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BSC：理論與運(yùn)用,西南財(cái)經(jīng)大學(xué)會計(jì)學(xué)院任世馳renshichi,基本框架,平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生與發(fā)展BSC：核心思想與基本框架BSC平衡什么BSC的實(shí)質(zhì)再認(rèn)識BSC實(shí)例,1,2,3,4,5,一、BSC的產(chǎn)生與發(fā)展,業(yè)績評價(jià)發(fā)展到EVA，始終是基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的一種財(cái)務(wù)評價(jià)、結(jié)果評價(jià)，非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)運(yùn)用不夠。業(yè)務(wù)指標(biāo)僅僅是一種事后指標(biāo)（lagindications）。即使是EVA指標(biāo)，也僅僅是關(guān)心管理決策的結(jié)果（經(jīng)濟(jì)利潤），而不是驅(qū)動結(jié)果的過程因素，因此對戰(zhàn)略的實(shí)施過程幫助不大，或者至少作為財(cái)務(wù)指標(biāo)，它對實(shí)施過程的具體作用意義不大。,20世紀(jì)90年代以后，理論和實(shí)務(wù)界的反思進(jìn)一步深化。管理者感覺有必要對財(cái)富創(chuàng)造的流程進(jìn)行監(jiān)控。實(shí)務(wù)界和理論界都致力于將財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略聯(lián)系起來，對戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)的研究迅速升溫。1990年，McNair,Linch&Cross提出了一個(gè)把企業(yè)總體戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息相結(jié)合的“業(yè)績金字塔”模型。該模型從戰(zhàn)略管理角度給出了業(yè)績指標(biāo)體系之間的因果關(guān)系，反映了戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)績評價(jià)指標(biāo)之間的互動性，揭示了戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下逐級反復(fù)運(yùn)動的層級關(guān)系。,業(yè)績金字塔模型,業(yè)績金字塔解釋,在業(yè)績金字塔中，公司總體戰(zhàn)略位于最高層由此產(chǎn)生企業(yè)的具體戰(zhàn)略目標(biāo)，并向企業(yè)組織逐級傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。戰(zhàn)略目標(biāo)呈多級瀑布式向企業(yè)組織逐級傳遞，直到最基層的作業(yè)中心。制定了科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，作業(yè)中心就可以開始建立合理的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，以滿足戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，然后，這些指標(biāo)再反饋給企業(yè)高層管理人員，作為企業(yè)制定未來戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)。,業(yè)績金字塔解釋,通過業(yè)績金字塔可以看出，戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞的過程是多級瀑布式的，它首先傳遞給單位水平。由此產(chǎn)生了市場滿意度和財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)再繼續(xù)向下傳給企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營系統(tǒng)，產(chǎn)生的指標(biāo)有顧客的滿意程度、靈活性、生產(chǎn)效率等。前兩者共同構(gòu)成企業(yè)組織的市場目標(biāo)，生產(chǎn)效率則構(gòu)成財(cái)務(wù)目標(biāo)。最后，戰(zhàn)略目標(biāo)傳遞到作業(yè)中心層面。他們由質(zhì)量、運(yùn)輸、周轉(zhuǎn)時(shí)間和耗費(fèi)構(gòu)成。