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文檔簡(jiǎn)介
專(zhuān)業(yè)好文檔國(guó)有企業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施調(diào)查報(bào)告摘要:本文通過(guò)對(duì)國(guó)有企業(yè)ERP項(xiàng)目的調(diào)查,結(jié)合企業(yè)實(shí)際,層層深入的研究了ERP項(xiàng)目上線深化持續(xù)改善的三個(gè)階段,指出國(guó)有企業(yè)ERP實(shí)施過(guò)程中積累的一些經(jīng)驗(yàn)并提出發(fā)展建議,為企業(yè)信息化的推進(jìn)提供借鑒參考。關(guān)鍵詞:ERP信息化國(guó)有企業(yè)引言企業(yè)資源計(jì)劃(ERP,簡(jiǎn)介見(jiàn)附錄)是企業(yè)信息化的重要組成部分,也是企業(yè)謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的必要投資;同時(shí),ERP作為一種手段,其最終目標(biāo)在于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展。國(guó)有企業(yè)在探索發(fā)展之路的過(guò)程中,紛紛選擇實(shí)施ERP;信息化與ERP的建設(shè)也逐漸成為學(xué)術(shù)界關(guān)注的焦點(diǎn)。要有效實(shí)施一個(gè)ERP項(xiàng)目,離不開(kāi)對(duì)企業(yè)本身的實(shí)際調(diào)查分析;同樣,要客觀評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)ERP實(shí)施的水平,也必須結(jié)合現(xiàn)實(shí)環(huán)境、企業(yè)文化、管理體制和可能面對(duì)的各種困難考驗(yàn)。本文作者通過(guò)對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行深入的實(shí)地調(diào)查,收集了豐富的實(shí)施案例,試圖展示國(guó)有企業(yè)ERP實(shí)施的一個(gè)縮影,引發(fā)對(duì)ERP實(shí)施條件、過(guò)程、效果的探討,為更多企業(yè)成功實(shí)施ERP提供理論和實(shí)證參考。1ERP在我國(guó)國(guó)有企業(yè)中的實(shí)施現(xiàn)狀1.1ERP實(shí)施的背景1.1.1推式生產(chǎn)和集權(quán)管理計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的國(guó)有企業(yè),生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多按“以產(chǎn)促銷(xiāo)”的推動(dòng)模式組織:生產(chǎn)上執(zhí)行嚴(yán)格的計(jì)劃體系,保證低成本規(guī)?;a(chǎn);銷(xiāo)售上以低價(jià)滲透市場(chǎng),爭(zhēng)取顧客。一些企業(yè)以擅長(zhǎng)打價(jià)格戰(zhàn)著稱(chēng),通過(guò)價(jià)格大戰(zhàn),擴(kuò)大市場(chǎng)占有率,提升自己在行業(yè)中的地位,而降價(jià)策略就是建立在推式生產(chǎn)基礎(chǔ)上的。與效率型生產(chǎn)相適應(yīng)的是高度集權(quán)化管理。我國(guó)絕大部分國(guó)有企業(yè)內(nèi)部實(shí)行自上而下、層層下指令的科層式管理體系。集權(quán)化就是將全部決策權(quán)集于總經(jīng)理一人,由二級(jí)職能部門(mén)按指令執(zhí)行。各分公司的生產(chǎn)計(jì)劃由生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)統(tǒng)一制定,原材料由采購(gòu)部統(tǒng)一采購(gòu),產(chǎn)品交銷(xiāo)售部統(tǒng)一銷(xiāo)售。分公司經(jīng)理沒(méi)有決策權(quán),僅僅完成對(duì)計(jì)劃部門(mén)生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行。1.1.2企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大,管理難度增加20世紀(jì)80年代,很多國(guó)有企業(yè)為了追求集約化的規(guī)模經(jīng)濟(jì),通過(guò)對(duì)技術(shù)設(shè)備的引進(jìn)和復(fù)制,用較低的投入形成大規(guī)模的生產(chǎn)能力。生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大,帶來(lái)專(zhuān)業(yè)好文檔了管理幅度和繁瑣程度的顯著提高,也造成傳統(tǒng)手工管理的不適應(yīng)。以某國(guó)有企業(yè)物料管理為例,存在采購(gòu)計(jì)劃與市場(chǎng)需求偏離,生產(chǎn)缺件或庫(kù)房超儲(chǔ)情況日益嚴(yán)重的問(wèn)題。為了控制原材料庫(kù)存,該企業(yè)采購(gòu)部曾經(jīng)派出三名員工負(fù)責(zé)抄錄庫(kù)房的物資數(shù)據(jù),試圖通過(guò)取樣的方法搞清楚各種物料的實(shí)際需用量,然而這份庫(kù)存卻足足抄了有一個(gè)星期。