如何提升企業(yè)核心競爭力-企業(yè)戰(zhàn)略營銷實(shí)務(wù).ppt

如何提升企業(yè)核心競爭力-企業(yè)戰(zhàn)略營銷實(shí)務(wù),李永春,企業(yè)競爭力的三個層次,1、直接競爭力，即直接作用于市場、顧客和供應(yīng)者的各種因素的好壞強(qiáng)弱，它包括滿足顧客與供應(yīng)者要求的一系列因素。主要包括產(chǎn)品、價格、渠道和促銷等因素。2、前提性競爭力，這主要指那些對直接競爭力起決定作用的企業(yè)內(nèi)部各種因素的好壞強(qiáng)弱。主要包括人力資源狀況、研究開發(fā)能力、財務(wù)管理、營銷管理、運(yùn)營管理等幾個方面。3、基礎(chǔ)性競爭力，主要表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低。,核心競爭力的三個條件,能夠稱之為核心競爭力的，必須具備以下三個條件：1、獨(dú)特性2、延展性3、價值性,如何提升企業(yè)核心競爭力,一、分析競爭態(tài)勢二、尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢三、確定戰(zhàn)略重點(diǎn),一、分析競爭態(tài)勢,我們面臨什么樣的競爭態(tài)勢,新進(jìn)入者的威脅現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭來自替代品的壓力供應(yīng)商的討價還價能力購買者的討價還價能力,新進(jìn)入者的威脅,任何企業(yè)，特別是處于增長期行業(yè)的企業(yè)都隨時面臨著許多可能的新進(jìn)入者的威脅。進(jìn)入威脅的大小取決于進(jìn)入障礙和原有企業(yè)的反擊強(qiáng)度。如果進(jìn)入障礙高，原有企業(yè)反應(yīng)強(qiáng)烈，進(jìn)入者感到困難重重，進(jìn)入威脅就會小。決定進(jìn)入障礙的因素有以下幾個方面：1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、產(chǎn)品差異化3、資金需求4、轉(zhuǎn)換成本5、銷售渠道6、與規(guī)模無關(guān)的成本劣勢（專利、最優(yōu)惠貨源的獨(dú)占、擁有廉價勞動力）7、政策,現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭,有市場就有競爭。決定一個行業(yè)競爭激烈程度的因素，主要有以下六個方面：1、眾多的或勢均力敵的競爭者。當(dāng)一個行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量眾多時，為了占有更大的市場份額和取得更高的利潤，必定會有一些企業(yè)突破本行業(yè)規(guī)定的一致行動的限制，獨(dú)立行事，采取打擊、排斥其他企業(yè)的競爭行動，便行業(yè)競爭趨于激烈。即使在企業(yè)為數(shù)不多的行業(yè)，若各企業(yè)的實(shí)力均衡，由于它們都有支持競爭和強(qiáng)烈反擊的資源，也會加劇行業(yè)內(nèi)的競爭。2、行業(yè)增長快慢。行業(yè)快速增長時，企業(yè)只要保持與行業(yè)增長同步就可收益，因而競爭比較緩和。而當(dāng)行業(yè)增長緩慢時，有限的發(fā)展勢必使各企業(yè)為尋求出路，把力量放在爭奪現(xiàn)有市場份額上，從而使現(xiàn)有競爭者的競爭激化。3、高固定成本或庫存成本。當(dāng)一個行業(yè)固定成本或庫存成本較高時，企業(yè)為降低單位產(chǎn)品的固定成本，勢必采用增加產(chǎn)量或銷量的措施。這樣就會使生產(chǎn)經(jīng)營能力急劇膨脹，直至過剩，而且會直接導(dǎo)致過度的價格競爭，從而使現(xiàn)有競爭者的競爭激化。,現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭,4、產(chǎn)品差異化與購買者轉(zhuǎn)換成本。