，但六個會的目標是一致的，就是把企業(yè)的各項工作干得更好。處理好新老三會關(guān)系的一個重要思路是老三會要按現(xiàn)代企業(yè)的要求轉(zhuǎn)變工作職能和領(lǐng)導(dǎo)方式。黨組織、職代會、工會選派代表通過法定程序進入董事會、監(jiān)事會，在董事會、監(jiān)事會中參與重大問題決策。同時，董事會在對重大問題做出決策前，涉及到重要干部問題，事先要聽取黨委的意見，公司黨委對董事會要聘任的經(jīng)理人員人選進行考查，提出建議，然后分別由董事會和總經(jīng)理聘任。涉及到職工切身利益的問題，總經(jīng)理事先要征求職代會、工會的意見，這些都體現(xiàn)了“新三會”和“老三會”的結(jié)合。 策 劃 書 xxxxxxxxx 一、活動背景 為了更好地完成新老班委交接工作，為新老班委們架起溝通的橋梁，拉近彼此之間的距離，讓大家的心靠得更近，同時也使全體班委明白了自己身上的重任,使我們的團隊有了更強的凝聚力和戰(zhàn)斗力，從而使班級的學(xué)生工作更上一個臺階。故召開此次新老班委交流會，給大家提供一個溝通與交流的機會。 二、活動目的 本次活動旨在構(gòu)建一個新老班委互相交流的平臺，讓新任班委盡快熟悉自己的工作，在新的崗位上能牢記自己的使命，努力立足實際，完善和提升自我，履行自己的工作職責。此外，也是為了更好的促進10級市二的進一步發(fā)展。 三、活動時間：xx年9月日晚7:00 四、活動地點：商學(xué)系412 五、活動對象 輔導(dǎo)員、班ji的前任及現(xiàn)任班委 六、活動主題 心連心，溝通你我，方便大家 面對面，互相交流，服務(wù)大家 七、活動形式 主要是以茶話會的形式展開 八、活動流程 1、活動前期策劃準備階段 （1）提前電話通知嘉賓、10級市場營銷二班前任及現(xiàn)任班委，交流會的時間及地點，讓他們積極準備，確保會議準時進行。 （2）在班級微博、qq群里對這次活動進行宣傳，盡量吸引更多人的關(guān)注。 （3）現(xiàn)任班委成員提前一小時到達會場，進行會場布置與衛(wèi)生整潔。 （4）確定人員在會議開始后攝影及記錄。 2、活動實施具體步驟 （1）開場白階段： 由主持人)致開場詞，介紹開展此次活動的目的及意義，對前任班委的辛勤付出表示感謝。 （2）交流討論階段： 前任班委就擔任班級職務(wù)所取得的收獲以及管理班級的經(jīng)驗方法做出分享 前任班委提出班級現(xiàn)在還需改進的地方 ?現(xiàn)任班委在班級管理中遇到的難題提問，由前任班委針對問題給予作答 ?現(xiàn)任班委對自己的工作進行設(shè)想 （3）總結(jié)階段： 由對此次活動作出總結(jié)，并提出指導(dǎo)性意見。 （4）結(jié)束階段： 由主持人宣布會議結(jié)束，答謝各位到場嘉賓，安排有序離場。 現(xiàn)任班委留下來會場 九、會后安排 （1）班委根據(jù)會議開展情況進行討論總結(jié)，分析其中的不足，找出改進方法 （2）班長、副班長對會議記錄進行，針對班級現(xiàn)在存在的問題，及時找出解決方法，并及時向輔導(dǎo)員反應(yīng) （4）針對本次活動，副班長撰寫一份活動總結(jié)，存檔備用 十、注意事項 （1）通知一定要做到位，不能漏掉一個班委 （2）主持人應(yīng)注意時間的掌握及活動現(xiàn)場的氣氛控制 （3）邀請攝影人員拍攝活動現(xiàn)場，并組織人員維護會場秩序 xx年9月14日 華為如何解決新老接替問題 市場部集體辭職發(fā)展轉(zhuǎn)型期的新老接替 1996年1月，華為發(fā)生了一件被內(nèi)部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區(qū)域辦事處主任，所有辦事處主任以上的干部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據(jù)其表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿推髽I(yè)發(fā)展需要，批準其中的一份報告。在競聘考核中，包括市場部代總裁毛生江在內(nèi)的大約30%的干部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大人事變動，而總裁任正非的真實用意，卻更加深遠。 