原來(lái)當(dāng)時(shí)有4萬(wàn)多種物資分布在庫(kù)房中,光是記錄進(jìn)銷(xiāo)存的帳本就有好幾十本,短時(shí)間內(nèi)根本統(tǒng)計(jì)不過(guò)來(lái)。小規(guī)模生產(chǎn)不曾遇到的手工管理的弊端暴露無(wú)遺。以該企業(yè)當(dāng)年年產(chǎn)36萬(wàn)單位產(chǎn)品的產(chǎn)量計(jì)算,每月3萬(wàn),一周就接近1萬(wàn)。也就是說(shuō),統(tǒng)計(jì)的產(chǎn)品需求量有近1萬(wàn)單位的誤差,這使得計(jì)劃的基礎(chǔ)失去了意義。為了解決原材料的供應(yīng)問(wèn)題,采購(gòu)部規(guī)定各班組根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)、按照BOM單到庫(kù)房領(lǐng)料;并專(zhuān)門(mén)成立了配套車(chē)間,負(fù)責(zé)保管分班組領(lǐng)取的物料,規(guī)定其他班組不得動(dòng)用。這樣一個(gè)負(fù)責(zé)“抓中藥”的部門(mén),有人員編制兩三百人。本以為缺料的現(xiàn)象會(huì)得到控制,然而新的問(wèn)題又出現(xiàn)了。由于領(lǐng)齊一套物料需要一定的時(shí)間,甲班組領(lǐng)取的5萬(wàn)套物料可能在當(dāng)周并沒(méi)有投入生產(chǎn);而當(dāng)周總的計(jì)劃需求量就是5萬(wàn)套,這時(shí)其他的班組再去領(lǐng)就領(lǐng)不到了。表面看發(fā)生了缺料,但從公司整體的范圍看,其實(shí)并沒(méi)有。在這種管理機(jī)制下,要想滿足供應(yīng),庫(kù)存肯定居高不下。問(wèn)題似乎很簡(jiǎn)單,計(jì)劃所用的公式和數(shù)學(xué)模型不存在難度;但實(shí)際上卻很復(fù)雜,管理的項(xiàng)目之多、范圍之寬,動(dòng)態(tài)變化的物料狀態(tài),繁瑣計(jì)算和生產(chǎn)進(jìn)度無(wú)法銜接,大誤差對(duì)生產(chǎn)效率制約,這種種問(wèn)題已超出了管理人員的承受能力,使手工管理成為機(jī)制上無(wú)法完成的任務(wù)。在這種情況下,很多企業(yè)自然的想到了借助計(jì)算機(jī)強(qiáng)大的計(jì)算和存儲(chǔ)功能,輔助進(jìn)行資源管理。1.2ERP實(shí)施的過(guò)程ERP軟件與一般財(cái)務(wù)軟件應(yīng)用的最大不同點(diǎn)就是“實(shí)施”這個(gè)概念。有一種說(shuō)法:ERP應(yīng)用成功=有準(zhǔn)備的企業(yè)+合適的軟件+成功實(shí)施;而所謂“三分軟件,七分實(shí)施”,實(shí)施的方法和模式是保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功最重要的因素。1.2.1“大爆炸”還是試點(diǎn)推廣“大爆炸”是指對(duì)企業(yè)全部的業(yè)務(wù),同時(shí)實(shí)施ERP所有的模塊。這要求企業(yè)有極強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、相應(yīng)的管理能力和完備的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。由于對(duì)企業(yè)各方面要求很?chē)?yán)格,很少有企業(yè)選擇這種實(shí)施模式。事實(shí)上,有一家德國(guó)的公司在ERP模塊同時(shí)全面上線的情況下,一個(gè)月內(nèi)開(kāi)不出訂單,終因銷(xiāo)售采購(gòu)等基本業(yè)務(wù)無(wú)法進(jìn)行而宣告破產(chǎn)。與“大爆炸”相對(duì)應(yīng)的實(shí)施模式是試點(diǎn)推廣,即局部實(shí)施ERP。實(shí)施時(shí),試點(diǎn)項(xiàng)目的選擇是一個(gè)重要因素。是從一個(gè)軟件模塊開(kāi)始試用,還是同時(shí)實(shí)行許多模塊?是從一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)始用,還是同時(shí)在全部產(chǎn)品上試用?是選擇正式投產(chǎn)的產(chǎn)品試用,還是選用新產(chǎn)品試用?這要求企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)、管理實(shí)際、不同產(chǎn)品的戰(zhàn)略地位以及不同模塊能解決的關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行實(shí)施規(guī)劃。專(zhuān)業(yè)好文檔1.2.2橫向到邊還是縱向到底橫向到邊和縱向到底是試點(diǎn)推廣的兩種典型模式??v向到底是指選擇一個(gè)封閉的具有代表性的產(chǎn)品,進(jìn)行逐個(gè)模塊的實(shí)施。這種實(shí)施方式只涉及一個(gè)產(chǎn)品公司,即使實(shí)施不成功,也只損失一種產(chǎn)品,不會(huì)導(dǎo)致其他業(yè)務(wù)的中斷。橫向到邊是指選擇部分模塊,在全部產(chǎn)品公司一起運(yùn)行。比如先上物料管理模塊,就要把公司所有物料庫(kù)存都錄入系統(tǒng)進(jìn)行管理。