質(zhì)量和運(yùn)輸共同構(gòu)成顧客的滿意度，運(yùn)輸和周轉(zhuǎn)時(shí)間共同構(gòu)成靈活性，周轉(zhuǎn)時(shí)間和耗費(fèi)共同構(gòu)成生產(chǎn)效率。由此，業(yè)績信息滲透到整個(gè)企業(yè)的各個(gè)層面。當(dāng)這個(gè)信息向組織的上層運(yùn)動時(shí)，目的是逐級匯總，其最終目的是使高層管理人員可以利用該信息為企業(yè)制訂未來的戰(zhàn)略目標(biāo)。,分部、分子公司,從“業(yè)績金字塔”到“斯堪地亞導(dǎo)航儀”,受業(yè)績金字塔模型的啟發(fā)，后來的研究者主要從兩個(gè)方面進(jìn)一步發(fā)展這種新型的業(yè)績評價(jià)方式：一種方式是經(jīng)營業(yè)績更好地與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，業(yè)績評價(jià)要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略意圖；另一種方式是如何合理地將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合，并形成一個(gè)邏輯一致的有機(jī)體系。按照這一思路，首先出現(xiàn)了著重對智力資本業(yè)績進(jìn)行評價(jià)的“斯堪地亞導(dǎo)航儀”（LevEdvinson,1991）。,斯堪地亞導(dǎo)航儀,基本框架,斯堪地亞導(dǎo)航儀為量化評價(jià)智力資本，理解智力資本如何轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)效益提供了指南,哈佛商學(xué)院教授RobertS.Kaplan和美國復(fù)興方案公司總裁DavidP.Norton通過對12家在業(yè)績評價(jià)方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)為期一年的研究，提出了“平衡計(jì)分卡”（balanced-scorecard）評價(jià)方法，并于1992年在哈佛商業(yè)評論上聯(lián)合發(fā)布了題為平衡計(jì)分卡：業(yè)績驅(qū)動的評價(jià)方法”的文章，勾勒了平衡計(jì)分卡的基本結(jié)構(gòu)。,BSC基本結(jié)構(gòu)示意圖,平衡計(jì)分卡發(fā)展歷程,21種語言,18種語言2001,5種語言版本2003,2003年12月,(1992年12月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance,(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork,(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem,(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt,(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssets,RobertS.Kaplan,現(xiàn)在的夢想決定著你的未來，還是再睡一會兒吧。,二、BSC：核心思想與基本框架,BSC的核心思想,平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具。,傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)方法的缺陷（BSC出現(xiàn)的誘因）,第一，偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評估與管理顯得無力。如：優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、顧客忠誠程度、雇員技能、對市場反映的靈敏、干勁和靈活性、員工的滿意度等。第二，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的、標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿足以個(gè)性化、差異化、柔性化生產(chǎn)為特征的信息時(shí)代。傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)是統(tǒng)一的、粗放的；而信息化時(shí)代要求對個(gè)別的、差異化的部門、工藝、人員業(yè)績進(jìn)行評價(jià)。,第三，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)是對以往業(yè)績（即結(jié)果）的衡量方法。,1.你對上述觀點(diǎn)的認(rèn)識是怎樣的？2.你同意上述觀點(diǎn)嗎？