HD公司的管理措施為什么沒有取得預期效果.doc

HD公司的管理措施為什么沒有取得預期效果.版權所有人授權中國MBA培養(yǎng)院校管理案例共享中心使用。2.由于企業(yè)保密的要求，在本案例中對單位名稱、人員姓名、有關數(shù)據(jù)等做了必要的掩飾性處理。3.本案例只供課堂討論之用，并無意暗示或說明所涉及企業(yè)行為的對錯、好壞。摘 要：本案例描述了HD科技有限公司在公司發(fā)展的第七年，針對企業(yè)發(fā)展中所出現(xiàn)的1.相互推諉、2.工作不積極等問題，在管理咨詢公司的幫助下，采取了明確部門和崗位職責、明晰業(yè)務流程、建立部門經(jīng)理月度例會、改進薪酬管理制度和建立考核制度、內部培訓等各種管理改進措施。從其后一年多的情況看，這些管理措施并沒有對公司的管理帶來多大的改善。公司總經(jīng)理向浙江大學的管理學教授請教，力圖找出其中的原因。關鍵詞：內部管理；改進；原因分析0 引言2008年9月25日早上九點半，浙江大學管理學院的張教授應HD科技有限公司常務副總朱波的邀請，準時來到了西湖邊的西湖天地。HD科技有限公司總經(jīng)理王勇和朱波已經(jīng)提前在那里等侯。在大家落座后，朱波給雙方作了介紹，張教授與王總交換了名片，簡單交談后，王勇就直接進入了主題?！敖裉煺垙埥淌趤?，主要是想請教一下我們公司管理上的一些問題”，王勇隨后介紹了公司的創(chuàng)立和發(fā)展過程，公司在發(fā)展過程中遇到的問題以及采取的相應措施。朱波在王勇講敘過程中作了一些必要的補充。王勇最后說：“我們?yōu)榱私鉀Q問題，光是咨詢費就花了近70萬元，但一年多下來，我們覺得并沒有取得什么實質性的改進。我們的困惑就是：為什么我們對管理那么重視，按咨詢公司專家的建議采取了那么多管理改進措施，最終卻沒有什么效果？看看其他公司，或者與其他公司的老總交流，我們的問題他們也有，而且他們在做的管理改進好像也是這些東西，但最后卻有的有效果、有的跟我們一樣。問問那些有一定效果的公司老總有什么特別之處，他們好像也說不上來。為什么同樣的問題，同樣的改進措施，在不同公司卻會有不同的結果？管理這玩意兒，我們真是搞不懂。聽朱波說，張教授的管理理論功底好、實踐經(jīng)驗豐富，平時見識的企業(yè)也多，所以請張教授在百忙之中出來，給我們指點一下迷津”。1 公司發(fā)展概況“我們公司成立于1999年，剛開始是在國內代理和推廣國外一個品牌的紡織CAD/CAM/CIM系統(tǒng)，在此基礎上進行設計系統(tǒng)的改良和自主研制開發(fā)。2001年，HD分色印花軟件開發(fā)成功并在全國市場推廣，2003年公司被浙江省科委認定為高新技術企業(yè)，2004年開發(fā)成功數(shù)碼紡織設備并推向市場，2006年公司已由最初的9人發(fā)展到78人，銷售收入達到了5000多萬元。去年銷售額是6000多萬，今年大概7000多萬。HD目前的產(chǎn)品和解決方案主要應用于紡織、印染、廣告、家居、個性化設計等相關領域，研發(fā)及技術實力基本上達到了國內領先水平?！蓖跤率紫冉o張教授介紹了公司概況，并簡要敘述了公司的發(fā)展過程。1.1 公司創(chuàng)業(yè)人員背景據(jù)王勇和朱波他們自己介紹，HD公司的創(chuàng)始人最初就是他們兩個人，他們原來都是浙江本地一所高校的教師。朱波，1987年考入該高校自動化專業(yè)。她天性樂觀，聰明漂亮，社交能力強，在學校很有人緣。由于不喜歡與儀器設備打交道，1991年本科畢業(yè)后，她轉行考入本校經(jīng)管學院讀研究生，1994年畢業(yè)留校在經(jīng)管學院當老師。由于她的家族中有不少人在國外，在國內外也開有一些公司，所以在學校工作期間，她就在外面親戚辦的公司中兼職做外貿。一個偶然的機會，與國外一家著名的紡織軟件開發(fā)廠商建立了聯(lián)系，于是在做外貿的同時也替該廠商在國內代理銷售紡織CAD/CAM/CIM系統(tǒng)。1998年，學校出臺了一系列的政策，提高了對教師的要求，加強了對教師的管理。針對朱波長期在外兼職的情況，學院領導也找她談過話，希望她能夠專心做好教師的工作。朱波權衡利弊，最終在1999年決定辭職辦企業(yè)。王勇是1985年進入該校計算機系的，其后讀碩士、博士，最終于1996年畢業(yè)留校在軟件學院當老師。他學習能力和創(chuàng)新能力較強，凡事追求完善，喜歡親力親為，本來在學校中教學科研都搞得不錯，當時在其他人看來是一位很有前途的青年教師。但他不喜歡學?！坝浌し帧笔降目己朔绞胶汀肮俦疚弧钡男姓諊?。在做好教學科研的同時，他有時也會應朋友要求，幫助開發(fā)一些軟件。他與朱波于1991年在研究生會工作中結識（他們在同一個部門，王勇是朱波的直接上級）并成為比較要好的朋友。朱波在決定是否代理國外紡織CAD/CAM/CIM系統(tǒng)時，也曾經(jīng)征求王勇的意見，請王勇對這一系統(tǒng)進行過分析評價，在代理銷售的過程中，朱波也會經(jīng)常找王勇幫助解決一些用戶提出的個性化問題。