由于沒(méi)有上模塊的部門(mén)仍然按原有規(guī)則正常運(yùn)行,因此這種方法涉及的部門(mén)少、范圍小。某國(guó)有企業(yè)采取的是集權(quán)管理,日常業(yè)務(wù)(財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷(xiāo)售等)由各職能部門(mén)統(tǒng)一指導(dǎo)執(zhí)行。如果采用縱向到底的實(shí)施方式,盡管只涉及一個(gè)產(chǎn)品公司,但實(shí)際上所有的職能部門(mén)都在實(shí)施ERP,所有的部門(mén)一把手都要經(jīng)受?chē)?yán)峻的考驗(yàn),影響范圍太大。同時(shí),每個(gè)模塊都要指派項(xiàng)目經(jīng)理,都有一筆項(xiàng)目開(kāi)銷(xiāo),對(duì)于企業(yè)人力財(cái)力資源要求較高,因此該企業(yè)選擇了橫向到邊的實(shí)施方式。1.2.3穩(wěn)扎穩(wěn)打,步步為營(yíng)大部分上ERP的企業(yè)首先選擇實(shí)施的是財(cái)務(wù)模塊(FI)。財(cái)務(wù)作為企業(yè)一項(xiàng)最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù),本身具有結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、有章可循的特點(diǎn)。使用FI模塊管理總帳、應(yīng)收帳款和應(yīng)付帳款,穩(wěn)定運(yùn)行一個(gè)月后,就可得到各類(lèi)財(cái)務(wù)報(bào)表,以及手工系統(tǒng)中需要花費(fèi)大量精力才能得到的一些分析報(bào)告。實(shí)施過(guò)程中也發(fā)現(xiàn)手工系統(tǒng)的一些問(wèn)題,例如憑證字段冗余、明細(xì)帳和總帳項(xiàng)目不一致等。由此可見(jiàn),財(cái)務(wù)模塊的實(shí)施,可以規(guī)范企業(yè)財(cái)務(wù)管理,提高管理水平。第二步,經(jīng)營(yíng)和庫(kù)存管理部分,通過(guò)銷(xiāo)售模塊(SD)和物料管理模塊(MM)的實(shí)施,加強(qiáng)對(duì)銷(xiāo)售和產(chǎn)成品庫(kù)存管理,采購(gòu)和原材料、采購(gòu)件的庫(kù)存管理,并分別實(shí)現(xiàn)與財(cái)務(wù)模塊的集成。選擇實(shí)施SD和MM模塊的原因在于:庫(kù)存業(yè)務(wù)主要包含進(jìn)銷(xiāo)存三部分,業(yè)務(wù)構(gòu)成穩(wěn)定,當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)成功實(shí)施的案例最多;同時(shí),銷(xiāo)售與采購(gòu)也是企業(yè)最有待規(guī)范的兩項(xiàng)業(yè)務(wù)。由于銷(xiāo)售和采購(gòu)涉及企業(yè)的各個(gè)部門(mén),業(yè)務(wù)流程決定了各部門(mén)必須協(xié)同作業(yè)。ERP采用單一的后臺(tái)數(shù)據(jù)庫(kù),因而跨越了職能部門(mén)邊界,實(shí)現(xiàn)了信息的共享和透明化。第三步,生產(chǎn)計(jì)劃模塊(PP)和成本控制模塊(CO)。PP模塊包括物料清單、半成品庫(kù)存的管理、生產(chǎn)訂單下達(dá)以及計(jì)劃展開(kāi)。這部分實(shí)施可以將以前比較混亂的生產(chǎn)流程精確量化,使物流按計(jì)劃進(jìn)行,改變以往的粗放式管理,逐步實(shí)現(xiàn)以銷(xiāo)定產(chǎn)、以生產(chǎn)驅(qū)動(dòng)采購(gòu)的目標(biāo)。這個(gè)過(guò)程是實(shí)施ERP系統(tǒng)的核心,也是最見(jiàn)效益的部分,但這一步的實(shí)施難度較大。它要求庫(kù)存記錄和物料清單的準(zhǔn)確度達(dá)到98%以上,同時(shí)涉及的部門(mén)也更多。CO模塊實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)的集成,在庫(kù)存記錄、物料清單準(zhǔn)確及整個(gè)系統(tǒng)的操作規(guī)程完善以后,才能通過(guò)實(shí)施CO實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的集成??梢钥闯?,前幾步的實(shí)施工作是實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)集成的基礎(chǔ),基礎(chǔ)不牢則整個(gè)系統(tǒng)的集成難以成功。專(zhuān)業(yè)好文檔2ERP推動(dòng)國(guó)有企業(yè)改革2.1ERP推動(dòng)經(jīng)營(yíng)模式改革2.1.1生產(chǎn)推動(dòng)型向市場(chǎng)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變國(guó)有企業(yè)多年來(lái)推行的“產(chǎn)-供-銷(xiāo)”的計(jì)劃模式,暴露出市場(chǎng)反應(yīng)速度過(guò)慢的缺陷。庫(kù)存積壓、產(chǎn)品過(guò)時(shí),造成企業(yè)庫(kù)存成本和資金機(jī)會(huì)成本的增加。