當(dāng)購買者轉(zhuǎn)換成本較低時，則競爭激烈。相反，如果轉(zhuǎn)換成本高，行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的產(chǎn)品各具特色，各企業(yè)有自己的忠誠顧客，則競爭不劇烈。5、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求大量增加生產(chǎn)經(jīng)營能力的行業(yè)，新的生產(chǎn)經(jīng)營能力的不斷增加，就勢必會打破行業(yè)的供求平衡，使行業(yè)產(chǎn)品供過于求，迫使企業(yè)不斷降價銷售，強(qiáng)化了現(xiàn)有競爭者之間的抗衡。6、退出障礙。退出障礙指經(jīng)營困難的企業(yè)在退出行業(yè)時所遇到的困難。這是由以下原因造成的：（1）專業(yè)化的固定資產(chǎn)（2）退出的費(fèi)用高（3）戰(zhàn)略關(guān)系密切（4）感情障礙（5）政府和社會的約束,進(jìn)入障礙與退出障礙綜合分析,進(jìn)入障礙,退出障礙,低,高,高,利潤高風(fēng)險大,利潤低風(fēng)險大,利潤低風(fēng)險小,利潤高風(fēng)險小,來自替代品的壓力,替代品是指那些與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品來自替代品的壓力有三個因素：1、替代者的盈利能力。2、替代者采取的經(jīng)營策略3、購買者的轉(zhuǎn)換成本。,供應(yīng)商的討價還價能力,1、供應(yīng)商的集中程度和本行業(yè)的集中程度。2、供應(yīng)品可替代的程度3、本行業(yè)或本企業(yè)對供應(yīng)商的重要程度4、供應(yīng)商對本行業(yè)或本企業(yè)的重要程度5、供應(yīng)品的差異化程度和轉(zhuǎn)換成本高低6、供應(yīng)商的前向一體化的可能性7、本行業(yè)內(nèi)或本企業(yè)后向一體化的可能性。,購買者的討價還價能力,1、購買者的集中程度2、購買者從本行業(yè)購買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度3、購買者從本行業(yè)或本企業(yè)購買產(chǎn)品占其成本或購買額的比重4、購買者的轉(zhuǎn)換成本5、購買者的購買能力6、購買者采取后向聯(lián)合的現(xiàn)實(shí)威脅7、本行業(yè)或本企業(yè)產(chǎn)品對用戶產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)的影響程度8、購買者掌握的信息,二、尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢,戰(zhàn)略優(yōu)勢，是企業(yè)在較長時期內(nèi)，在至關(guān)全局經(jīng)營成敗方面所擁有的強(qiáng)大能力、豐富的資源和優(yōu)勢地位。如何尋求本企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢？尋求本企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢，有三條基本的戰(zhàn)略途徑：1、強(qiáng)化成功關(guān)鍵因素2、增強(qiáng)與競爭對手的差異性3、建立新的競爭規(guī)則,途徑一：強(qiáng)化成功關(guān)鍵因素,成功關(guān)鍵因素，即對企業(yè)經(jīng)營成敗起決定作用的環(huán)節(jié)、方面、部分和條件。強(qiáng)化成功關(guān)鍵因素是指在事關(guān)企業(yè)經(jīng)營成敗、生存發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（方面）使競爭對手無法與已抗衡。