初步印象與問題解決思路討論會.ppt

1,初步印象與問題解決思路討論會,2,xx項目的回顧xx公司現(xiàn)狀的初步印象可能的解決思路,本報告將從以下三個方面對xx前一段的工作進(jìn)行一個回顧，并提出解決問題的思路以供探討,3,xx項目的回顧,從9月4日項目正式啟動至今，xx管理顧問的主要工作包括：信息收集分析、訪談、競爭對手調(diào)查等,信息收集,中國軟件協(xié)會財務(wù)及管理軟件分會計算機(jī)世界，IT經(jīng)理世界等專業(yè)媒體互聯(lián)網(wǎng)各廠商公報,訪談的辦事處、代理商：,主要研究的競爭對手,用友Oracle新中大,山東濟(jì)南北京上海江蘇南京浙江杭州重慶四川成都湖北武漢河北石家莊廣東廣州廣東東莞陜西西安,4,xx項目的回顧xx公司現(xiàn)狀的初步印象可能的解決思路,主要內(nèi)容,5,xx經(jīng)過自己不懈的努力，幾年來銷售收入與公司規(guī)模一直呈現(xiàn)良好的上升趨勢,(RMB000),通軟人數(shù)發(fā)展,歷年銷售收入統(tǒng)計,6,人均產(chǎn)值也在逐年提升，但與同行業(yè)相比仍不夠理想,人均產(chǎn)值,主要管理軟件公司人均產(chǎn)值,資料來源：中國軟件行業(yè)協(xié)會財務(wù)與管理軟件分會,1999年,萬元,年,7,如果按趨勢來分析，2001年要達(dá)到10800萬產(chǎn)值，假設(shè)人均年產(chǎn)值增加至17萬元，那么人員將增至600余人。人員的急劇增加會給公司的管理帶來挑戰(zhàn),8,目前公司的區(qū)域發(fā)展重點(diǎn)在華東與華中地區(qū)，華北的一些區(qū)域由于劃分給了華中，使華中銷售被看好,由于調(diào)查問卷尚未收回，無法用準(zhǔn)確數(shù)字說明,9,從99年管理軟件市場來看，管理軟件市場大小與區(qū)域經(jīng)濟(jì)環(huán)境息息相關(guān),1999年區(qū)域生產(chǎn)總值占全國生產(chǎn)總值的比例,1999年管理軟件市場格局,10,公司如能加強(qiáng)在華南與華東地區(qū)的市場投入，未來市場份額將會有所提高。同時，對全國市場都具有至關(guān)重要影響作用的北京市場也應(yīng)加大投入,xx公司現(xiàn)狀的初步印象,插入地圖,11,從銷售通路來看，代理渠道的銷售額占總銷售額的比例在逐年下降，這主要是因為一些特大型直銷項目在增加，而對代理商的依賴思想沒有改變,34%,28%,從代理渠道獲得的回款比例,12,由財務(wù)軟件逐步向管理軟件轉(zhuǎn)變的企業(yè)戰(zhàn)略向市場的直銷組織提出了新的要求,在國內(nèi)以及國外的MRPII、ERP市場，直銷的比例高達(dá)95%（資料來源：IDC）。管理軟件銷售重點(diǎn)應(yīng)逐步向直銷轉(zhuǎn)移。,13,xx公司現(xiàn)狀的初步印象,研發(fā)本部人員結(jié)構(gòu),市場部門人員分布結(jié)構(gòu),技術(shù)服務(wù)部：20人公關(guān)部：3人市場部；11人,另：營銷本部還有支持人員33人：,各產(chǎn)品部、事業(yè)部與市場各分公司、辦事處的人員都很少，力量較分散，而且還有進(jìn)一步分散的趨勢,14,由于產(chǎn)品線鋪得較長，使市場人員有點(diǎn)無所適從許多新行業(yè)產(chǎn)品需要時間孵化，市場也需要時間來接受與檢驗,xx公司現(xiàn)狀的初步印象,2000年上半年回款額統(tǒng)計,15,大部分區(qū)域?qū)Ψ中袠I(yè)產(chǎn)品不是特別感興趣，有的甚至明確表示不愿意銷售某些產(chǎn)品,符合上述情況的區(qū)域占區(qū)域總數(shù)的百分比,16,辦事處及代理商對xx的分行業(yè)產(chǎn)品的不良印象主要表現(xiàn)在：,產(chǎn)品不成熟,各事業(yè)部的服務(wù)有待改善,軟件產(chǎn)品體系散,xx公司現(xiàn)狀的初步印象,產(chǎn)品線過多對行業(yè)共性把握不足,軟件不穩(wěn)定二次開發(fā)量較大,授前支持應(yīng)有體系實(shí)施支持力量薄弱市場意識薄弱,17,大部分分公司、辦事處的市場意識還停留在財務(wù)軟件的市場上，對分行業(yè)ERP市場如何做，既沒有以往經(jīng)驗，也沒有過多考慮,18,幾乎所有的分公司、辦事處都對公司本不多的資源提出了強(qiáng)烈的需求,人才的需求（售前）品牌投入的需求成熟產(chǎn)品的需求技術(shù)支持的需求與總部溝通的需求,19,以代理渠道為主的銷售模式深深地影響了地區(qū)市場部門的人員機(jī)構(gòu),對代理商比較依賴辦事處缺少有經(jīng)驗的售前支持人員：特別是具有技術(shù)、市場、管理的復(fù)合型人才銷售人員少于技術(shù)服務(wù)人員,從代理商這兒得到業(yè)務(wù)信息，然后做售前支持，成了一些辦事處的銷售流程。