,平衡計(jì)分卡的主要功能,A、平衡記分卡是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。如：1）對憧憬和戰(zhàn)略加以闡述和實(shí)施2）對戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量方法進(jìn)行傳播和聯(lián)系3）制訂計(jì)劃、確定目標(biāo)和做好戰(zhàn)略倡議的銜接4）加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí),B、平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，包括：1）闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識2）在整個(gè)組織中傳播戰(zhàn)略3）把部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系4）把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接5）對戰(zhàn)略計(jì)劃加以確認(rèn)和聯(lián)系6）進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)7）為了解決和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋,C、對于不同的企業(yè)和企業(yè)發(fā)展的不同階段，平衡記分卡可以發(fā)揮不同的功能。例如：*利用平衡記分卡實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)組織與新戰(zhàn)略的銜接*利用平衡記分卡作為實(shí)施組織戰(zhàn)略的工具*利用平衡記分卡作為企業(yè)的核心管理系統(tǒng)，以完成重要的管理過程*利用平衡記分卡作為企業(yè)目標(biāo)體系建設(shè)和業(yè)績控制、衡量的系統(tǒng)手段等。,D、對企業(yè)變革的有效推動在變革中，通過平衡記分卡可以有效處理組織內(nèi)部、外部各種變量的相互關(guān)系，保證組織系統(tǒng)變革過程中的均衡性。,E、評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合平衡記分卡不僅克服了傳統(tǒng)考核體系的片面性、主觀性；而且實(shí)現(xiàn)了考核體系與控制體系完美結(jié)合。,二、BSC的設(shè)計(jì),1、BSC的設(shè)計(jì)思想,平衡記分卡作為業(yè)績評估系統(tǒng)的主要思考在于：*協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡，努力達(dá)到目標(biāo)的一致；*鼓勵(lì)員工按照企業(yè)的最大利益努力工作；*凝聚組織，增加溝通。,因此，在設(shè)計(jì)平衡記分卡時(shí)，管理者必須選擇一套指標(biāo)，這些指標(biāo)應(yīng)：1）精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素2）揭示每個(gè)指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長期財(cái)務(wù)目標(biāo)的3）這些指標(biāo)包括：成果和驅(qū)動指標(biāo)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部和外部指標(biāo),其中：成果指標(biāo)用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標(biāo)”，它告訴管理人員發(fā)生了什么。可以是財(cái)務(wù)的，如利潤率；也可以是非財(cái)務(wù)的，如周轉(zhuǎn)時(shí)間。驅(qū)動指標(biāo)屬于“超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)）”，它揭示實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織中的行為。