績效考核如何走出無效.doc

績效考核如何走出無效 集團員工績效考核的無效性是困擾很多集團企業(yè)的問題到底癥結(jié)何在集團企業(yè)應(yīng)該如何建立有效的績效考核制度呢大型集團公司的員工人數(shù)眾多部門復(fù)雜對于員工的準(zhǔn)確考核一直是個管理痼疾和君咨詢公司通過對一家跨地區(qū)經(jīng)營天然氣、擁有員工2000多人的a集團的人力資源部、各成員企業(yè)綜合辦（人力資源管理部門）和員工代表進行訪談以及對集團和各成員企業(yè)有關(guān)考核的制度、文件、操作辦法的研究提出了對該集團員工績效考核的改革思路真的需要那么多考核目前a集團員工績效考核一般由三個部分構(gòu)成：月度考核+年中考核+年度考核和多數(shù)公司的考核相似月度和年中考核的標(biāo)準(zhǔn)適用所有員工年度考核則更有針對性地分為普通員工標(biāo)準(zhǔn)和干部標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)說a集團的員工績效考核評價體系是比較完整的三次考核相互銜接并且與員工的薪酬掛鉤但是通過與a集團干部和員工的訪談我們發(fā)現(xiàn)目前的員工績效考核評價體系及其在實踐操作中有許多的問題亟待解決績效考核評價體系的問題月度考核的問題是考核時間跨度太小對工作繁忙、下屬較多的主管來說如果認真地完成這項工作無疑要花費較多的時間和精力然而這又是一項必須的工作所以極易導(dǎo)致應(yīng)付和敷衍的行為而年中考核與年度考核的目的二者如出一轍這使年中考核的必要性大大降低而6月份正是有些成員企業(yè)的生產(chǎn)銷售旺季進行大規(guī)模的年中考核也耗費了公司大量的資源并且年中考核不與獎金掛鉤就更會受到各級主管和員工的冷落年度考核的主要問題是構(gòu)成不合理根據(jù)公司規(guī)定：年度考核成績由月度考核成績、年度考核成績組成各組成部分的權(quán)重根據(jù)員工所在職系、崗位和職級來確定由于月度考核并不能真正反映員工的績效水平和對企業(yè)的貢獻它在年度考核中占據(jù)如此大的比重并且作為發(fā)放年終獎金和晉級的依據(jù)其合理性就更值得懷疑績效考核評價指標(biāo)的問題同時a集團績效考核評價的指標(biāo)也存在問題各企業(yè)在績效考核指標(biāo)的設(shè)立上表現(xiàn)為兩個極端：過于粗糙和過于細致過于粗糙是因為對于月度考核不同等級的標(biāo)準(zhǔn)集團的考核制度提供了描述性的闡述包括5個等級每個等級中包括業(yè)績和態(tài)度兩項指標(biāo)但由于成員企業(yè)所處行業(yè)不同員工的工作性質(zhì)、特點的差異很大集團建議各成員企業(yè)和單位結(jié)合自身實際制定更加細致的量化指標(biāo)但有些成員企業(yè)并沒有這樣做而是直接使用集團籠統(tǒng)的描述性考核標(biāo)準(zhǔn)這必然導(dǎo)致主管在考核中憑主觀印象和對下屬的大體感覺給出考核結(jié)果如此獲得的考核結(jié)果的價值也就不言而喻了同時有些成員企業(yè)對考核工作非常重視根據(jù)集團提供的考核體系框架結(jié)合自己的情況制定了非常細致的考核指標(biāo)體系但是雖然考核項目全面但不難看出其中許多指標(biāo)與員工的工作績效沒有任何關(guān)聯(lián)通過這樣的考核指標(biāo)就不能反映員工的績效水平考核真的有效目前的績效考核在實踐操作中主要存在以下主要問題：考核并沒有起到激勵作用績效考核的一個重要功能是與獎金掛鉤用物質(zhì)收入的手段激勵員工提高工作效率、提升績效水平進而幫助企業(yè)提高整體的競爭力但目前a集團的月度考核根本沒有在這一方面產(chǎn)生作用由于多數(shù)員工的月度考核成績都是優(yōu)和良多數(shù)人的績效獎金差別并不大這樣就使員工們甚至把月獎金看作每月的固定收入而不是浮動收入所以也沒有動力和理由去關(guān)注月度考核更加使月度考核流于形式形式主義在集團人力資源部對副主管級及以上級別的員工進行年中和年度考核時雖然有3個部分組成即面談、民主評議（360度）測評和年度業(yè)績總結(jié)但實際上最終起決定作用