普華永道—華凌電器企業(yè)管理診斷與轉形計劃.ppt

企業(yè)管理系統(tǒng)診斷 - 管理轉型計劃-,二零零一年五月二十五日，廣州,目錄/,1 前 言 2 管理診斷的主要發(fā)現(xiàn)和建議 3 改進建議分類、要求和里程碑 4 企業(yè)轉型實施的成功要素 5 實施項目組織和監(jiān)控 6 建議實施計劃,前 言,1,項目啟動會議 公司戰(zhàn)略確認 營銷/分銷戰(zhàn)略診斷 信息技術策略建議 組織結構診斷 供應鏈管理業(yè)務流程評估 財務管理與控制流程評估 人力資源管理流程評估 產(chǎn)品開發(fā)流程評估 實施支持,項目流程,項目里程碑,戰(zhàn)略診斷,組織診斷,流程評估,實施支持,通過與華凌管理層和項目組成員的共同努力，目前項目組已完成了企業(yè)管理診斷工作,我們現(xiàn)在位置,公司戰(zhàn)略確認 營銷/分銷戰(zhàn)略診斷 信息技術策略建議 組織結構診斷 供應鏈管理業(yè)務評估 財務管理與控制評估 人力資源管理流程評估 新產(chǎn)品開發(fā)流程評估 實施支持, ,產(chǎn)品編碼設計 組織結構設計 培訓/轉型計劃,主要模塊,診斷,實施支持,項目工作匯報,投入咨詢顧問情況,數(shù)量,顧問人天數(shù) 顧問人數(shù) 其中： 4級以上顧問,250人天* 12人 8人,* 初步估算，不包括加班時間 * 超過項目預算的230人天,由于大量人員的投入，項目組在完成企業(yè)管理診斷的基礎上已開展了部分實施支持工作, 如組織結構設計等,區(qū)域性品牌，競爭能力較弱 國內空調行業(yè)第二梯隊 國內市場為主，開始進入國際市場 管理基礎薄弱 管理效率和能力還較弱,未來的華凌空調,國內空調行業(yè)領先者之一 全國及國際性品牌，較強的競爭能力 共同拓展國內國際兩個市場 卓越的組織管理和運作能力 管理基礎扎實，效率高 實現(xiàn)股東價值最大化,華凌空調應該認真分析管理診斷發(fā)現(xiàn)的問題，利用erp和pdm的管理工具，通過企業(yè)轉型實施，建立國際一流的企業(yè),現(xiàn)在的華凌空調,管理診斷的主要發(fā)現(xiàn)和建議,2,公司戰(zhàn)略確認 營銷/分銷戰(zhàn)略診斷 信息技術策略/產(chǎn)品編碼 組織結構診斷 供應鏈管理 財務管理與控制 人力資源管理流程 新產(chǎn)品開發(fā)流程,公司戰(zhàn)略,公司還沒有明確的公司使命和發(fā)展目標陳述 集團公司仍未制定公司中長期(5年)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 華凌空調未來的目標市場定位和發(fā)展策略不夠清晰 公司戰(zhàn)略目標還沒有落實到具體業(yè)務部門 公司發(fā)展戰(zhàn)略在公司內部缺乏有效溝通和宣傳,營銷戰(zhàn)略,.現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡無法支持公司近期和中期國內銷售目標的實現(xiàn) 缺乏系統(tǒng)的營銷策略確保公司產(chǎn)品差異化策略的實施 市場研究和策劃能力弱 營銷渠道和網(wǎng)絡建設不足 營銷隊伍的數(shù)量和素質不足以滿足公司營銷目標的實現(xiàn),企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)(1),主要發(fā)現(xiàn),主要建議,盡快制定明確的公司戰(zhàn)略 組織制定公司中長期規(guī)劃 制定針對國內外市場制定明確的策略 將公司戰(zhàn)略目標落實到具體的業(yè)務部門 