它服務(wù)于并保證成果指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,財(cái)務(wù)指標(biāo)的類別費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)（用貨幣衡量的定量標(biāo)準(zhǔn)：小時(shí)工資率、每件產(chǎn)品的材料費(fèi)、每小時(shí)的機(jī)器成本、每銷售一個(gè)單位產(chǎn)品的傭金、每一個(gè)單位產(chǎn)品的人工成本等）；收益標(biāo)準(zhǔn)（與銷售相關(guān)的貨幣衡量標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)品附加價(jià)值率、貨運(yùn)噸-公里的收益、單位產(chǎn)品的盈利水平等）；資本標(biāo)準(zhǔn)（用貨幣衡量的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)：投資利潤率、流動資產(chǎn)和流動負(fù)債比、固定資產(chǎn)與總投資比、投資回收率、資本周轉(zhuǎn)率等）,非財(cái)務(wù)指標(biāo)的兩大類別：計(jì)劃方案標(biāo)準(zhǔn)：具有彈性的預(yù)算方案、用于新產(chǎn)品研發(fā)的方案、用于提高銷售人員質(zhì)量的方案、公關(guān)方案等。這類標(biāo)準(zhǔn)在評價(jià)時(shí)可能需要運(yùn)用主管的判斷，其中部分指標(biāo)是客觀的。無形標(biāo)準(zhǔn)：如工作能力、雇員建議、員工忠誠、顧客滿意度、社區(qū)的形象等,內(nèi)部和外部指標(biāo)提升企業(yè)的核心競爭力，必須在穩(wěn)定良好的內(nèi)部指標(biāo)基礎(chǔ)上提高對外部指標(biāo)的關(guān)注。外部指標(biāo)：如顧客滿意度、產(chǎn)品的市場形象、顧客忠誠度（重復(fù)購買）、企業(yè)的社會聲譽(yù)等。內(nèi)部指標(biāo)：質(zhì)量、產(chǎn)量、員工滿意度、變革的力量、職業(yè)安全、對市場的反應(yīng)速度等。,2.平衡計(jì)分卡的具體設(shè)計(jì),平衡計(jì)分卡的具體設(shè)計(jì)，包括“財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)“兩大類指標(biāo)、”財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長“四個(gè)層面。,財(cái)務(wù)層面,1.1、財(cái)務(wù)效益狀況指標(biāo)凈資產(chǎn)收益率=凈利潤/凈資產(chǎn)總資產(chǎn)報(bào)酬率=凈利潤/總資產(chǎn)銷售（營業(yè)）利潤率=銷售利潤/銷售凈收入成本費(fèi)用利潤率=利潤總額/成本費(fèi)用總額成本費(fèi)用=銷售成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用,1.2、衡量資產(chǎn)運(yùn)營狀態(tài)指標(biāo)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/流動資產(chǎn)平均余額*12/累計(jì)月數(shù)存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/存貨平均值應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)=賒銷凈銷售額/應(yīng)收帳款平均值,1.3、衡量償還債務(wù)的指標(biāo)資產(chǎn)負(fù)債率=總負(fù)債/總資產(chǎn)流動比率=流動資產(chǎn)總值/流動負(fù)債總值速動比率=速動資產(chǎn)/流動負(fù)債現(xiàn)金流動負(fù)債率=現(xiàn)金存款/流動負(fù)債長期資產(chǎn)適合率=固定資產(chǎn)/固定負(fù)債*自有資本,1.4、衡量發(fā)展能力的指標(biāo)銷售（營業(yè)）增長率=本年度銷售額/上年度銷售額人均銷售增長率=（本年度銷售額/本年度員工數(shù)）/（上年度銷售額/上年度員工數(shù)）人均利潤增長率=（本年度利潤/本年度員工數(shù)）/（上年度利潤/上年度員工數(shù)）總資產(chǎn)增長率=本年度總資產(chǎn)/上年度總資產(chǎn),1.5、常用其他財(cái)務(wù)指標(biāo)投資回報(bào)率=資本周轉(zhuǎn)率/銷售利潤率資本保值增值率=期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn)社會貢獻(xiàn)率=工資+利息+福利保險(xiǎn)+稅收+凈利1.5.4總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率=（利潤+稅金+利息）/平均資產(chǎn)總額*12/累計(jì)月數(shù)全員勞動生產(chǎn)率=工業(yè)增加值/員工數(shù)*12/累計(jì)月數(shù)產(chǎn)品銷售率=銷售產(chǎn)值/生產(chǎn)總產(chǎn)值附加價(jià)值率=附加價(jià)值/總產(chǎn)值,財(cái)務(wù)層面指標(biāo)設(shè)計(jì)的注意事項(xiàng),企業(yè)處于不同的生命周期，財(cái)務(wù)目標(biāo)是不同的。