其主要特點(diǎn)是：1、要達(dá)到的目的是建立正面競爭優(yōu)勢2、遵循的原則是：你做得好，我做得更好3、工作要點(diǎn)是在競爭對手也努力的方面，比其更努力，且取得更大的成效4、所處的經(jīng)營領(lǐng)域仍然是企業(yè)原來的經(jīng)營領(lǐng)域,強(qiáng)化成功關(guān)鍵因素的步驟,第一步確定成功關(guān)鍵因素第二步強(qiáng)化成功關(guān)鍵因素。,第一步確定成功關(guān)鍵因素,一般或通過以下線索找到成功關(guān)鍵因素：1、不容易取得的資源方面2、不容易建立的功能方面3、難以控制的經(jīng)營過程方面4、對利潤影響大的資源或作業(yè)方面5、要求起點(diǎn)高而又不容易達(dá)到的方面6、對企業(yè)經(jīng)營狀況影響大而且改變困難的因素、方法方面確定成功關(guān)鍵因素的具體方法有比較法和市場分析法。,確定成功關(guān)鍵因素的方法-比較法,比較法，是指將成功的企業(yè)與失敗的企業(yè)進(jìn)行對比，分析其差別。差別之處就是成功關(guān)鍵因素。要全面、認(rèn)真、詳細(xì)地進(jìn)行比較，以免有所遺漏。,企業(yè),基礎(chǔ)管理,創(chuàng)新,止動力,拉動力,環(huán)境,海爾張瑞敏的球體斜坡理論,三株集團(tuán)的十五大失誤,三株發(fā)展簡史：1993年底投資研制成功“三株口服液”1994年銷售額為1億元1995年銷售額達(dá)到20億元1996年銷售額躍升到80億元1997年銷售額回落到70億元1998年銷售額急劇下降至不足10億元，生產(chǎn)三株口服液的二個工廠全面停產(chǎn)，6000多名工人放假回家。1999年月15萬三株員工基本下崗。三株在1993年年底的注冊資金為30萬元，至1997年底凈資產(chǎn)為48億元，并且資產(chǎn)負(fù)債率為零。,三株集團(tuán)的十五大失誤,三株集團(tuán)老總吳炳新在總結(jié)三株的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時，認(rèn)為三株的失誤主要表現(xiàn)在以下十五個方面：1、市場營銷管理體制出現(xiàn)了嚴(yán)重的不適應(yīng)，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系沒有處理好。2、經(jīng)營機(jī)制未能完全理順3、大企業(yè)的“恐龍癥”嚴(yán)重4、市場管理的宏觀分析、計劃、控制職能未能有效發(fā)揮，對市場形勢估計過分樂觀5、市場營銷策略、戰(zhàn)術(shù)與市場消費(fèi)需求出現(xiàn)了嚴(yán)重的不適應(yīng)6、分配制度不合理，激勵機(jī)制不健全7、決策的民主化、科學(xué)化不強(qiáng)8、相當(dāng)一部分干部驕傲自滿，少數(shù)干部腐化墮落,三株集團(tuán)的十五大失誤,9、浪費(fèi)問題極為嚴(yán)重10、山頭主義盛行，自由主義嚴(yán)重11、紀(jì)律不嚴(yán)明，對干部違紀(jì)的處罰較少12、后繼產(chǎn)品不足，新產(chǎn)品未能及時上市13、財務(wù)管理出現(xiàn)嚴(yán)重失控14、組織人事工作與公司的發(fā)展嚴(yán)重不適應(yīng)15、法紀(jì)制約的監(jiān)督力度不夠,沈陽飛龍集團(tuán)二十大失誤,飛龍集團(tuán)發(fā)展簡況1990年10月26日，飛龍公司注冊成立，注冊資本75萬元1991年實(shí)現(xiàn)利潤400萬元1992年實(shí)現(xiàn)利潤6000萬元1993、1994年連續(xù)兩年利潤超過2億元1995年開始進(jìn)入整改1996年，二次啟動市場失敗1997年，推出“偉哥開泰膠襄”，再遭敗績，從此一劂不振,沈陽飛龍集團(tuán)的二十大失誤,飛龍集團(tuán)老總姜偉在總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