1995年，隨著自主開發(fā)的c&c08交換機市場地位的提升，華為的年度銷售額達到了15億元，標志著華為結(jié)束了以代理銷售為主要贏利模式的創(chuàng)業(yè)期，進入了高速發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)期涌現(xiàn)的一批個人英雄，隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多已經(jīng)無法跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐。企業(yè)管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續(xù)發(fā)展的瓶頸。正如任正非所說：“華為初期的發(fā)展，是靠企業(yè)家行為，抓住機會，奮力牽引，而進入發(fā)展階段，就必須依靠規(guī)范的管理和懂得管理的人才?！?華為當時所面臨的，是整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什么樣的變革模式，盡量減少對人們心理所造成的沖擊，是解決問題的關(guān)鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現(xiàn)了起跑位置的均等；而競聘上崗，則體現(xiàn)了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的方式的背后，實際隱含著的是一種“公平”。毛生江慷慨激昂的去職宣言，更讓其他下崗干部平靜許多，它充分 體現(xiàn)了任正非高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：在順利實現(xiàn)人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為“干部能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎(chǔ)。 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)組織轉(zhuǎn)型期的新老接替 xx年的下半年，華為出臺了關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。 當時，數(shù)以千計的華為員工自由組織起來，開始了自己的創(chuàng)業(yè)歷程。任正非把華為鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的目的概括為：一是給一部分老員工以自由選擇創(chuàng)業(yè)做老板的機會；二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協(xié)作，一起做大華為事業(yè)。潛在的含義是希望通過創(chuàng)業(yè)員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。然而，任正非沒有道出更加深層的目的：實施第二次有組織的新老接替運動，將一部分老員工分流出去。 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，通過給予一定的優(yōu)惠政策，希望一部分難以發(fā)展的老員工自愿退出，結(jié)果卻沒能如愿。老員工持有大量的內(nèi)部股票，每年可以享受大筆的分紅收入，加之美國愛默生公司將要收購華為電氣業(yè)務(wù)的消息以及華為可能上市的傳聞，更加堅定了他們不想離開的決心。再退一步來講，即使在近幾年華為業(yè)績徘徊的時候，那些所謂的“沉淀層”，還是緊緊抱著華為這棵大樹。這樣一來，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)真正走掉的，絕大多數(shù)都是骨干員工，他們更希望尋求外部發(fā)展的機會，也是創(chuàng)業(yè)力量急需獲得的人才。 