增強公司戰(zhàn)略溝通,盡快明確近期和中期銷售目標 制定明確的渠道發(fā)展策略和計劃 針對適應差異化策略的銷售政策 強化營銷隊伍的建設 建立和整合市場策劃和宣傳,it策略診斷,華凌空調已建立一定的信息管理體系，但還很不完善 現(xiàn)有幾套系統(tǒng)軟件中，有的需要更換，有的需要擴展增強 在硬件方面，需要增加服務器，pc和網(wǎng)絡通信設備 現(xiàn)有it職能僅僅局限于系統(tǒng)的維護和管理，用戶支持、應用軟件支持、系統(tǒng)實施功能分散到各部門，mis資源共享程度不高，it人員不足,產(chǎn)品編碼體系,存在四種編碼(技術、財務、庫管及條形碼)，缺乏零部件分類和檢索工具 編碼職責不清晰，編碼產(chǎn)生部門分散. 導致編號錯誤、滯后與信息不足現(xiàn)象嚴重 缺乏統(tǒng)一和集成的it支撐系統(tǒng)管理設計、生產(chǎn)與銷售流程 無法提供工作人員足夠的產(chǎn)品及材料信息,企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)(2),主要發(fā)現(xiàn),主要建議,建立以流水號為主的流水碼 建立反映產(chǎn)品及材料等各種屬性的信息庫 在erp及pdm系統(tǒng)中建立各種屬性信息的查詢功能 成立編碼清理小組，制定編碼細則 盡快清理有關有關數(shù)據(jù),對公司總體it策略進行審議和決策 確立it部門的主要職責，統(tǒng)籌公司it系統(tǒng)及信息的管理 盡快招聘和充實it人員, 確定erp實施行動計劃,建立業(yè)務驅動為主的準事業(yè)部組織結構 建立明確的責任中心負責制 強化戰(zhàn)略管理功能(企業(yè)策劃、人力資源、成本管理、營銷策劃、產(chǎn)品策劃等) 建立完善的核心管理流程 同時完善考核激勵機制,組織結構,典型的直線職能制組織結構 部門間的協(xié)作和溝通是目前公司組織管理的最大問題 基礎管理薄弱，管理手段落后 人才隊伍建設不足，無法滿足公司發(fā)展的需要 缺乏對信息的收集和處理，部門間信息流通和共享差 考核和獎懲制度不健全,供應鏈管理,由于缺乏銷售預測和系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃管理，導致生產(chǎn)計劃經(jīng)常變動 對庫存結構缺乏有效的分析，大量滯銷產(chǎn)品庫存 部分供應商產(chǎn)品質量嚴重影響生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質量 日生產(chǎn)量大幅波動，生產(chǎn)設施利用率低 銷售定單和價格體系復雜，總部與各中轉庫信息溝通差,企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)(3),主要發(fā)現(xiàn),主要建議,強化市場預測能力，采用生產(chǎn)計劃“凍結期” 或銷售定單制 建立有效的庫存控制體系 加強供應商的評估，優(yōu)化供應商結構 優(yōu)化質量檢驗方法和程序，加快出入庫過程 優(yōu)化銷售定單管理程序,人力資源管理,人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略發(fā)展未能有效結合 人力資源管理部門定位偏低，職權有限 人力資源管理功能與整體框架仍需完善 人力資源部門員工數(shù)量，專業(yè)性需加強 人力資源管理無信息系統(tǒng)支持,財務管理與控制,財務部門職能定位過低，部門發(fā)展目標不明確 現(xiàn)有財務管理報告的質量和及時性無法充分滿足各業(yè)務部門決策支持的需求 缺乏統(tǒng)一的預算管理和控制的行為準則，預算對管理行為的控制較差 未能根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標和風險定期檢閱內部控制程序，行為控制是財務部目前的主要控制方式 尚未形成完善的成本管理體系，無法支持有效的成本控制。