時，認(rèn)為自己的失誤主要表現(xiàn)在以下二十個方面：1、決策的浪漫化2、決策的模糊性3、決策的急躁化4、沒有一個長遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略5、人才機(jī)制沒有市場化6、單一的人才結(jié)構(gòu)7、人才選拔不當(dāng)8、企業(yè)發(fā)展缺乏遠(yuǎn)見,沈陽飛龍集團(tuán)的二十大失誤,9、企業(yè)創(chuàng)新不力10、企業(yè)理念缺乏連貫性11、管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)12、對國家經(jīng)濟(jì)政策反應(yīng)遲緩13、忽視現(xiàn)代化管理14、利益機(jī)制不均衡15、資金撒胡椒面16、市場開拓同一模式17、虛訂的市場份額18、沒有全面的市場推進(jìn)節(jié)奏19、地毯式轟炸的無效廣告20、國際貿(mào)易的理想化,巨人集團(tuán)的六大失誤,巨人集團(tuán)發(fā)展簡況1989年，史玉柱和3個伙伴承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，自己開發(fā)的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)，巨人事業(yè)由此起步。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊成立，公司15人，注冊資金200萬元。到年底即獲純利1000萬元。1992年，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊資金1億1千九百萬元，公司員工發(fā)展到100人。到年底，銷售收入1億6千萬元，純利3500萬元，年發(fā)展速度為5000%1993年1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。同年12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司，實(shí)現(xiàn)銷售收入3億6千萬元，利稅4600萬元。,巨人集團(tuán)六大失誤,巨集團(tuán)發(fā)展簡況1994年2月，高70層、投資十幾億元的巨人科技大廈破土動工1995年5月，巨人三大戰(zhàn)役正式在全國打響。9月，巨人集團(tuán)建立新的營銷體系，在全國成立200多家子公司1996年開始，伴隨著巨不肥會戰(zhàn)以及巨人大廈大量資金短缺，巨人集團(tuán)開始走下坡路。,史玉柱其人,1962年9月出生，籍貫：安徽懷遠(yuǎn)；1984年畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，分配到安徽省統(tǒng)計局；1989年研究生畢業(yè)于深圳大學(xué)研究生院軟科學(xué)專業(yè)；1991年，巨人公司成立；1994年，當(dāng)選中國十大改革風(fēng)云人物；1995年，被福布斯列為大陸富豪第8位；1996年，史玉柱將保健品的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)迅速走向衰落。巨人集團(tuán)危機(jī)四伏；1997年，巨人大廈停工，巨人集團(tuán)名存實(shí)亡；1998年，史玉柱開始做腦白金，在上海注冊了健特公司，在珠海注冊了士安公司，史玉柱是事實(shí)上的老板；2001年1月，史玉柱向公司“借”了1億元，通過珠海士安公司收購巨人大廈樓花還債；2004年11月，史玉柱成立征途公司，進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)。從一窮二白的創(chuàng)業(yè)青年，到全國排名第八的億萬富豪，再到負(fù)債兩個多億的“全國最窮的人”，再到身家數(shù)十億的資本巨人，史玉柱演繹的真實(shí)故事，情節(jié)之豐富、命運(yùn)之跌宕，超乎財經(jīng)小說的想象發(fā)揮。