的往往是面談民主評議（360度）測評和年度業(yè)績總結(jié)很難提供有價值的參考原因就在于由于考核的形式主義導(dǎo)致這兩項的分數(shù)過于集中不能客觀準(zhǔn)確地反映管理人員的實際績效水平溝通、反饋機制的缺失員工績效考核的最終目的在于通過對員工的考核以達到提高員工績效水平并提升整個企業(yè)的競爭力要達到這一最終目的其前提是員工充分了解自己的考核結(jié)果并清楚為什么會得到這樣的考核結(jié)果自己的不足具體存在于些方面以及通過何種途徑、方法加以改進或提高然而a集團員工績效考核評價體系中溝通、反饋機制的缺失阻礙了這一最終目的的實現(xiàn)考核結(jié)果的反饋機制的缺失更談不上主管與員工就考核結(jié)果進行溝通和分析了績效考核制度宣傳和培訓(xùn)的滯后績效考核并不是主管給下屬一個簡單的考核分數(shù)考核人員必須對考核有正確的認識和理解并且掌握一定的方法、技巧才能做好這項工作一個重要的工作就是對各級主管人員進行考核方法和考核技巧的培訓(xùn)以保證結(jié)果的有效性目前a集團在績效考核的實踐操作中產(chǎn)生的種種問題很重要的一個原因就是各級主管并沒有掌握正確的考核方法、技巧以及對待考核的正確態(tài)度主管人員對待考核憑個人的感覺和經(jīng)驗盲目性和隨意性也就在所難免了如何建立有效的考核體系針對本文前面分析的a集團員工考核評價工作中存在的問題我們針對員工績效考核評價體系本身及其實踐操作這兩個層面給出改進建議員工考核評價體系的優(yōu)化對績效考核評價體系結(jié)構(gòu)重組的指導(dǎo)原則是簡化操作、提高效率正如前面的分析月度考核本身造成了實踐中的許多弊端建議將目前的月度考核改為季度考核并取消年中考核理由如下：首先季度考核可以大大降低考核的頻度每三個月才做一次考核員工有充足的時間反思自己的工作主管也能夠充分地觀察和掌握下屬的工作績效信息有利于做出客觀、全面的考核結(jié)果其次能夠有效解決月度考核激勵效果不佳的問題采用季度考核并且與薪酬改革相結(jié)合將月獎金改為季度獎金適當(dāng)增加各檔次之間在季度獎金上的差距如此一來員工每一次領(lǐng)取到的季度獎金額度比實行月獎金時要多很多同時也能切身體會到不同的考核結(jié)果所導(dǎo)致的收入差別這樣就能起到更為明顯的激勵效果再次如果實行季度考核考核周期本身就比較長完全能夠起到當(dāng)初設(shè)定年中考核的目的調(diào)整年度考核在實行季度考核的基礎(chǔ)上對年度考核也要作相應(yīng)的調(diào)整建議將第四季度的考核與年度考核合并考核周期是整個年度優(yōu)化考核指標(biāo)體系合理科學(xué)的考核指標(biāo)是整個考核工作的基礎(chǔ)和前提條件考核的指標(biāo)并非越細致越好它必須簡單明了、容易操作同時還應(yīng)該能夠科學(xué)地反映工作中與績效密切相關(guān)的關(guān)鍵因素即kpi（關(guān)鍵績效指標(biāo)）目前的當(dāng)務(wù)之急是建立企業(yè)的kpi指標(biāo)體系并且由于a集團涉足許多領(lǐng)域每個領(lǐng)域的行業(yè)特征、員工構(gòu)成、工作性質(zhì)都有很大的不同都需要有針對性地制定各自的指標(biāo)體系改進績效考核評價的實踐操作一個科學(xué)、合理的績效考核評價體系要想發(fā)揮作用必須保證在實踐操作中它能夠被有效地執(zhí)行針對目前a集團在績效考核評價實踐操作中存在的問題建議對以下方面的工作加以改進1.加強培訓(xùn)績效考核評價工作是由各級主管和員工共同完成的對于各級主管主要是加強考核方法和技巧的培訓(xùn)使他們能夠擺脫原來憑感覺和經(jīng)驗對下屬考核而是掌握科學(xué)的考核工具和流程方法從考核、評價、反饋到幫助下屬發(fā)現(xiàn)問題提高績效對于普通員工應(yīng)通過培訓(xùn)使他們認識到績效考核對他們的重要性并從中反思不足加以改進2.