對于同一個(gè)企業(yè)的不同戰(zhàn)略單位，由于所處的階段不同，財(cái)務(wù)指標(biāo)也存在很大的差異性。成長期維持期收獲期,成長期特點(diǎn)：開發(fā)和改進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)建設(shè)和擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)施培養(yǎng)和發(fā)展客戶關(guān)系建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)增強(qiáng)經(jīng)營能力消除各方面的瓶頸,成長期及其財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)的特征,成長期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負(fù)的，投資回報(bào)率也很低。因此，處于發(fā)展期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)指標(biāo)以收入增長為主：收入增長率目標(biāo)市場增長率顧客群體增長率地區(qū)銷售增長率,維持期財(cái)務(wù)指標(biāo)特征處于維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。例如：經(jīng)常收入和毛利資本回報(bào)率投資回報(bào)率現(xiàn)金流最大化,收獲期財(cái)務(wù)指標(biāo)特征處于收獲期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)是注重現(xiàn)金流動。一般采?。和顿Y回報(bào)率經(jīng)營收入經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值,客戶層面,1、客戶核心衡量組市場份額客戶維持率客戶開發(fā)率顧客滿意度從客戶處獲得的利潤率,它們之間的關(guān)系如下圖所示：,關(guān)系圖,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面,創(chuàng)新流程的量度,營運(yùn)流程的量度,制造業(yè)：次品率良品率廢料率廢品率返工率退貨率,服務(wù)業(yè)：讓顧客久候提供錯(cuò)誤資訊/造成顧客的損失拒絕或耽擱顧客使用服務(wù)不能滿足顧客的要求或完成交易不尊重顧客溝通不良,售后服務(wù)流程的量度,學(xué)習(xí)與成長層面,協(xié)助第一線員工從照章行事，訓(xùn)練成洞燭先機(jī)、值得信賴和倚重的知識工作者。1.成果量度1.1員工滿意度1.2員工留任率1.3員工生產(chǎn)力2.員工的技術(shù)改造2.1策略職位適任率(人力盤點(diǎn))：用以衡量員工技術(shù)改造的目標(biāo),即符合特定策略職位資格的人數(shù)/組織預(yù)期需求人數(shù)。,三、BSC：平衡什么？,五大平衡,四、平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)再認(rèn)識,平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)是什么？,四大平衡的目的是什么？如何認(rèn)識BSC的實(shí)質(zhì)？,五、平衡計(jì)分卡實(shí)例,建立平衡計(jì)分卡以用友為例,PEST,現(xiàn)在新進(jìn)入者的威脅1.產(chǎn)品利潤之高吸引了大量的新進(jìn)入者；2.行業(yè)軟件的提供商擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，如微軟等企業(yè)進(jìn)入信息管理軟件系統(tǒng)；3技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)在新興技術(shù)興起的時(shí)期可能進(jìn)入市場,供應(yīng)商的議價(jià)能力1.軟件供應(yīng)商眾多，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，議價(jià)能力弱2.設(shè)備制造商的選擇余地大，議價(jià)能力不高3.用友供應(yīng)商來源穩(wěn)定，長期合作使供應(yīng)商議價(jià)能力降低,購買者的議價(jià)能力1.信息管理軟件客戶對價(jià)格不敏感2.信息管理軟件的選擇有限，使客戶議價(jià)能力下降,同行業(yè)競爭者的競爭程度1.國際來自SAP和Oracle的競爭：SAP的ERP軟件對用友最具競爭力的產(chǎn)品產(chǎn)生了強(qiáng)大的沖擊，Oracle擁有世界上唯一一個(gè)全面集成的電子商務(wù)套件，有著強(qiáng)大的市場競爭力；2.