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的另外一個目的就是貫徹任正非“收緊核心、開放周邊”的策略，讓創(chuàng)業(yè)員工形成華為產(chǎn)品的分銷渠道，結(jié)成以華為為“軸心”的聯(lián)盟。但事實證明，這又是一個“一廂情愿”的設(shè)想，對于離職創(chuàng)業(yè)的員工而言，一旦脫離華為，其自身的生存與發(fā)展是第一位的選擇，與華為的合作，只是開始階段的一種簡易模式。隨著企業(yè)的深度發(fā)展和規(guī)模擴張的需要，必然會像其他創(chuàng)業(yè)公司一樣，要么同時代理其他公司的產(chǎn)品，要么向價值鏈的上游整合，開發(fā)自己的產(chǎn)品，而這樣的結(jié)果，不是同時與華為的競爭對手結(jié)盟，就是直接成為華為的競爭對手。實際上，無論是李一男的港灣網(wǎng)絡(luò)，還是黃耀旭的鈞天科技，或者劉平的格林耐特，都是朝向后一條道路發(fā)展，這恰恰是華為所最不愿看到的結(jié)果。如果不是it的冬天制約了它們的快速發(fā)展的話，“華為創(chuàng)業(yè)系”對華為的威脅，可能會超過中興、ut斯達康等傳統(tǒng)對手。 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，渙散了華為軍心。華為統(tǒng)一強大的文化體系，是其十幾年發(fā)展壯大的內(nèi)在動力。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實施之前，想挖走華為的員工，難度非常之大。1999年，某獵頭公司曾以50萬元年薪的高價勸說華為市場部的一名員工跳槽到一家跨國企業(yè)，他當時在華為的年薪雖然只有20萬元，卻根本沒有離開華為的打算。如果誰想要挖走華為的一個團隊的話，那就更是難上加難。而xx年之后，來挖華為員工的，基本上都是創(chuàng)業(yè)出去的員工，自己人挖自己人就容易許多。繼續(xù)留在華為的員工，看見周圍熟悉的同事不知什么時候又走了一批，戰(zhàn)斗力也大不如前。另外，在競爭激烈的市場環(huán)境之下，那些從華為創(chuàng)業(yè)出去的代理商們，首先想到的就是利用華為內(nèi)部的力量來強化自己，營銷活動中，他們與華為營銷人員的內(nèi)部交易越來越多，產(chǎn)生了市場上流傳的“內(nèi)外聯(lián)合刨華為樹根”的現(xiàn) 象。 推行任職資格制度化的新老接替 國外企業(yè)新老交替的問題，遠不像中國企業(yè)這樣突出。規(guī)范的職業(yè)經(jīng)理人制度的建立使經(jīng)理人以理性的態(tài)度看待職位變化，公司有權(quán)選拔和替換合適的人才，而他們則有權(quán)選擇接受或者辭職。 相比之下，華為所采取的方式，無論是前期的“集體辭職”，還是后期的“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，從本質(zhì)上看，都還是一種毛澤東式的“群眾運動”模式，在起到改變員工固有觀念的正向作用的同時，也暴露出一些明顯的弊端：其一，運動都具有突發(fā)性，對公司業(yè)務(wù)經(jīng)營和人們心理的沖擊比較強烈。國內(nèi)外企業(yè)的實踐證明，除非危機時刻，持續(xù)漸進的改革模式更加可取。其二，華為的二次運動，與依據(jù)自然法則的優(yōu)勝劣汰不同，都帶有濃厚的“人治”色彩，主要依靠企業(yè)家的“慧眼”來選拔人才，運動轟轟烈烈，卻沒有明確的更替標準和可靠的人才數(shù)據(jù)可以依循，在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程中，不但“沉淀”沒有清除，反而放走了一批公司真正需要的人才。 實際上，如何從制度上實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的新老接替，也是任正非不斷探索的一個問題?！扒靶┠?