某企業(yè)的成品倉(cāng)儲(chǔ)中心至今還有部分1986年生產(chǎn)的產(chǎn)品庫(kù)存,這樣的周轉(zhuǎn)速度對(duì)于企業(yè)是非常危險(xiǎn)的。同時(shí),為了適應(yīng)市場(chǎng)多樣化個(gè)性化的需求,該企業(yè)產(chǎn)品線上的產(chǎn)品型號(hào)多達(dá)幾十種;若每種型號(hào)都實(shí)行以庫(kù)存滿足需求的推式生產(chǎn),就會(huì)愈發(fā)加重庫(kù)存負(fù)擔(dān)。面對(duì)生產(chǎn)的不適應(yīng),國(guó)有企業(yè)提出將經(jīng)營(yíng)模式向“銷(xiāo)-產(chǎn)-供”的市場(chǎng)化流程轉(zhuǎn)變;市場(chǎng)的供過(guò)于求,要求企業(yè)以需求指導(dǎo)生產(chǎn)。某國(guó)有企業(yè)產(chǎn)品公司嚴(yán)格按照營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)提供的市場(chǎng)需求組織生產(chǎn),由營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)提前1個(gè)月向產(chǎn)品公司發(fā)出整機(jī)訂單,產(chǎn)品公司提前半個(gè)月向前端配套公司發(fā)出零部件訂單。銷(xiāo)售訂單要求在月底前完成。當(dāng)生產(chǎn)能力大于銷(xiāo)售需求時(shí),寧可讓部分生產(chǎn)線暫停生產(chǎn),達(dá)到控制成品庫(kù)存的目標(biāo)。2.1.2ERP控制產(chǎn)品成本國(guó)有企業(yè)要推行市場(chǎng)拉動(dòng)型的經(jīng)營(yíng)機(jī)制,就必須對(duì)過(guò)去大規(guī)模低成本的生產(chǎn)模式進(jìn)行改革。ERP系統(tǒng)能實(shí)時(shí)的提供企業(yè)物流、資金流、信息流的數(shù)據(jù),提高決策層掌控資源的能力;在產(chǎn)品形成的各個(gè)階段,提供多種成本控制的途徑,使國(guó)有企業(yè)改革在效率與成本兼顧的條件下前進(jìn)。(1)生產(chǎn)階段以原材料庫(kù)存管理為例,缺乏ERP輔助的國(guó)有企業(yè)對(duì)于物料的進(jìn)銷(xiāo)存,通常采用粗放式管理;由于沒(méi)有對(duì)不同批次的物料進(jìn)行跟蹤,常常無(wú)法判斷出庫(kù)物料的真實(shí)成本,也就不能確定產(chǎn)品實(shí)際的材料費(fèi)用;無(wú)法對(duì)不同質(zhì)量的物料進(jìn)行識(shí)別,也就不能通過(guò)物料與產(chǎn)品的精細(xì)匹配(比如不同檔次的產(chǎn)品使用質(zhì)量高低不同的材料),達(dá)到控制生產(chǎn)成本的目的。ERP系統(tǒng)MM模塊的庫(kù)存管理部分(IM)可以實(shí)現(xiàn)庫(kù)存的精益管理。IM系統(tǒng)提供按數(shù)量和價(jià)值管理庫(kù)存的功能;入庫(kù)的物料用具有唯一性的批號(hào)管理,跟蹤檢查物料在庫(kù)房?jī)?nèi)的狀態(tài),直至出庫(kù)。(2)設(shè)計(jì)階段ERP系統(tǒng)不僅能在生產(chǎn)階段控制成本,而且能通過(guò)與產(chǎn)品設(shè)計(jì)系統(tǒng)PDM的結(jié)合,將產(chǎn)品成本的控制提前到設(shè)計(jì)階段。大部分產(chǎn)品在設(shè)計(jì)出來(lái)時(shí),產(chǎn)品成本的90%就已經(jīng)確定了。因此,應(yīng)提供一種信息傳遞機(jī)制,使設(shè)計(jì)人員共同參與到成本控制中來(lái)。ERP與PDM的系統(tǒng)結(jié)合,可以將設(shè)計(jì)清單eBOM轉(zhuǎn)化為制造清單mBOM,也就是說(shuō)由產(chǎn)品圖紙,可以直接對(duì)應(yīng)出制造該種產(chǎn)品所需的物料;再通過(guò)與物料成本信息的集成,使設(shè)計(jì)人員在設(shè)計(jì)出圖紙的同時(shí),掌握產(chǎn)品大致的成本區(qū)間,進(jìn)而調(diào)整設(shè)計(jì),使產(chǎn)品具有成本優(yōu)勢(shì)。專(zhuān)業(yè)好文檔2.1.3ERP提高反應(yīng)速度以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)方式,要求國(guó)有企業(yè)具備更加快速靈活的反應(yīng)機(jī)制。ERP系統(tǒng)可以加快信息流通速度、簡(jiǎn)化決策流程、提高工作效率,從信息和決策機(jī)制上,為企業(yè)提速提供保證。(1)提高信息流動(dòng)速度信息的流動(dòng)環(huán)節(jié)包括:信息的采集、處理和傳遞。信息采集方面,在沒(méi)有ERP輔助的情況下,往往存在信息重復(fù)采集的現(xiàn)象。不僅浪費(fèi)資源,而且由于不同部門(mén)、不同組織對(duì)于信息有各自的要求和格式,不可避免的需要信息的轉(zhuǎn)化或重復(fù)錄入,造成企業(yè)業(yè)務(wù)延遲。使用ERP系統(tǒng)后,信息具有唯一的數(shù)據(jù)源;采集的信息儲(chǔ)存于單一數(shù)據(jù)庫(kù)中,實(shí)現(xiàn)跨部門(mén)的共享。