,巨人集團(tuán)的六大失誤,史玉柱在總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時，認(rèn)為自己的失誤主要表現(xiàn)在以下六個方面：1、盲目追求發(fā)展速度。目標(biāo)：1995年10億元，1996年50億元，1997年100億元2、盲目追求多元化經(jīng)營3、決策機(jī)制難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展4、沒有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置5、沒有建立起的有效的管理程序6、管理規(guī)章不實(shí)不細(xì),確定成功關(guān)鍵因素的方法市場分析法,所謂市場分析法，是指通過分析市場需求等因素，考慮用什么產(chǎn)品占領(lǐng)市場，采取什么競爭策略才能在競爭中取勝。具體做法是：1、把本企業(yè)經(jīng)營的全部產(chǎn)品進(jìn)行分類排列，并對本企業(yè)的市場進(jìn)行細(xì)分。2、確定各個細(xì)分市場的需要量和銷售額3、確定相行業(yè)或本企業(yè)中具有戰(zhàn)略意義的市場和產(chǎn)品4、確定滿足上述要求的備選方案5、進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，預(yù)計所需要的資源等6、確定主要發(fā)展的產(chǎn)品、市場和采用的競爭手段。,第二步強(qiáng)化成功關(guān)鍵因素,找到了成功關(guān)鍵因素之后，必須努力加以完善、強(qiáng)化。具體做法，可以根據(jù)成功關(guān)鍵因素在經(jīng)營活動中的性質(zhì)、特點(diǎn)，采取相應(yīng)的強(qiáng)化措施。一定要集中資源，比競爭對手做得更好。甚至可以先把資源集中到某一個成功關(guān)鍵因素上，使企業(yè)迅速強(qiáng)于競爭對手，然后逐步強(qiáng)化其他成功關(guān)鍵因素。強(qiáng)化的方式主要有：1、正強(qiáng)化2、負(fù)強(qiáng)化3、消退,途徑二：增強(qiáng)與競爭對手的差異性,這條途徑，特別適用于面對的競爭對手非常強(qiáng)大時。其特點(diǎn)是：1、要達(dá)到的目的是建立非正面的競爭優(yōu)勢2、遵循的原則是“你無，我有”3、工作要點(diǎn)是在競爭對手沒有努力或不屑努力的方面做出努力，并且力爭取得更大成效4、所處的經(jīng)營領(lǐng)域仍然是原來有經(jīng)營領(lǐng)域,如何增強(qiáng)與競爭對手的差異性,1、尋找差異。要把本企業(yè)與競爭對手在競爭力方面進(jìn)行全面比較，在此基礎(chǔ)上，分析競爭對手的行為，判斷確定競爭對手的行為“興奮點(diǎn)”和努力的領(lǐng)域、方向，確定競爭對手不努力或不屑努力的因素。2、分析增強(qiáng)差異的可能性。對確定的差異進(jìn)行分析，找到值得做出努力的差異方面，進(jìn)一步判斷增強(qiáng)差異的可能性，即強(qiáng)化差異的代價和收益相抵情況，以及增強(qiáng)差異的難易程度。3、確定增強(qiáng)差異性的強(qiáng)化點(diǎn)-差異因素4、根據(jù)不同強(qiáng)化點(diǎn)的性質(zhì)，采取不同的措施，加以強(qiáng)化。,避免掉入差異化陷井,1、無意義的差異化2、過份的差異化3、溢價太高4、沒有真正認(rèn)識差異化價值5、只重視產(chǎn)品而忽視整個價值鏈6、誤解買方市場,途徑三：建立新的競爭規(guī)則,競爭規(guī)則，主要指競爭的內(nèi)容、方式。建立新的競爭規(guī)則，是指在原來的競爭規(guī)則、格局下，本企業(yè)處于劣勢。不打破現(xiàn)狀，企業(yè)就無法取得優(yōu)勢。