,企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)(4),主要發(fā)現(xiàn),主要建議,確定人力資源在 公司的定位，明確其職責，并給予清晰授權 完善人力資源管理功能 根據(jù)新的組織結構，完成人力資源部門重建 適當時候，實施人力資源信息系統(tǒng),實現(xiàn)財務管理向決策支持功能的轉變 重新定制報告要求以適應業(yè)務部門的需求 制定預算編制和控制的行為準則，進行及時和定期的預算完成情況檢閱 實行戰(zhàn)略目標、風險和控制程序的評估程序，審閱內部管理控制程序 完善成本管理體系，建立持續(xù)的成本控制流程。,新產(chǎn)品開發(fā)管理流程,新產(chǎn)品開發(fā)項目管理概念已文件化，但項目負責人缺乏相應的職責和權限去管理項目進度和對人員進行評估,也缺乏項目管理技能 沒有完全定義和文件化商業(yè)計劃(如目標細分市場預測，關鍵客戶需求和特定業(yè)績指標)及現(xiàn)有新產(chǎn)品開發(fā)早期階段計劃(如項目里程碑 缺乏主要客戶和供應商的參與，影響產(chǎn)品開發(fā)的命中率和進度 新產(chǎn)品試產(chǎn)/投產(chǎn)計劃與產(chǎn)品開發(fā)計劃脫節(jié)，一次試產(chǎn)成功率低 沒有詳細的新產(chǎn)品投放計劃,沒有將市場投放計劃作為新產(chǎn)品開發(fā)整體計劃中的一個重要環(huán)節(jié)加以審核,企業(yè)管理體系診斷的主要發(fā)現(xiàn)(5),主要發(fā)現(xiàn),主要建議,建立有效的項目管理體系和運作機制，加強新產(chǎn)品開發(fā)過程的控制(里程碑評價) 建立新產(chǎn)品開發(fā)實施前的產(chǎn)品策劃和評價體系，加強對目標市場需求的研究 制定詳細的新產(chǎn)品開發(fā)商業(yè)計劃和實施計劃 制定完善的新產(chǎn)品開發(fā)管理流程，實現(xiàn)與產(chǎn)品投產(chǎn)和產(chǎn)品市場推廣的無縫隙結合,主要建議舉措領域,通過以上一系列的轉型策略舉措，可以幫助華凌空調提高經(jīng)營效益和管理能力,實施項目分類和里程碑要求,3,根據(jù)建議的不同類型，我們所有建議進行了以下分類，以幫助我們明確其重要性,中長期措施,優(yōu)先實施(erp實施之前),不同類型建議的目標和主要里程碑,中長期戰(zhàn)略性建議 短期戰(zhàn)略性建議 組織管理變革 短期流程改進建議 中長期流程改進建議 管理系統(tǒng)實施建議,目標要求,主要里程碑,明確負責人和時間要求,明確負責人和時間要求 制定行動計劃,明確負責人和時間要求 制定詳細行動計劃,明確負責人和時間要求 制定詳細行動計劃,明確負責人和時間要求,明確負責人和時間要求 制定詳細行動計劃,根據(jù)管理層要求,討論，審議和決策 實施推進及效果跟蹤,討論，審議和決策 行動計劃(見項目行動細則),內部研討 行動計劃(見項目行動細則),根據(jù)管理層要求,審議和決策 行動計劃(見項目行動細則),根據(jù)我們的分析發(fā)現(xiàn)，原有的項目之間有許多關聯(lián)性，如許多流程改進建議都與組織結構有關,為了便于項目管理和實施推進，我們對相關性強的領域進行了重新歸納分類，具體如下 策略性項目 1.