國內(nèi)金蝶公司占領(lǐng)了國內(nèi)市場，也有向海外市場發(fā)起進(jìn)軍的趨勢；3.海外當(dāng)?shù)厥袌龅母偁幷邥艿疆?dāng)?shù)卣姆龀?，在一定程度上加劇了同業(yè)競爭程度4.外包服務(wù)有來自印度公司的強(qiáng)勢競爭,替代品的威脅1.在國際市場上，用友面臨同等地位的新型替代品、低價(jià)國內(nèi)替代品、優(yōu)質(zhì)國外替代品的產(chǎn)品危機(jī)；2.免費(fèi)、開源軟件對收費(fèi)的軟件帶來威脅,波特五力,附錄,附錄,SWOT模型,提出問題KeyIssues,財(cái)務(wù)分析,制定戰(zhàn)略：5年總體戰(zhàn)略,穩(wěn)定國內(nèi)市場拓展海外市場：亞洲市場2013年海外業(yè)務(wù)收入達(dá)20%，2015年達(dá)40%,IT行業(yè)：輕資產(chǎn)運(yùn)營，受周期影響小，開發(fā)軟件的初始成本大，知識密集型，總體利潤率較高與國際大企業(yè)Oracle相比，其投資與收益和盈利能力還有很大提升空間。,財(cái)務(wù)層面KeyFindings,基于軟件行業(yè)的特征，再結(jié)合與國際領(lǐng)先的軟件服務(wù)公司的財(cái)務(wù)方面的比較，無論從絕對數(shù)和相對數(shù)來說，我們可為用友公司設(shè)置其下一個(gè)三年計(jì)劃（2013-2015）的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，即提升ROE至30%。2011數(shù)據(jù)：ROE=18.20%=0.1336*0.75*1.802015Expected:ROE=30.00%=Rapidlyincreasednetprofit/Stablyincreasednetassets=Higherprofitmargin*Highertotalassetsturnover*Moreappropriateequitymultiplier,財(cái)務(wù)層面StrategicGoals,財(cái)務(wù)層面StrategyImplementation,提高經(jīng)營收益深化國際化戰(zhàn)略亞洲市場開發(fā)新興客戶、高端客戶歐美市場開發(fā)中低端客戶衡量指標(biāo)：亞洲各國高端產(chǎn)品銷售收入、軟件服務(wù)收入及市場占有率歐美各國中低端產(chǎn)品銷售收入、市場占有率軟件服務(wù)收入及與領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的差距縮小程度國內(nèi)市場繼續(xù)滲透不但要滿足不同行業(yè)不同規(guī)模企業(yè)個(gè)性化需求，而且要挖掘這些客戶潛在的需求，增大軟件服務(wù)收入，擴(kuò)大市場衡量指標(biāo)：原有產(chǎn)品市場占有率開發(fā)新產(chǎn)品數(shù)量及其銷售收入軟件服務(wù)收入增長率提高生產(chǎn)率控制軟件產(chǎn)品研發(fā)成本縮短新產(chǎn)品開發(fā)至上市時(shí)間軟件服務(wù)團(tuán)隊(duì)小而精衡量指標(biāo)：新產(chǎn)品研發(fā)時(shí)間每款軟件產(chǎn)品研發(fā)費(fèi)用占銷售額比軟件服務(wù)人員報(bào)酬占軟件收入比杠桿經(jīng)營,控制財(cái)務(wù)杠桿,資本結(jié)構(gòu)與最佳資本結(jié)構(gòu)的差距,77,客戶層面,主攻市場：亞太地區(qū)：大型企業(yè)、新興行業(yè)歐美地區(qū)：中小型企業(yè)根據(jù)關(guān)鍵問題評估，用友目標(biāo)客戶不明確是最重要的問題。根據(jù)PEST分析和SWOT分析，用友軟件在亞太地區(qū)名氣較大，市場成熟,客戶層面戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略主題：擴(kuò)張市場，提升品牌戰(zhàn)略目標(biāo)亞太擴(kuò)張：通過快速并購，主打大型企業(yè)、新興企業(yè)、中國本土公司海外分部等：亞洲500強(qiáng)企業(yè)占有率35%，新興行業(yè)、新興企業(yè)占有率50%。歐美擴(kuò)張：主打中小型企業(yè)，國際市場占有率排名前20提升品牌知名度衡量指標(biāo)單位收入的宣傳、營銷支出新客戶增加度客戶滿意度市場占有率新行業(yè)占有率業(yè)內(nèi)品牌了解率,客戶層面：具體實(shí)施,國內(nèi)：根據(jù)PEST分析，人民幣升值能夠增強(qiáng)用友對于國際企業(yè)的競爭優(yōu)勢，對用友軟件爭奪國內(nèi)大客戶來說是一個(gè)機(jī)會。用友對中小企業(yè)應(yīng)繼續(xù)其體驗(yàn)營銷的方式，對于大型企業(yè)用高端的產(chǎn)品和較合理的價(jià)格吸引客戶群。亞洲市場：應(yīng)重點(diǎn)發(fā)展新興行業(yè)、新生企業(yè)。