其特點(diǎn)是：1、要達(dá)到的目的是建立正面競爭優(yōu)勢2、遵循的原則是“你弱，我強(qiáng)”3、工作要點(diǎn)是在競爭對手薄弱的環(huán)節(jié)方面做出努力，并力爭使之成為在競爭中取勝的關(guān)鍵4、所處的經(jīng)營領(lǐng)域仍然是原來的經(jīng)營領(lǐng)域,如何建立新的競爭規(guī)則,要建立新的競爭規(guī)則，企業(yè)必須對以下幾個問題進(jìn)行科學(xué)分析：1、我們的顧客是誰？特別要搞清楚對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的是中間顧客還是最終顧客2、顧客分布在哪里？要從收入、文化、年齡、性別、地區(qū)、職業(yè)等諸多方面對企業(yè)商圈內(nèi)的顧客進(jìn)行細(xì)分。一個企業(yè)不了解自己的顧客在哪里，就會盲目行動。尤其是企業(yè)的原有顧客發(fā)生轉(zhuǎn)移時，自己如不清楚，就有可能失掉自己的服務(wù)對象。3、顧客買什么？從表面上看，企業(yè)向不同的顧客賣的是同樣的產(chǎn)品，但實(shí)際上，顧客買的可能是根本不同的東西4、顧客考慮的價值是什么？顧客買的從來不是一件產(chǎn)品本身，而是一種對需要的滿足，是一種適應(yīng)顧客的價值。5、我們的企業(yè)將會成為什么樣子？對這個問題進(jìn)行分析，主要是為了弄清在環(huán)境中已出現(xiàn)了什么變化，并將會對本企業(yè)的特點(diǎn)、使命、宗旨發(fā)生什么重大影響。最關(guān)鍵的是要弄清楚市場的潛力和發(fā)展趨勢，預(yù)測在5年或10年內(nèi)市場將會有多大，購買力、購買習(xí)慣、競爭狀況等將會有什么變化，顧客有哪些尚未滿足的需求等等。,三、確定戰(zhàn)略重點(diǎn),通過對競爭態(tài)勢和戰(zhàn)略優(yōu)勢的分析，我們可以得出以下戰(zhàn)略選擇矩陣：,外部環(huán)境,內(nèi)部條件,優(yōu)勢,威脅劣勢型,威脅,劣勢,機(jī)會,機(jī)會劣勢型,威脅優(yōu)勢型,機(jī)會優(yōu)勢型,SWOT戰(zhàn)略分析矩陣,確定戰(zhàn)略重點(diǎn),需求增長率,高,低,高,相對市場占有率,野貓,現(xiàn)金牛,瘦狗,明星,波斯頓矩陣,弱或劣,優(yōu),強(qiáng),戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力,企業(yè)的競爭地位,麥肯西矩陣,前景樂觀,增加投資或維持,放棄,擠干榨盡,選擇戰(zhàn)略重點(diǎn)的三個準(zhǔn)則,經(jīng)營成功的企業(yè)，并不是通過試圖對所有的人做所有的事情才能獲得成功。相反，它必須在選定的市場上做出獨(dú)一無二的價值。只有通過提高顧客所期盼價值的某個成份，才能保持自己的優(yōu)勢。在此，必須遵循三個準(zhǔn)則：1、經(jīng)營卓越準(zhǔn)則。并不是以最好的產(chǎn)品或服務(wù)與顧客建立一對一的密切關(guān)系，而是以最優(yōu)的價格或便捷服務(wù)提供顧客最需要的東西，它帶給顧客的信息是最簡單的，即低價或良好的服務(wù)或兩者兼而有之，2、價值準(zhǔn)則。也叫產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)則，即集中提供能把銷售業(yè)績大大提高的產(chǎn)品或服務(wù)。他們帶給顧客的是該時期最好的產(chǎn)品，而且日新月異。3、顧客滿意準(zhǔn)則。著眼點(diǎn)不是提供特定市場所需要的東西，而是著眼于提供特定顧客所需要的東西。