信息處理方面,某企業(yè)的系統(tǒng)開(kāi)發(fā)人員在ERP標(biāo)準(zhǔn)模塊上進(jìn)行二次開(kāi)發(fā),得到一些功能強(qiáng)大的外掛程序,如發(fā)票管理系統(tǒng)、庫(kù)齡分析系統(tǒng)等,增強(qiáng)了ERP的信息處理功能,使手工作業(yè)需要花費(fèi)大量時(shí)間才能得到的分析報(bào)表,由系統(tǒng)自動(dòng)生成。信息傳遞方面,ERP可以簡(jiǎn)化一些手工傳遞信息的業(yè)務(wù)。比如,手工流程中有一個(gè)叫“批處理等待”的環(huán)節(jié),是指為了節(jié)約信息傳遞成本(如交通費(fèi)),需要等待信息達(dá)到批量大小后再行傳遞。使用ERP后,信息傳遞幾乎不花費(fèi)成本,“批處理等待”的環(huán)節(jié)自然省去了,也因此減少了傳遞時(shí)間。(2)簡(jiǎn)化決策流程科層管理制是一種金字塔式的管理結(jié)構(gòu),企業(yè)內(nèi)部按專(zhuān)業(yè)職能劃分部門(mén),并按部門(mén)分別采集信息進(jìn)行決策。不同部門(mén)間的信息流動(dòng)必須經(jīng)過(guò)從“塔底”到“塔頂”,進(jìn)入另一個(gè)“金字塔”,再?gòu)摹八敗钡健八住钡膫鬟f過(guò)程,決策權(quán)向高層集中。信息通過(guò)的等級(jí)越多,到達(dá)目的地的時(shí)間也越長(zhǎng)。以某企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)務(wù)為例,涉及到經(jīng)營(yíng)部和庫(kù)房部。經(jīng)營(yíng)部的業(yè)務(wù)員開(kāi)出訂單后,要報(bào)經(jīng)營(yíng)部部長(zhǎng)簽字,才能送到庫(kù)房部提貨;訂單到達(dá)庫(kù)房部后,同樣要交部長(zhǎng)過(guò)目,才送庫(kù)房管理員完成檢配。如果訂單出現(xiàn)問(wèn)題返回,花費(fèi)的時(shí)間會(huì)更長(zhǎng)。使用ERP系統(tǒng)打破了這種部門(mén)的界限。系統(tǒng)根據(jù)物料、資金的流動(dòng),跨部門(mén)重組業(yè)務(wù)流程,有利于不同部門(mén)同一層次人員之間的水平溝通。在ERP系統(tǒng)中,經(jīng)營(yíng)部業(yè)務(wù)員作出訂單后,直接發(fā)給庫(kù)房管理員;庫(kù)房部長(zhǎng)在需要的時(shí)候,可以在系統(tǒng)中進(jìn)行審批,之后就可以快速完成出單提貨。同時(shí),系統(tǒng)支持上級(jí)對(duì)業(yè)務(wù)人員的工作狀態(tài)、完成的單據(jù)憑證等的控制監(jiān)督。ERP對(duì)企業(yè)組織形式的改造,一方面消除了決策過(guò)程中的時(shí)延和誤差,另一方面也體現(xiàn)了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的設(shè)計(jì)思想。2.2ERP支持管理模式調(diào)整2.2.1集權(quán)制向分權(quán)制轉(zhuǎn)變一直以來(lái),很多國(guó)有企業(yè)在內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)設(shè)置上,都延續(xù)了一種嚴(yán)格的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式。某國(guó)有企業(yè)從總經(jīng)理到各職能部門(mén)再到分公司,靠的都是被動(dòng)接受上專(zhuān)業(yè)好文檔級(jí)指令,缺乏主動(dòng)性。各部門(mén)習(xí)慣了權(quán)力向上集中的管理模式,市場(chǎng)意識(shí)薄弱,自主經(jīng)營(yíng)能力欠缺。這種模式已嚴(yán)重不適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)變化。為了尋求生存和更大的發(fā)展,很多國(guó)有企業(yè)展開(kāi)了放權(quán)的結(jié)構(gòu)之變。某企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整,將市場(chǎng)壓力引入企業(yè)內(nèi)部:將終端產(chǎn)品部門(mén)從集團(tuán)獨(dú)立出來(lái),成為自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部和子公司;同時(shí)把前端配套單位獨(dú)立出來(lái),成立自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部。生產(chǎn)管理和銷(xiāo)售從原來(lái)由職能部門(mén)統(tǒng)一負(fù)責(zé),到現(xiàn)在全面下放各事業(yè)部;采購(gòu)除部分特殊的大宗物資由采購(gòu)部統(tǒng)一負(fù)責(zé)外,其余也全部下放。擁有部分經(jīng)營(yíng)決策權(quán)的分公司,有了獨(dú)立應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的組織基礎(chǔ)。與從前依靠生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行行政安排不同,現(xiàn)在的前端和終端公司必須通過(guò)內(nèi)部交易平臺(tái)OA系統(tǒng),簽訂內(nèi)部交易合同,協(xié)商生產(chǎn)量和產(chǎn)品價(jià)格。