公司發(fā)展戰(zhàn)略制定 2.國內營銷戰(zhàn)略制定 it及其相關項目 3.it策略及erp實施 4.產(chǎn)品編碼體系 組織變革項目 5.組織結構變革和管理流程(包括流程評估涉及的有關組織改進) 業(yè)務流程改進 6.供應鏈管理流程 7.財務管理和控制流程 8.人力資源管理流程 9.新產(chǎn)品開發(fā)管理流程,不同類型建議的目標和主要里程碑,公司發(fā)展戰(zhàn)略制定項目,目標: 制定明確的公司使命/目標，中長期發(fā)展計劃并分解到具體的業(yè)務部門 負責人: 集團公司和公司管理層,制定華凌空調使命/目標陳述,評價指標,重要性/效益,時間要求,erp的風險,主要工作任務,制定華凌空調5年業(yè)務規(guī)劃,轉型項目-1,新業(yè)務規(guī)劃 主要市場/產(chǎn)品銷售目標 生產(chǎn)能力規(guī)劃 財務目標 產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃 人力資源規(guī)劃,年內,制定國內業(yè)務發(fā)展規(guī)劃(目標市場、營銷網(wǎng)絡和隊伍等),制定國際市場開拓計劃(區(qū)域市場、客戶開發(fā)和隊伍等),明確國內oem策略,年內,明確中短期產(chǎn)品開發(fā)計劃,高,高,國內營銷戰(zhàn)略項目,目標: 制定明確的國內營銷目標、策略、措施和行動計劃(下一冷凍年度)，確保公司目標的實現(xiàn) 負責人: 公司管理層和國內業(yè)務部,全面分析國內市場需求和華凌空調的市場定位,評價指標,重要性/效益,時間要求,erp的風險,主要工作任務,制定華凌空調下一冷凍年度的營銷計劃,轉型項目-2,總體策略和目標 分解到區(qū)域、月度和產(chǎn)品的銷售計劃 客戶(批發(fā)商、終端網(wǎng)點及服務網(wǎng)點)發(fā)展計劃 營銷隊伍(業(yè)務員、促銷員及服務人員)發(fā)展計劃,制定差異化的銷售政策和銷售模式,制定與總體策略一致的市場營銷和推廣計劃,8-10月,國內市場不同區(qū)域的需求變化 主要競爭對手的營銷策略(強項和弱項) 華凌空調的市場基礎(市場份額、渠道、隊伍等)市場定位,高,8-10月,8-9月,8-10月,公司it策略/erp實施準備,目標: 確定公司it發(fā)展策略規(guī)劃， 并與集團公司it策略保一致 負責人: 公司管理層，集團it部，空調公司it部門,對公司it策略方案進行審議和決策(建議與集團it總監(jiān)進一步溝通),評價指標,重要性/效益,時間要求,erp的風險,主要工作任務,確立it部門的主要職責，統(tǒng)籌公司it系統(tǒng)及信息的管理,轉型項目-3,盡快招聘和充實it人員,確定erp實施行動計劃,6月前,高,9月前,erp軟件的談判和購買,確定erp實施顧問,高,6月底,6月15日,確定erp實施項目組并完成有關準備,6月15日,6月15日,8月底,建議的it策略實施計劃,來源: pwc分析,back-up,轉型項目-3,華凌空調erp項目準備階段工作計劃,back-up,轉型項目-3,產(chǎn)品編碼體系實施,目標: 利用新的編碼體系統(tǒng)一公司產(chǎn)品、零部件和材料編碼，完成舊編碼的清理和新舊編碼對照 負責人: 馮總牽頭，相關部門配合，編碼實施小組負責實施,對編碼方案的選擇,評價指標,重要性/效益,時間要求,erp的風險,主要工作任務,成立編碼方案實施小組,轉型項目-4,制定編碼細則及信息碼編碼方式,設計部門成品/零部件數(shù)據(jù)清理,6月前,高,6月前,確定編碼位數(shù)和結構(流水碼) 