,可供選擇的八大戰(zhàn)略重點(diǎn),1、創(chuàng)造需求2、創(chuàng)新競爭3、智力資本經(jīng)營4、低成本5、既造名又造實(shí)6、虛擬化發(fā)展7、立足本行業(yè)8、為顧客創(chuàng)造價值,創(chuàng)造需求,創(chuàng)造需求是相對于適應(yīng)需求而言的適應(yīng)需求跟著顧客需要跑，顧客需要什么，我就生產(chǎn)經(jīng)營什么創(chuàng)造需求走在顧客需求的前面，發(fā)現(xiàn)屬于自己的顧客群并滿足其需要,創(chuàng)造需求的戰(zhàn)略途徑,1、挖掘潛在需求：即把人們潛在的消費(fèi)欲望變成現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品2、培育消費(fèi)熱點(diǎn)：即把已存在于市場上但銷路不是很暢的產(chǎn)品，變成一段時期內(nèi)人人關(guān)注的焦點(diǎn)3、引導(dǎo)消費(fèi)潮流：即把一部分人的消費(fèi)觀念變成大多數(shù)人的消費(fèi)觀念,創(chuàng)新競爭,創(chuàng)新競爭是相對于跟隨競爭而言的。跟隨競爭競爭對手如何做，我也就如何做創(chuàng)新競爭走在競爭對手的前面，引領(lǐng)市場潮流。,如何進(jìn)行創(chuàng)新競爭,進(jìn)行創(chuàng)新競爭的關(guān)鍵是實(shí)行“標(biāo)桿管理”標(biāo)桿管理的步驟：1、確定標(biāo)桿項(xiàng)目2、確定衡量關(guān)鍵績效的變量3、確定最佳的競爭者4、確定最佳競爭對手的績效5、衡量公司績效6、制定縮小差距的計劃和行動7、執(zhí)行和評估結(jié)果,智力資本經(jīng)營,新經(jīng)濟(jì)時代，智力資本越來越成為極其重要的競爭要素。企業(yè)家已經(jīng)由傳統(tǒng)的資本家發(fā)展成現(xiàn)代的知本家。,智力資本的構(gòu)成要素,1、市場資本（1）品牌（2客戶（3）競爭對手（4銷售渠道（5特許經(jīng)營（6）商業(yè)合同（7）訂貨,2、知識產(chǎn)權(quán)資本（1）商標(biāo)（2專利（3）著作權(quán)（4）設(shè)計權(quán)（5商業(yè)秘密（6）制造秘訣,智力資本的構(gòu)成要素,3、人力資本（1專業(yè)知識（2）專業(yè)技能（3）專業(yè)資格（4）工作經(jīng)驗(yàn)（5教育培訓(xùn)（6心理潛能,4、管理資本（1）企業(yè)文化（2管理模式（3）規(guī)章制度（4）組織機(jī)構(gòu),低成本,一個企業(yè)可通過以下幾種方式實(shí)現(xiàn)低成本：1、控制規(guī)模。通過兼并、生產(chǎn)線延伸、市場擴(kuò)張或市場營銷活動來擴(kuò)大規(guī)模，可以降低成本。2、均衡生產(chǎn)能力利用率。包括（1）旺季高定價；（2）促銷；（3）選擇更具穩(wěn)定性的長期客戶或反季節(jié)、反產(chǎn)品周期的客戶；（4）讓競爭對手去占領(lǐng)市場需求波動大的部分市場3、控制聯(lián)系。包括：（1）利用企業(yè)內(nèi)部的成本聯(lián)系；（2）與供應(yīng)商和銷售商合作以利用縱向聯(lián)系；（3）一體化4、控制時機(jī)選擇，如先入還是后入市場。5、技術(shù)創(chuàng)新6、營銷創(chuàng)新7、控制地理位置8、控制采購9、重組價值鍵,既造名又造實(shí),造實(shí)關(guān)注產(chǎn)品使用價值的生產(chǎn)經(jīng)營，著眼于滿足顧客對產(chǎn)品和服務(wù)最起碼的要求造名關(guān)注企業(yè)和產(chǎn)品的知名度和美譽(yù)度，著眼于樹立企業(yè)良好的形象過度造名忽視顧客最起碼的要求，著眼于廣告和包裝，認(rèn)為“廣告+包裝=暢銷”,如何處理造實(shí)與造名的關(guān)系,1、造實(shí)要重于造名2、造實(shí)要先于造名3、造名要講究藝術(shù)性4、要避免盲目造名,虛擬化發(fā)展,虛擬化是相對于實(shí)體化而言的。實(shí)體化大而全，小而全，一切由自己來做，一切問題都由自己來解決虛擬化充分利用市場聯(lián)系，只做自己最精通的事情，其余