保證反饋、溝通機制的有效性a集團必須改善對考核結(jié)果反饋、溝通的要求僅僅停留在紙面上的現(xiàn)狀應(yīng)當(dāng)加大力度保證這一機制在實際操作過程中的有效運作要達到這一目的除了繼續(xù)在考核制度中進一步強調(diào)以外還要輔之以對績效考核評價體系的調(diào)整和優(yōu)化比如：前面提到的拉長考核周期變月度考核為季度考核重新制定考核評價指標(biāo)體系等等當(dāng)然對考核人員進行培訓(xùn)、培養(yǎng)和提高他們的溝通技巧也是非常必要的3.加強對各成員企業(yè)績效考核工作的指導(dǎo)就目前a集團的結(jié)構(gòu)體系來看績效考核的實踐操作發(fā)生在各成員企業(yè)在各成員企業(yè)中具體負責(zé)這一工作的是綜合辦而綜合辦的主任來源比較復(fù)雜大多沒有人力資源管理的經(jīng)驗和專業(yè)技能對績效考核工作僅有感性的認識而各成員企業(yè)綜合辦的人事勞資人員的素質(zhì)更是參差不齊我們希望集團人力資源部能夠?qū)Π冃Э己嗽趦?nèi)的人力資源管理工作的各個方面提供指導(dǎo)只有打好基層人力資源工作的基礎(chǔ)總部的政策才能得到良好的貫徹 集團員工績效考核的無效性是困擾很多集團企業(yè)的問題到底癥結(jié)何在集團企業(yè)應(yīng)該如何建立有效的績效考核制度呢大型集團公司的員工人數(shù)眾多部門復(fù)雜對于員工的準(zhǔn)確考核一直是個管理痼疾和君咨詢公司通過對一家跨地區(qū)經(jīng)營天然氣、擁有員工2000多人的a集團的人力資源部、各成員企業(yè)綜合辦（人力資源管理部門）和員工代表進行訪談以及對集團和各成員企業(yè)有關(guān)考核的制度、文件、操作辦法的研究提出了對該集團員工績效考核的改革思路真的需要那么多考核目前a集團員工績效考核一般由三個部分構(gòu)成：月度考核+年中考核+年度考核和多數(shù)公司的考核相似月度和年中考核的標(biāo)準(zhǔn)適用所有員工年度考核則更有針對性地分為普通員工標(biāo)準(zhǔn)和干部標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)說a集團的員工績效考核評價體系是比較完整的三次考核相互銜接并且與員工的薪酬掛鉤但是通過與a集團干部和員工的訪談我們發(fā)現(xiàn)目前的員工績效考核評價體系及其在實踐操作中有許多的問題亟待解決績效考核評價體系的問題月度考核的問題是考核時間跨度太小對工作繁忙、下屬較多的主管來說如果認真地完成這項工作無疑要花費較多的時間和精力然而這又是一項必須的工作所以極易導(dǎo)致應(yīng)付和敷衍的行為而年中考核與年度考核的目的二者如出一轍這使年中考核的必要性大大降低而6月份正是有些成員企業(yè)的生產(chǎn)銷售旺季進行大規(guī)模的年中考核也耗費了公司大量的資源并且年中考核不與獎金掛鉤就更會受到各級主管和員工的冷落年度考核的主要問題是構(gòu)成不合理根據(jù)公司規(guī)定：年度考核成績由月度考核成績、年度考核成績組成各組成部分的權(quán)重根據(jù)員工所在職系、崗位和職級來確定由于月度考核并不能真正反映員工的績效水平和對企業(yè)的貢獻它在年度考核中占據(jù)如此大的比重并且作為發(fā)放年終獎金和晉級的依據(jù)其合理性就更值得懷疑績效考核評價指標(biāo)的問題同時a集團績效考核評價的指標(biāo)也存在問題各企業(yè)在績效考核指標(biāo)的設(shè)立上表現(xiàn)為兩個極端：過于粗糙和過于細致過于粗糙是因為對于月度考核不同等級的標(biāo)準(zhǔn)集團的考核制度提供了描述性的闡述包括5個等級每個等級中包括業(yè)績和態(tài)度兩項指標(biāo)但由于成員企業(yè)所處行業(yè)不同員工的工作性質(zhì)、特點的差異很大集團建議各成員企業(yè)和單位結(jié)合自身實際制定更加細致的量化指標(biāo)但有些成員企業(yè)并沒有這樣做而是直接使用集團籠統(tǒng)的描述性考核標(biāo)準(zhǔn)這必然導(dǎo)致主管在考核中憑主觀印象和對下屬的大體感覺給出考核結(jié)果如此獲得的考核結(jié)果的價值也就不言而喻了同時有些成員企業(yè)對考核工作非常重視根據(jù)集團提供的考核體系框架結(jié)合自己的情況制定了非常細致的考核指標(biāo)體系但是雖然考核項目全面但不難看出其