，由于快速的發(fā)展，我們提拔了很多人，當時犯過喬太守亂點鴛鴦譜的錯誤，并不是我們選拔的所有干部都合乎科學(xué)的管理規(guī)律，因此，一定要把任職資格的工作扎扎實實做到底，3-5年內(nèi)形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望?！痹谌握沁@一思想的指導(dǎo)下，從1998年開始，華為與nvq（英國國家職業(yè)資格委員會）合作，在公司推行任職資格制度，希望逐步實現(xiàn)制度化的新老接替，制度主要包括職業(yè)發(fā)展通道、任職資格標準和資格認證三大部分，其中，“五級雙通道”的職業(yè)發(fā)展通道模型，使得華為所有員工，不僅僅可以通過管理職位的晉升 來發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務(wù)相關(guān)的營銷、技術(shù)等專業(yè)通道發(fā)展，對于每條通道的不同級別，都設(shè)立了相應(yīng)的資格標準。原則上，每隔2年進行一次職位資格認證，公司根據(jù)認證結(jié)果，決定是繼續(xù)留任、晉升，還是降級使用。 任職資格的制度文本雖然建立起來，但制度推行的效果卻不能令人滿意。首先，制度體系比較復(fù)雜，以中級管理者為例，資格認證標準包括五個基本模塊，每個模塊又有若干個行為標準，這樣，認證需要花費的時間和投入的精力都非常之大，每個部門需要幾周的時間才能認證完畢。另外，資格認證，需要認證者良好的職業(yè)素質(zhì)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)的支持，否則，最終的認證結(jié)果可能與任職者的實際水平不相符合。但是瑕不掩瑜，資格認證的過程，充分體現(xiàn)了與客觀標準比較的相對公正性，而任職資格制度的不斷修改完善，也是企業(yè)實現(xiàn)制度化新老接替所必須經(jīng)過的一個過程。 在任職資格制度之外，華為還有另外兩項新老接替的制度設(shè)計。一是接班人培養(yǎng)制度，制度規(guī)定，主管只有在培養(yǎng)出可以接替自己的人選之后，本人才能得到提拔，否則，即使工作再出色，還要繼續(xù)留任。當年任正非在提拔聶國良為公司副總裁時曾經(jīng)說過，為什么要提拔他？就是因為他能夠培養(yǎng)出超過自己水平的下屬；二是中高級干部崗位輪換制度，公司規(guī)定，沒有周邊部門工作經(jīng)驗的人，不能擔任部門正職主管，以此來鼓勵管理者積累多項業(yè)務(wù)的管理經(jīng)驗，并促進部門之間、業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)配合。為了防止諸侯割據(jù)現(xiàn)象并不斷提升營銷管理技能，華為還規(guī)定，市場部區(qū)域經(jīng)理的任期為二年，二年之后，原則上要調(diào)換到另外一個區(qū)域市場工作。 企業(yè)中的絕大多數(shù)管理者需要內(nèi)部培養(yǎng)產(chǎn)生，是普遍認同的觀 點，但少量“空降兵”的引入，也是企業(yè)實現(xiàn)新老接替的一種可選模式，任正非認為，只有推行職業(yè)化管理，少數(shù)“空降兵”才會有生存發(fā)展的土壤。但從目前情況，華為在引進人才方面，依然采取比較謹慎的策略。 制度化的新老接替，是企業(yè)的一項系統(tǒng)工程，需要方方面面的相互配合，華為過度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在激勵員工的同時，也增加了新老接替的制度成本?，F(xiàn)階段，中國企業(yè)新老接替問題的解決，主要還是依靠企業(yè)家的個人智慧，諸如明升暗降、拆分封侯、因人設(shè)崗、強制退位等等，都是企業(yè)家們“各顯神通”的解決方案。但是，從轉(zhuǎn)變員工觀念開始，通過推行職業(yè)化管理，逐步形成人才良性循環(huán)的機制，才是解決問題的根本途徑。 致新老員工的一封信 尊敬的各位新老同事們： 首先恭喜大家通過我們的系列培訓(xùn)，成為了一名合格的漢德威制衣人員。在今后的歲月里，相互信任和理解將是我們共同創(chuàng)建漢德威基業(yè)的橋梁與紐帶。 漢德威需要各位有志之士的加盟，但同樣漢德威也需要人才。我深信，只有大量高素質(zhì)的人才聚集在這里，漢德威才具備長期發(fā)展的能量與空間！ 