確定主要產(chǎn)品屬性信息內容 制定實施計劃方案,財務、倉儲部門數(shù)據(jù)清理,pdm/erp系統(tǒng)集成,高,6月15日,與pdm一致,與erp一致,與erp一致,組織結構變革和管理流程,目標: 確保整個企業(yè)組織變革的順利實施，減少變革風險和過渡期對業(yè)務的影響 負責人: 公司管理層和組織變革實施小組，由陳總總負責,實施準備工作,評價指標,最高決策層對改革方案進行討論、審議和決策 成立組織變革領導小組和實施工作組 確定主要部門/中心負責人 實施工作組編制詳細的職責描述 制定詳細的管理業(yè)務流程 制定明確的考核與激勵機制,重要性/效益,時間要求,erp的風險,主要工作任務,全面實施推進,轉型項目-5,公司管理層審議和批準改革行動方案 中層管理人員改革咨詢會 組織改革實施動員大會 確定改革溝通渠道 主要崗位人員競爭上崗 對主要管理人員技能培訓 變革過程及進度的控制,8月中旬,8-9月,供應鏈管理流程優(yōu)化,目標: 完善和優(yōu)化整個企業(yè)供應鏈管理流程，確保erp的順利實施，建立相應的流程評價指標/目標 負責人: 供應鏈流程改進項目組,建立銷售預測管理流程，優(yōu)化定單管理流程,評價指標,重要性/效益,時間要求,erp的風險,主要工作任務,改進生產(chǎn)/供應計劃流程，實施生產(chǎn)計劃“凍結期” 或銷售定單制,轉型項目-6,8月底,8月底,改進生產(chǎn)和設備管理,改進采購及供應商管理,建立有效的庫存控制體系,建立供應商資格評價體系 建立供應商交貨周期和最小定貨量數(shù)據(jù)庫 根據(jù)供應商產(chǎn)品質量和服務優(yōu)化供應商數(shù)量結構,建立各類產(chǎn)品分時段的庫存范圍 建立定期的庫存量和庫存結構分析 加強與質檢的配合加快出入庫時間,優(yōu)化生產(chǎn)組織方式，逐漸向小批量生產(chǎn)方式 改變物料配送方式 建立嚴格的領料程序 加強設備保養(yǎng)和管理,建立供應鏈管理目標體系(如bom清單/定額準確率等),財務管理和控制流程優(yōu)化,目標: 建立和完善財務管理和控制流程，實現(xiàn)對公司運作狀況的有效跟蹤和控制 負責人: 公司管理層和財務管理小組,建立和完善業(yè)務及財務預算制定、分析和控制流程,評價指標,重要性/效益,時間要求,erp的風險,主要工作任務,建立完善的成本管理體系,轉型項目-7,建立完善的材料成本定額 建立合理的成本分攤模型 確定半成品的計劃價格 定期的成本分析 強化庫存盤點的管理 將成本控制納入考核指標,整合公司年度業(yè)務計劃和財務預算 將年度預算分解到月度和季度 編制現(xiàn)金預算(月/周) 定期對預算執(zhí)行情況進行分析和檢討 制定預算管理手冊,年內,年內,人力資源管理流程,目標: 建立完善的人力資源管理體系，確保公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 負責人: 公司管理層和人力資源部門，各部門負責人配合,建立人力資源規(guī)劃與政策流程,評價指標,重要性/效益,時間要求,erp的風險,主要工作任務,完善招聘和錄用流程,轉型項目-8,完善和改進薪酬福利與激勵管理流程,完善和改進員工發(fā)展與培訓管理流程,年內,建立員工譴任與退任流程,建立人力資源信息管理體系,高,高,年內,待定,中,待定,新產(chǎn)品開發(fā)管理流程,目標: 建立完善的整合新產(chǎn)品開發(fā)全過程的產(chǎn)品開發(fā)管理流程 負責人: 