在前端報(bào)價(jià)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的情況下,后端產(chǎn)品公司可以選擇外部市場(chǎng)上的同類(lèi)供應(yīng)商。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力,增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的危機(jī)意識(shí),提高了整體競(jìng)爭(zhēng)能力。2.2.2ERP提高上級(jí)下使能力在集權(quán)制企業(yè)中,上級(jí)通過(guò)對(duì)每筆業(yè)務(wù)親自決策監(jiān)督,確保業(yè)務(wù)的順利完成。分權(quán)制企業(yè)的業(yè)務(wù)權(quán)限下放,減輕了上級(jí)的決策負(fù)擔(dān),但同時(shí)也增加了監(jiān)控的難度。在缺乏監(jiān)控的情況下,下級(jí)很可能利用手中的私有信息,編造業(yè)績(jī)或隱瞞失誤,來(lái)為自己謀取私利。針對(duì)這一問(wèn)題,ERP系統(tǒng)提供多種方式,使私人信息公司化。企業(yè)的采購(gòu)和銷(xiāo)售業(yè)務(wù)是最需要規(guī)范的。這兩項(xiàng)業(yè)務(wù)中出現(xiàn)的商業(yè)賄賂、收受回扣、以次充好、人情交易、損公肥私等是造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)虧損的負(fù)面因素。ERP系統(tǒng)為采購(gòu)和銷(xiāo)售管理提供了一系列的規(guī)范化流程,可以有效的監(jiān)控這些現(xiàn)象。(1)采購(gòu)渠道公開(kāi)化企業(yè)的采購(gòu)人員擁有獨(dú)立采購(gòu)權(quán)后,供應(yīng)商名稱(chēng)、交易價(jià)格等本應(yīng)屬于企業(yè)所有的商業(yè)信息,卻可能被采購(gòu)員據(jù)為己有;當(dāng)其離開(kāi)企業(yè)時(shí),可能將這些商業(yè)秘密帶給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,給企業(yè)造成巨大的損失。某國(guó)有企業(yè)過(guò)去每換一個(gè)采購(gòu)員,業(yè)務(wù)就要有一次大滑坡,采購(gòu)信息的不對(duì)稱(chēng)給管理層帶來(lái)極大的困擾。該企業(yè)實(shí)施了ERP系統(tǒng)以后,企業(yè)對(duì)下放采購(gòu)權(quán)的控制能力大大加強(qiáng)了。原來(lái),使用MM模塊做定單時(shí)要求填寫(xiě)供應(yīng)商代碼,這個(gè)代碼是由采購(gòu)員申請(qǐng)并提前分配的。當(dāng)采購(gòu)員向系統(tǒng)辦事員提供供應(yīng)商名稱(chēng)、地址、聯(lián)系人時(shí),也就把這些重要信息交給了企業(yè)。系統(tǒng)對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)透明化規(guī)范化的處理,降低了上下級(jí)間信息不對(duì)稱(chēng)的程度。(2)銷(xiāo)售管理規(guī)范化某國(guó)有企業(yè)產(chǎn)品由于型號(hào)多、銷(xiāo)量大,產(chǎn)生的銷(xiāo)售憑證一年就有幾十萬(wàn)張。手工記帳時(shí)期,財(cái)務(wù)只知道某個(gè)銷(xiāo)售員有多少帳沒(méi)沖,卻無(wú)法追溯到這批貨的出貨時(shí)間,更無(wú)法確定當(dāng)時(shí)的銷(xiāo)售價(jià)格,這就形成了銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的管理缺陷。部分銷(xiāo)售人員采取早提貨晚沖帳的方式,公款私存,利用時(shí)間差賺取利息;甚至偽造沖帳憑證,將交貨時(shí)間推后。由于該產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格整體呈下降趨勢(shì),這種晚沖帳的方式,實(shí)際上損害了企業(yè)的利益。專(zhuān)業(yè)好文檔應(yīng)用ERP系統(tǒng)后,銷(xiāo)售業(yè)務(wù)得到了規(guī)范。使用SD模塊沖帳時(shí)必須訂單、提貨單、發(fā)票“三單”匹配。通過(guò)系統(tǒng)對(duì)原始憑證進(jìn)行管理,使單據(jù)有了可追溯性。ERP系統(tǒng)還對(duì)與銷(xiāo)售相關(guān)的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行集成管理,系統(tǒng)日志清楚的記錄著訂單日期和當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)價(jià)格,收到的貨款是多是少一目了然。沖帳的信息可在系統(tǒng)中查詢,偽造會(huì)計(jì)憑證的情況因而基本上杜絕了。2.2.3ERP協(xié)調(diào)平行部門(mén)沖突集權(quán)制向分權(quán)制模式的轉(zhuǎn)化,是直線職能式結(jié)構(gòu)向矩陣式組織結(jié)構(gòu)的過(guò)渡。矩陣結(jié)構(gòu)可表示為平面上的橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)。