公司所有的員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦？作為一個新人，你需要了解漢德威制衣的基本準則，因為這將決定你在漢德威是否可持續(xù)發(fā)展。下面是一些我們視同為企業(yè)生命的準則。因為我們深信：成功從來不可能一蹴而就，而且成功者普遍具備一些特定的品質(zhì)。成功首先是一種對待工作、對待社會的態(tài)度，成功是對自己信仰的韌性。下面就是這些被我們視為生命線的準則，請各位新同事深思。 1、誠信。誠信于己，是獲得幸福的前提；誠信于人，是被委以重任的條件；誠信于社會，是構(gòu)建和諧的基石。誠信是難以被要求的，只能靠我們對自我的約束以及對道德高度的渴望。 2、責任。責任是你對人生的自我承諾，也是對工作的基本態(tài)度。一個人無論從事什么職業(yè)，責任感都不應(yīng)該是試圖沖撞的紅燈。敬重工作，是對自我的尊重。在工作中，盡心盡責還是敷衍了事，最終將決定你是成功者還是失敗者的姿態(tài)面對自己。只有那些能夠勇于承擔責任的人,才有可能被賦予更多的使命，從而獲得榮譽。 3、團隊至上。面對困難有人支持你，獲得成功大家贊賞你，每一個孤立的“我”在漢德威攜手構(gòu)建一個強大而溫暖的“我們”，這就是我們要持續(xù)努力去創(chuàng)造的團隊氛圍。漢德威制衣堅信團隊的力量1 是無限的，每位漢德威人都應(yīng)該是團隊的建設(shè)者。我們欣賞把團隊利益放在第一位、與團隊協(xié)同成功的英雄，而非個人主義者。只有團隊成功，我們制衣才能有尊嚴的立足于行業(yè)，才能為大家提供更優(yōu)質(zhì)的工作平臺。 4、迎接挑戰(zhàn)、使命必達。打造優(yōu)質(zhì)、高效的魯北制衣服裝基地是我們企業(yè)中期發(fā)展目標。優(yōu)秀的企業(yè)不僅僅意味著從社會獲取各種資源，還意味要對行業(yè)有所貢獻。我們期望漢德威的明天更美好，而現(xiàn)實是，這個公司還十分稚嫩。這對諸位而言，是榮譽也是責任。標準的建造者必然是一群對自己要求很嚴格的人，甚至是一些敢于不斷挑戰(zhàn)自我的人。為漢德威人共同的理想，請每一位同事時刻提醒自己去勇于創(chuàng)新、使命必達，承受追求卓越之路上將面臨的壓力考驗。 6、構(gòu)建企業(yè)、杜絕抱怨。企業(yè)管理者也是有可能會出錯的。在任何時候，只要你覺得公司做錯了，你都有權(quán)直言不諱地向上司陳述己見。雖然這并不意味著我們一定會認同在你看來能更好達成目標的觀點；但我們也決不希望錯過每一個有助于漢德威發(fā)展的建議。作為企業(yè)的管理者，我們愿意有錯就()改、愛護大家；同時我們也呼吁作為漢德威一員中的你，同樣能做到互相愛護，不要讓抱怨的情緒傷害彼此。 祝愿你能在認同并諾守這些原則的前提下快速融入我們，并能在漢德威制衣不斷進取，為自己、為漢德威開創(chuàng)更加美好的明天! 老團員代表的發(fā)言 親愛的新團員同學(xué)們： 你們好 首先請允許我代表所有老團員和學(xué)校團委，對各位同學(xué)加入表示最衷心最熱烈的祝賀！祝賀你們！共青團歡迎你們！ 共青團是黨領(lǐng)導(dǎo)下的先進青年的群眾組織，時刻為我們青年指引前進的方向，讓我們在團組織的耐心和細心呵護下茁壯成長,為祖國的繁榮富強而奮斗。作為一名團員，我們應(yīng)感到無比的光榮和自豪，同時也感到身上寄托著團的希望，背負著團的重任。我們應(yīng)時刻牢記自己是一名光榮的共青團員，是先進青年的代表，是身邊同學(xué)的榜樣。為此，我們應(yīng)努力爭做一名合格的、優(yōu)秀的共青團員，永遠保持共青團員的光榮稱號！ 此時此刻我的心情跟你們一樣是格外的激動。是的，共青團是我們廣大中學(xué)生十分向往的組織。她為我們展示了更高的人生理想和瑰麗的精神世界。同學(xué)們都盼望著能早日加入共青團，并付諸于實際的行動。今天，你們經(jīng)過班級的層層篩選，上級團委的考察，終于成為了一名光榮的共青團員。但是在喜悅、自豪的同時，我們是否該冷靜地想一想，今后有什么打算呢？怎么才能不辜負團委對自己地培養(yǎng)和期望呢？我想，入團應(yīng)該是團員同學(xué)嶄新的起點，而不是奮斗的終點，