公司管理層和研發(fā)中心，各部門配合,完善新產(chǎn)品開發(fā)項目管理制度,評價指標,重要性/效益,時間要求,erp的風險,主要工作任務,建立新產(chǎn)品開發(fā)效率/效果評價指標(如命中率，試產(chǎn)合格率等),轉型項目-9,建立新產(chǎn)品開發(fā)策劃與規(guī)劃管理流程,建立項目里程碑管理制度,8月底,建立新產(chǎn)品推廣管理流程，并整合到新產(chǎn)品開發(fā)管理流程中,整合戰(zhàn)略供應商到新產(chǎn)品開發(fā)流程,高,高,8月底,企業(yè)轉型實施的成功要素,4,企業(yè)實施變革的目的是提高企業(yè)組織管理能力、運作效率和客戶滿意度,員工思維模式改變,企業(yè) 組織能力,員工治理結構改變,員工能力改變,變革成功要素,具體特點,廣泛的交流溝通(新的遠景目標) 各個層次員工的參與 針對性的培訓,感到有變革的必要 對未來前景有明確的目標 變革能提高客戶滿意度，但卻不增加工作量或工作人員 不指望變革能立竿見影 人們有適應變革所必需的技能和信息 不會出人意料,企業(yè)變革計劃實施的重點是有關組織結構和人力資源管理的溝通,人事安排 選拔及任命流程 管理人事沖突或抱怨 確定培訓需要和培訓方式 培訓實施 更新員工職業(yè)發(fā)展計劃,組織結構 設計組織結構 制定崗位描述和素質要求 確保組織結構的可操作性,交流溝通 準備交流溝通計劃 準備交流溝通材料,人員 指導變革領導能力 股東期望值管理 明確并計劃有關行為管理 組織有關行為轉變活動 計劃實施,企業(yè)變革計劃及其實施 制定變革實施計劃 確定實施支持資源,為此必須制定一個高層次的變革藍圖以顯示它們之間的相互關系,重新安排或 對現(xiàn)有崗位的支持,內部交流溝通,培訓,人事變化,股東價值管理*,改革動員會*,中高層干部咨詢會*,組織結構,確認組織結構,崗位描述,人員的選擇或重新選拔* (包括招聘),1:1 交流*,主要培訓實施*,分析準備,設計培訓內容和課程,評估企業(yè)變革準備情況,基層變革調查,* 每一次交流都會提供大量的反饋信息,跟蹤指導,設定目的/目標,* 建立有效的反饋機制,企業(yè)轉型計劃,核心人員的 留任計劃,方案公布,改革團隊建設,準備并指導變革領導,變革實施,目前應優(yōu)先考慮的問題是公司管理層對建議實施方案進行審議決策，并組織人員進行實施,支持轉型項目的全面實施,支持并審議建議的組織結構，確保組織管理理念和管理方法的一致性,支持并審議企業(yè)轉型的每一部分及其整合的實施計劃,支持并審議企業(yè)轉型項目溝通/實施計劃 ，確保計劃的有效實施,建立并管理整合的變革實施計劃,成功的企業(yè)轉型和競爭力提升,實施項目組織和監(jiān)控,5,業(yè)務流程改進實施,企業(yè)管理體系診斷,erp實施,全面調查分析 分析存在的主要問題 引入最佳實踐模式 提出改進建議 提出實施計劃建議,待定,待定,制定實施計劃 參與重要會議,必要的培訓 里程碑控制,提供詳細資料 參與討論，提供建議,負責制定具體的行動計劃 負責改進建議的實施 定期的進度控制會議 定期的效果分析,華凌空調,pwc 咨詢顧問,時間,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,隨著管理二期工程的進一步深入，在下階段的工作將主要由華凌空調中高層管理人員負責推進，普華永道將提供一定支持,我們建議一個三層的項目小組結構來執(zhí)行和管理項目,項目角色和責任 指導和監(jiān)督 重要決策 日常項目組織協(xié)調有關會議 項目進度管理和效果跟蹤,公司董事會 陳 總 梁 總,葉真文 常務副總經(jīng)理 