橫坐標(biāo)是各個(gè)職能部門(mén),如財(cái)務(wù)、供應(yīng)、計(jì)劃等;縱坐標(biāo)是各個(gè)事業(yè)部、分公司。分權(quán)模式下,每個(gè)部門(mén)都要服從于事業(yè)部,但是具體業(yè)務(wù)人員卻由他的職能部門(mén)考核。在信息不共享的情況下,職能部門(mén)與事業(yè)部之間可能會(huì)因?yàn)闄?quán)力分配不平衡而產(chǎn)生沖突。分權(quán)企業(yè)中,上級(jí)都有了解掌握下級(jí)行動(dòng)和資源狀態(tài)的需求,這成為企業(yè)推行ERP的基本動(dòng)力。ERP系統(tǒng)中的每一次操作都留下了痕跡,這大大提高了企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的透明度,為權(quán)力的有效下放提供了監(jiān)控基礎(chǔ)。ERP項(xiàng)目實(shí)施后,每個(gè)部門(mén)員工所做的每一筆業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)的質(zhì)量數(shù)量都如實(shí)記錄在系統(tǒng)中。業(yè)務(wù)工作量的準(zhǔn)確核定,為考核跨部門(mén)的項(xiàng)目組工作人員的績(jī)效提供客觀依據(jù),使業(yè)績(jī)考評(píng)更具有說(shuō)服力。3ERP系統(tǒng)的持續(xù)改善ERP系統(tǒng)成功投入企業(yè)運(yùn)行后,企業(yè)往往會(huì)忽視系統(tǒng)的持續(xù)改善;而持續(xù)改善正是ERP應(yīng)用后期最核心的工作階段。任何新技術(shù)要想持續(xù)有效的運(yùn)行,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),都必須要有相應(yīng)的管理作支持。ERP系統(tǒng)為企業(yè)提供了豐富的信息,是企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的必需要素。但信息并不直接等于效益,必須要運(yùn)用ERP系統(tǒng)分析解決問(wèn)題,才能產(chǎn)生附加收益。3.1管理不配套阻礙ERP實(shí)施(1)新技術(shù)輔助舊的信息統(tǒng)計(jì)工作ERP使用單一的數(shù)據(jù)庫(kù)集成數(shù)據(jù),給有相關(guān)需求的部門(mén)提供決策信息。但有的部門(mén)不習(xí)慣在計(jì)算機(jī)上處理業(yè)務(wù),比如庫(kù)存管理部門(mén)希望在出庫(kù)單上標(biāo)注更多的物料信息,但已經(jīng)固化的系統(tǒng)界面無(wú)法任意添加字段。因此就出現(xiàn)了一些部門(mén)在需要某個(gè)數(shù)據(jù)的時(shí)候,從計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中導(dǎo)出數(shù)據(jù),重新整理、加工、制表后再進(jìn)行人工傳遞。ERP系統(tǒng)只是被用來(lái)制表或出報(bào)告,沒(méi)有發(fā)揮其信息處理的優(yōu)勢(shì)。(2)新技術(shù)輔助舊的物料管理舊的管理統(tǒng)計(jì)工作主要是信息的采集、匯總、統(tǒng)計(jì)與傳遞,而這些工作都可以由ERP系統(tǒng)完成。但由于管理不到位,可能使企業(yè)仍不能脫離手工統(tǒng)計(jì)。比如,倉(cāng)庫(kù)月盤(pán)點(diǎn)管理在ERP系統(tǒng)中由循環(huán)盤(pán)點(diǎn)取代,要求貨位現(xiàn)存量“日清日結(jié)”,而舊的管理模式是采用月盤(pán)點(diǎn)、月報(bào)表、月結(jié)算的“月清月結(jié)”形式,這種管理無(wú)法控制每日刷新的物流和資金流,因此仍需由手工操作。(3)新技術(shù)輔助舊的生產(chǎn)管理模式專(zhuān)業(yè)好文檔舊的管理模式是“面向結(jié)果”的管理,即生產(chǎn)部門(mén)向車(chē)間下達(dá)生產(chǎn)命令,由車(chē)間組織生產(chǎn);生產(chǎn)部門(mén)僅關(guān)心每日的成品生產(chǎn)完成數(shù)量,而生產(chǎn)過(guò)程由車(chē)間負(fù)責(zé)。ERP的管理模式是“面向過(guò)程”的管理,即生產(chǎn)部門(mén)不僅要下達(dá)生產(chǎn)命令,而且要關(guān)心供應(yīng)、質(zhì)量等情況。比如跟蹤生產(chǎn)過(guò)程,控制物流與資金流,及時(shí)處理生產(chǎn)過(guò)程中的動(dòng)態(tài)信息;遇到異常要及時(shí)進(jìn)行傳遞,保證最快的速度、最少的投入、最迅速的解決問(wèn)題。企業(yè)如果沒(méi)有意識(shí)到新技術(shù)給“過(guò)程管理”帶來(lái)可能,而只把ERP當(dāng)成處理一些簡(jiǎn)單的車(chē)間報(bào)表的系統(tǒng),就可能沿用由車(chē)間班組層層上報(bào)的管理模式,無(wú)法發(fā)揮ERP系統(tǒng)即時(shí)輔助車(chē)間管理的特點(diǎn)。3.2ERP與管理相互促進(jìn)提高ERP從技術(shù)上使企業(yè)管理上了一個(gè)臺(tái)階,但這并不表示ERP可以解決全部問(wèn)題;ERP的實(shí)施過(guò)程中會(huì)不斷出現(xiàn)新的挑戰(zhàn),這些問(wèn)題需要結(jié)合管理者的智慧去識(shí)別和解決。