中許多指標(biāo)與員工的工作績效沒有任何關(guān)聯(lián)通過這樣的考核指標(biāo)就不能反映員工的績效水平考核真的有效目前的績效考核在實踐操作中主要存在以下主要問題：考核并沒有起到激勵作用績效考核的一個重要功能是與獎金掛鉤用物質(zhì)收入的手段激勵員工提高工作效率、提升績效水平進而幫助企業(yè)提高整體的競爭力但目前a集團的月度考核根本沒有在這一方面產(chǎn)生作用由于多數(shù)員工的月度考核成績都是優(yōu)和良多數(shù)人的績效獎金差別并不大這樣就使員工們甚至把月獎金看作每月的固定收入而不是浮動收入所以也沒有動力和理由去關(guān)注月度考核更加使月度考核流于形式形式主義在集團人力資源部對副主管級及以上級別的員工進行年中和年度考核時雖然有3個部分組成即面談、民主評議（360度）測評和年度業(yè)績總結(jié)但實際上最終起決定作用的往往是面談民主評議（360度）測評和年度業(yè)績總結(jié)很難提供有價值的參考原因就在于由于考核的形式主義導(dǎo)致這兩項的分數(shù)過于集中不能客觀準(zhǔn)確地反映管理人員的實際績效水平溝通、反饋機制的缺失員工績效考核的最終目的在于通過對員工的考核以達到提高員工績效水平并提升整個企業(yè)的競爭力要達到這一最終目的其前提是員工充分了解自己的考核結(jié)果并清楚為什么會得到這樣的考核結(jié)果自己的不足具體存在于些方面以及通過何種途徑、方法加以改進或提高然而a集團員工績效考核評價體系中溝通、反饋機制的缺失阻礙了這一最終目的的實現(xiàn)考核結(jié)果的反饋機制的缺失更談不上主管與員工就考核結(jié)果進行溝通和分析了績效考核制度宣傳和培訓(xùn)的滯后績效考核并不是主管給下屬一個簡單的考核分數(shù)考核人員必須對考核有正確的認識和理解并且掌握一定的方法、技巧才能做好這項工作一個重要的工作就是對各級主管人員進行考核方法和考核技巧的培訓(xùn)以保證結(jié)果的有效性目前a集團在績效考核的實踐操作中產(chǎn)生的種種問題很重要的一個原因就是各級主管并沒有掌握正確的考核方法、技巧以及對待考核的正確態(tài)度主管人員對待考核憑個人的感覺和經(jīng)驗盲目性和隨意性也就在所難免了如何建立有效的考核體系針對本文前面分析的a集團員工考核評價工作中存在的問題我們針對員工績效考核評價體系本身及其實踐操作這兩個層面給出改進建議員工考核評價體系的優(yōu)化對績效考核評價體系結(jié)構(gòu)重組的指導(dǎo)原則是簡化操作、提高效率正如前面的分析月度考核本身造成了實踐中的許多弊端建議將目前的月度考核改為季度考核并取消年中考核理由如下：首先季度考核可以大大降低考核的頻度每三個月才做一次考核員工有充足的時間反思自己的工作主管也能夠充分地觀察和掌握下屬的工作績效信息有利于做出客觀、全面的考核結(jié)果其次能夠有效解決月度考核激勵效果不佳的問題采用季度考核并且與薪酬改革相結(jié)合將月獎金改為季度獎金適當(dāng)增加各檔次之間在季度獎金上的差距如此一來員工每一次領(lǐng)取到的季度獎金額度比實行月獎金時要多很多同時也能切身體會到不同的考核結(jié)果所導(dǎo)致的收入差別這樣就能起到更為明顯的激勵效果再次如果實行季度考核考核周期本身就比較長完全能夠起到當(dāng)初設(shè)定年中考核的目的調(diào)整年度考核在實行季度考核的基礎(chǔ)上對年度考核也要作相應(yīng)的調(diào)整建議將第四季度的考核與年度考核合并考核周期是整個年度優(yōu)化考核指標(biāo)體系合理科學(xué)的考核指標(biāo)是整個考核工作的基礎(chǔ)和前提條件考核的指標(biāo)并非越細致越好它必須簡單明了、容易操作同時還應(yīng)該能夠科學(xué)地反映工作中與績效密切相關(guān)的關(guān)鍵因素即kpi（關(guān)鍵績效指標(biāo)）目前的當(dāng)務(wù)之急是建立企業(yè)的kpi指標(biāo)體系并且由于a集團涉足許多領(lǐng)域每個領(lǐng)域的行業(yè)特征、員工構(gòu)成、工作性質(zhì)都有很大的不同都需要有針對性地制定各自的指標(biāo)體系改進績效考核評