蘇寧遠助理總經(jīng)理,決策委員會,項目管理,it及erp實施,戰(zhàn)略制定,業(yè)務流程改進,陳榮祥 徐永華 其他待定,顧問支持小組,提供指導和咨詢意見 參與重要溝通會議 實施進度和效果跟蹤,組織變革,制定詳細的行動計劃 負責項目的具體實施推進 匯報項目進展及效果,待定,待定,待定,待定,根據(jù)不同項目要求，必須落實到具體的負責人和部門,負責人,主要成員,公司戰(zhàn)略,分銷戰(zhàn)略,戰(zhàn)略診斷,it策略/erp,組織管理變革,供應鏈,管理控制,業(yè)務流程 改進,人力資源,產(chǎn)品開發(fā),待定,產(chǎn)品編碼,it技術,參與部門,對于轉型項目的實施必須建立嚴格的監(jiān)控體系和適當?shù)莫剳痛胧?，才能保證項目推進進度和質量,企業(yè)轉型總體實施計劃,各分項目行動計劃和里程碑,各分項目實施推進,定期里程碑檢討 調整行動方案,決策委員會 (項目協(xié)調管理),批準,進度和效果跟蹤,匯報,批準,匯報,反饋,改革 效果,獎懲措施,建議實施計劃,6,整合的企業(yè)轉型策略實施計劃(1),來源: pwc分析,對公司it策略方案進行審議和決策 確定it部門的主要職責，統(tǒng)籌it系統(tǒng)及信息管理 招聘和充實it人員 確定erp實施計劃 erp軟件的談判和購買 確定erp咨詢顧問 確定erp實施項目組和有關準備,6月,7月,8月,分析國內市場需求和華凌空調的市場地位 制定華凌空調下一年度的營銷計劃 制定差異化的銷售政策和銷售模式 制定市場營銷和推廣計劃,制定華凌空調使命/目標 華凌空調5年業(yè)務規(guī)劃 國內業(yè)務發(fā)展規(guī)劃 國際業(yè)務發(fā)展規(guī)劃 國內oem策略 中短期產(chǎn)品開發(fā)計劃,公司 發(fā)展 戰(zhàn)略,w1,w2,w3,w4,w1,w2,w3,w4,w1,w2,w3,w4,9月,w1,w2,對編碼方案的選擇 成立編碼實施小組 制定編碼細則及信息碼編碼方式 設計部門成品/零部件數(shù)據(jù)清理 財務、倉儲部門數(shù)據(jù)清理 pdm/erp系統(tǒng)整合,國內 營銷 戰(zhàn)略,it 戰(zhàn)略 erp 實施 準備,產(chǎn)品 編碼 體系,w3,整合的企業(yè)轉型策略實施計劃(2),建立供應鏈管理目標體系 建立銷售預測管理流程，并優(yōu)化定單管理流程 改進生產(chǎn)/供應計劃流程 改進采購及供應商管理 建立有效的庫存管理控制體系 改進生產(chǎn)和設備管理,6月,7月,8月,對組織結構方案進行討論、審議和決策 成立變革實施小組和工作組 制定詳細的職責描述 制定詳細的管理業(yè)務流程 全面實施推進 實施過程控制和效果跟蹤,組織 結構 變革,w1,w2,w3,w4,w1,w2,w3,w4,w1,w2,w3,w4,9月,w1,w2,建立和完善業(yè)務及財務預算制定、分析和控制流程 建立完善的成本管理體系,供應鏈 管理 流程 優(yōu)化,財務 管理,w3,完善新產(chǎn)品開發(fā)項目管理制度 建立新產(chǎn)品開發(fā)效率/效果評價指標 建立新產(chǎn)品開發(fā)策劃與規(guī)劃管理流程 建立項目里程碑管理制度 建立新產(chǎn)品推廣管理流程 整合戰(zhàn)略供應商到新產(chǎn)品開發(fā)流程,建立人力資源規(guī)劃與政策流程 完善招聘和錄用流程 完善和改進薪酬福利與激勵管理流程 完善和改進員工發(fā)展與培訓管理流程 建立員工譴任與退任流程 建立員工譴任與退任流程 建立人力資源管理信息系統(tǒng),整合