ERP與管理相輔相成的持續(xù)改進(jìn),也就是企業(yè)整體水平逐步提升的過(guò)程。以某國(guó)有企業(yè)開(kāi)發(fā)增強(qiáng)ERP物料管理模塊的采購(gòu)功能為例。標(biāo)準(zhǔn)模塊中對(duì)年采購(gòu)量的金額有上限規(guī)定,控制了采購(gòu)員的超額購(gòu)買(mǎi),但仍然存在比較嚴(yán)重的人情交易現(xiàn)象。供應(yīng)商常常在供應(yīng)緊俏物資的同時(shí),捎帶一些疲軟貨;而采購(gòu)員往往在缺乏監(jiān)控的情況下,同意購(gòu)買(mǎi)這些企業(yè)不需要的物資。盡管系統(tǒng)中有供應(yīng)商來(lái)源的顯示,但卻無(wú)法辨認(rèn)誰(shuí)是采購(gòu)員的關(guān)系戶。為此,采購(gòu)部的管理者設(shè)計(jì)了一些新的指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。比如統(tǒng)計(jì)全年沒(méi)有生產(chǎn)計(jì)劃卻在第二年還在入庫(kù)的物料,或者已經(jīng)三個(gè)月沒(méi)領(lǐng)料卻仍在采購(gòu)的物料等。通過(guò)加入“流動(dòng)性”這個(gè)新的約束條件,更有效的規(guī)范了采購(gòu)人員的采購(gòu)行為??梢?jiàn),對(duì)于相同的信息,不同的使用方法和分析方式可能得到不同的管理效果。ERP系統(tǒng)可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)快速增長(zhǎng),信息不可謂不豐富,關(guān)鍵問(wèn)題在于管理者能用、善用、愿意用。ERP系統(tǒng)的改善不可能一次性完成,而是一項(xiàng)長(zhǎng)期持續(xù)的工作。企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)一整套ERP-管理績(jī)效動(dòng)態(tài)監(jiān)控體系,即時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中存在的問(wèn)題,以便及時(shí)糾正和調(diào)整管理策略。通過(guò)這樣一個(gè)自我改善機(jī)制的建立,進(jìn)行管理水平的不斷完善,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體水平的提高。4國(guó)有企業(yè)ERP的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)與發(fā)展建議4.1總體規(guī)劃,分步實(shí)施ERP實(shí)施是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題,關(guān)系到企業(yè)各個(gè)層面的能力提升,需要進(jìn)行總體規(guī)劃,從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、管理、技術(shù)等多角度全面應(yīng)對(duì)。國(guó)有企業(yè)應(yīng)分析所處的環(huán)境、在行業(yè)中的地位以及競(jìng)爭(zhēng)者的情況,結(jié)合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,制定詳細(xì)的ERP實(shí)施規(guī)劃,并將其有機(jī)的融入企業(yè)的整體戰(zhàn)略之中,充分利用信息技術(shù)來(lái)提高企業(yè)的整體運(yùn)作水平。同時(shí),ERP是一個(gè)耗資巨大的系統(tǒng)工程,軟硬件系統(tǒng)的開(kāi)銷(xiāo)以百萬(wàn)元計(jì),還會(huì)發(fā)生系統(tǒng)費(fèi)用2倍的管理咨詢費(fèi)用。在實(shí)際過(guò)程中,企業(yè)需要根據(jù)實(shí)際情況量力而行,分步實(shí)施;一方面應(yīng)從經(jīng)營(yíng)角度進(jìn)行較為穩(wěn)妥的評(píng)估,另一方面從成本專(zhuān)業(yè)好文檔效益角度進(jìn)行嚴(yán)格的分析,以使決策更全面、更有章可循。ERP的實(shí)施講究不斷更新、持續(xù)改善;按年度穩(wěn)步投入,有助于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)保持穩(wěn)定,防止大起大落造成的效率低下。4.2技術(shù)為用,管理為綱在ERP的實(shí)施過(guò)程中,計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)是重要的技術(shù)基礎(chǔ),是保障企業(yè)日常業(yè)務(wù)和管理有效運(yùn)作的關(guān)鍵手段。在經(jīng)濟(jì)全球化、網(wǎng)絡(luò)化的背景下,信息技術(shù)對(duì)國(guó)有企業(yè)而言,不是用不用的問(wèn)題,而是何時(shí)用、怎么用的問(wèn)題。然而,ERP是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題,而不僅僅是一個(gè)技術(shù)問(wèn)題。
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