通過并購戰(zhàn)略進(jìn)行亞太市場的快速擴(kuò)張，達(dá)到品牌、市場的快速占有。新加坡：由于新加坡的客戶以跨國公司居多，因此應(yīng)進(jìn)行品牌的宣傳，在大型跨國企業(yè)，尤其是亞洲企業(yè)進(jìn)行品牌的戰(zhàn)略營銷。在此次三年計(jì)劃中，我們將在新加坡拓展客戶群，增大名氣，建立良好的企業(yè)形象。在下一個(gè)三年計(jì)劃中，我們將順藤摸瓜發(fā)展總部在新加坡的位于其他地區(qū)的客戶，并且以此為契機(jī)強(qiáng)勢出擊歐美市場。,擴(kuò)張市場,亞太擴(kuò)張：亞洲500強(qiáng)企業(yè)占有率35%，新興行業(yè)、新興企業(yè)占有率50%。,歐美擴(kuò)張：主打中小型企業(yè)，國際市場占有率排名前20,新客戶增加度中小市場占有率客戶滿意度,客戶層面,新客戶增加度市場占有率客戶滿意度新行業(yè)占有率,提升品牌知名度：并購策略90%亞洲市場30%歐美市場,業(yè)內(nèi)品牌了解率單位收入的宣傳、營銷支出,提升品牌,內(nèi)部流程層面keyfindings,與SAP等的競爭中難以獲得完全的領(lǐng)先地位中國國內(nèi)：與SAP的競爭在部分項(xiàng)目上獲勝越南、印度、馬來西亞：客戶質(zhì)量不優(yōu)訂單多由內(nèi)地客戶發(fā)展而來，當(dāng)?shù)乜蛻糨^少香港、越南、印度、馬來西亞產(chǎn)品更貼近客戶需求，但收入較少：越南在新加坡與代理商合作不密還未打入歐洲及北美的市場全球化協(xié)調(diào)、決策困難,內(nèi)部流程層面strategicgoals,為實(shí)現(xiàn)與客戶層面的戰(zhàn)略目標(biāo)的對接，我們將內(nèi)部流程層面的戰(zhàn)略主題設(shè)為：提升產(chǎn)品價(jià)值，完善全球組織架構(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)：針對細(xì)分市場生產(chǎn)不同的產(chǎn)品提高產(chǎn)品性能，從而提高客戶滿意度提升服務(wù)響應(yīng)速度完善市場組織架構(gòu)布局完善企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、營銷部門布局完善經(jīng)銷商、代理商全球設(shè)置,83,內(nèi)部流程層面strategyimplementation,提升產(chǎn)品價(jià)值提升增值服務(wù)（與知名咨詢公司合作提供的咨詢服務(wù)；對客戶的個(gè)性化定制）海外電信等行業(yè)的客戶的爭取（進(jìn)一步通過當(dāng)?shù)刂袊髽I(yè)及本土中小企業(yè)建立良好的品牌；針對SAP等競爭對手及時(shí)研發(fā)更優(yōu)惠更適合企業(yè)的軟件）完善全球組織架構(gòu)設(shè)立行業(yè)研發(fā)中心、產(chǎn)品研發(fā)中心提高信息流通的暢通性（恰當(dāng)?shù)奶幚砀鞯乜偨?jīng)理的控制權(quán)力程度；及時(shí)匯報(bào)經(jīng)營情況，建立迅速的反應(yīng)機(jī)制）,提升產(chǎn)品價(jià)值,提供更多更好的增值服務(wù),針對細(xì)分市場開發(fā)產(chǎn)品,與競爭對手相比更貼近需求且價(jià)格更優(yōu)的產(chǎn)品,架構(gòu)全球化,完善經(jīng)銷商、代理商全球設(shè)置,完善市場組織架構(gòu)布局,信息流通的暢通性,產(chǎn)品上市周期及客戶反饋服務(wù)響應(yīng)速度滿意度產(chǎn)品滿意度專利增加的數(shù)量和金額新行業(yè)產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量研發(fā)費(fèi)用占營業(yè)收入的比重,新利潤中心ROE代理商的聲譽(yù)及銷售能力代理商覆蓋率對各細(xì)分市場的市場占有率員工匯報(bào)情況收到反饋的時(shí)間投資技術(shù)研發(fā)中心的數(shù)量和覆蓋率,學(xué)習(xí)與成長層面keyfindings,人才儲備不夠了解海外市場且有獨(dú)創(chuàng)精神的管理人才具體項(xiàng)目執(zhí)行的技術(shù)人才員工的職業(yè)規(guī)劃及與公司戰(zhàn)略的吻合度內(nèi)部溝通的暢通性,學(xué)習(xí)與成長層面StrategicGoals,為提升產(chǎn)品價(jià)值，完善國際化架構(gòu)，在學(xué)習(xí)與成長層面，戰(zhàn)略主題為：提升國際化運(yùn)營能力、打造多元企業(yè)文化戰(zhàn)略目標(biāo)：吸引更多具有國際化視野的人才提升員工研發(fā)能力、市場拓展能力提升企業(yè)凝聚力完善企業(yè)內(nèi)部制度,學(xué)習(xí)與成長層面StrategyImplementati