直銷力量不足。,20,在渠道調(diào)查中反應(yīng)出的問題應(yīng)引起公司高層重視，許多代理商沒有真正為國強(qiáng)事業(yè)而努力,代理商沒有等級制度（有，代理商卻反映感覺不到）一些代理商沒有重視國將產(chǎn)品，一年回款額不到一萬元代理商有沖突的現(xiàn)象有些代理商開始開發(fā)與通軟類似的產(chǎn)品有些地區(qū)的國強(qiáng)公司與公司辦事處給客戶造成誤會代理商之間缺乏溝通認(rèn)為公司本部的培訓(xùn)不足代理商對客戶承諾的無法兌現(xiàn)對公司分行業(yè)產(chǎn)品興趣不大一些名稱中有“浪潮”“國強(qiáng)”的公司卻并不是專職做國強(qiáng)產(chǎn)品的代理公司對經(jīng)銷商的重視嚴(yán)重不足,21,一些客戶對通軟的服務(wù)表示了不滿,產(chǎn)品問題沒有客戶之間的交流服務(wù)主動性不夠承諾無法兌現(xiàn)低版本的售后服務(wù)較差,22,主要內(nèi)容,xx項目的回顧xx公司現(xiàn)狀的初步印象可能的解決思路,23,第一個問題：分行業(yè)產(chǎn)品銷售問題,以市場為主導(dǎo)，由市場部主導(dǎo)銷售；形成內(nèi)部客戶關(guān)系強(qiáng)者生存，市場效益不好的事業(yè)部自動死亡給新產(chǎn)品、重點(diǎn)產(chǎn)品成長期限；核心產(chǎn)品給區(qū)域銷售計劃指標(biāo)；加強(qiáng)協(xié)調(diào)，避免事業(yè)部間的不正當(dāng)競爭,研發(fā)本部,A區(qū)域,B區(qū)域,C區(qū)域,產(chǎn)品部,事業(yè)部,市場本部,財務(wù)、金融、石化,其他,改革的前提之一是必須有良好的考評激勵制度,24,渠道績效的評判：效率、效果、品牌等調(diào)整渠道：增加、清理、整合、分級等對渠道的管理力度的加強(qiáng),第二個問題：渠道的診斷與調(diào)整,哪些渠道是最好的？,哪些渠道是必要戰(zhàn)略支持的？,經(jīng)濟(jì)性,效果,持續(xù)性,整個系統(tǒng)對公司的利潤,滿足顧客需要市場進(jìn)入/份額品牌/形象產(chǎn)品支持服務(wù)支持,對渠道的盈利能力沖突避免/管理權(quán)力平衡競爭者在渠道權(quán)力結(jié)構(gòu)中的位置,25,當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境：經(jīng)濟(jì)狀況，發(fā)展?jié)摿?，企業(yè)觀念等當(dāng)?shù)氐母偁幁h(huán)境：競爭對手的投入、產(chǎn)出、特殊資源等當(dāng)?shù)匾酝氖袌龌A(chǔ)：代理商發(fā)展情況、代理商實(shí)力等各地對不同產(chǎn)品的不同需求,對當(dāng)?shù)胤止净蜣k事處的投入調(diào)整代理商帶來的費(fèi)用分公司或辦事處與代理商的整合新的代理渠道投資,依據(jù),投入,第三個問題：區(qū)域的發(fā)展與投資,26,使市場部與研發(fā)部的關(guān)系更加清晰建立大區(qū)營銷中心，核心任務(wù)之一是迅速培養(yǎng)直銷隊伍建立大區(qū)服務(wù)中心的組織體系，使之成為服務(wù)的ASP，確定其職責(zé)發(fā)展大客戶部，在其內(nèi)建立分行業(yè)或分專業(yè)的團(tuán)隊,第三個問題：組織如何適應(yīng),27,第四個問題：如何考評與激勵，留住重要的人才,組織及崗位設(shè)計為各崗位設(shè)計清晰的職責(zé)目標(biāo)，確保人力資源的發(fā)展與公司的發(fā)展相配合。,人才招聘有清晰的招聘計劃和流程，確保各部門的合作，以吸引發(fā)掘和招聘到所需人才。,人員配置公平，公開，公正的定崗系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括提升，淘汰與輪換三種相互影響的機(jī)制。三者并重可提高員工的整體水平。,績效評估與報酬全面評估，挑選出真正高素質(zhì)的人才，建立KPI體系，為獎勵/淘汰提供主要事實(shí)依據(jù)。,人員發(fā)展各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)幫助下屬定出個人發(fā)展和培訓(xùn)計劃。在充分