朱波在決定去留時，也曾找王勇一起商量，最終也是在王勇表示愿意與其共同創(chuàng)業(yè)時才作出最終選擇的。 1.2 公司的發(fā)展歷程和組織結構公司于1999年8月正式注冊創(chuàng)立，注冊資本金50萬元，朱波出資30萬元，占60%，王勇出資20萬元，占40%，中間增過幾次資，到2006年已增資到1000萬元。當初由王勇出任總經(jīng)理，主要負責技術研發(fā)和工程服務，朱波任常務副總，負責銷售和行政財務。由于軟件和設備的銷售常常需要回答很多的技術問題，所以盡管是朱波負責銷售，但前期實際上王勇也都一起參加，兩年后銷售也主要由王勇負責，朱波漸漸只負責公司的行政、財務和外銷聯(lián)系。公司前兩年主要是代理銷售國外產(chǎn)品，2001年開始推出自行研發(fā)的分色印花軟件。公司在銷售軟件時通常是連計算機設備和打印設備一起賣，并提供技術培訓和系統(tǒng)安裝服務。2004年公司在模仿國外產(chǎn)品的基礎上開發(fā)成功數(shù)碼噴印設備，主要應用于廣告噴印和服裝、紡織品打樣及個性化生產(chǎn)。公司在推銷噴印設備時，通常會附帶提供耗材銷售，所以隨著噴印設備銷售量的增長，耗材的銷售收入也不斷提高。2007年公司各類產(chǎn)品的銷售收入分別為軟件系統(tǒng)1900多萬元，數(shù)碼噴印設備3600多萬元，耗材等600多萬元，合計6000多萬元。公司的組織結構如圖1所示，設有總經(jīng)辦、財務部、人力資源部、銷售部、工程服務部、研發(fā)部、生產(chǎn)管理部、行政部。其中人力資源部和生產(chǎn)管理部都是06年新設立的。在這些部門中，銷售部按區(qū)域劃分，設立相應的區(qū)域銷售經(jīng)理，公司本部目前共有12個人，負責除廣東和河北以外地區(qū)的銷售，廣東和河北有專門的銷售辦事處，各有7、8個人，辦事處實行費用承包制；工程服務部15人，主要負責用戶培訓、工程安裝、維修服務和耗材供應；研發(fā)部下設產(chǎn)品研發(fā)小組和軟件開發(fā)組，負責硬件產(chǎn)品開發(fā)、軟件開發(fā)、樣機制作和測試、用戶反映的產(chǎn)品技術問題解決，現(xiàn)有30多人；生產(chǎn)是外包給一個朋友做的，生產(chǎn)管理部2個人，主要負責訂單下達、跟蹤和發(fā)貨；總經(jīng)辦3個人，其中一個是兼職，負責質量論證體系，由一個學校的老師兼的，每周來兩天，其他一個負責與國外廠商的聯(lián)系、相關配件的訂購和進口手續(xù)的辦理，還有一個負責項目申報、專利申請、檔案管理等工作；人力資源部2個人，主要負責人員招聘、員工培訓、人事勞資，還有考核薪資管理；財務部3個人；行政部包括保安一共7、8個人，主要負責基建、保安、后勤一些事情。總經(jīng)理常務副總總經(jīng)辦財務部人力資源部行政部銷售部工程服務部研發(fā)部生產(chǎn)管理部圖1 公司現(xiàn)行組織結構圖2 公司發(fā)展中出現(xiàn)的問題“公司成立的前幾年應該說都是比較順的，沒有一般企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中的那些艱辛”王勇說。由于前期有一定的合作基礎，所以公司一創(chuàng)立就獲得了國外該品牌的國內獨家代理銷售權，加上朱波原來在做紡織服裝外貿的過程中，結識了不少的紡織服裝企業(yè)人員，所以一開始公司發(fā)展還是比較順利的，公司成立當年銷售額就做了300多萬元，第二年1千多萬，后面幾年加上自主產(chǎn)品的推出，員工的人數(shù)不斷增加，銷售額也基本上保持了30%以上的增長率。由于公司的產(chǎn)品具有一定的先進性，所以基本上有50%以上的毛利率，企業(yè)的效益一直來也是不錯的。但隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，王勇發(fā)現(xiàn)從第五年開始，盡管公司能夠不斷地推出新產(chǎn)品，年銷售額也仍能保持20%左右的增長率，但增長速度已明顯減慢；盡管員工的待遇都在逐年提高，在行業(yè)中也處于中上水平，但員工的積極性還不如以前；公司創(chuàng)業(yè)時那種艱苦奮斗、團結協(xié)作和奉獻的精神不見了，取而代之的是鋪張浪費、相互攀比、部門主義和相互推諉?！跋裱邪l(fā)部，以前一個新產(chǎn)品最多半年就能完成，后來有的兩年了還沒有完成”王勇舉例說。“要是追究起來，他們不是說產(chǎn)品的設計思路有問題，就是說關鍵元器件的進口采購，或者軟件與硬件的配合、人員的配置上有問題”?！颁N售部也一樣，問題很多。我們各個區(qū)域的銷售經(jīng)理后面幾年都不太出去跑，就打打電話，滿足于老客戶的維護和老產(chǎn)品的銷售，不僅不愿意做新產(chǎn)品的推廣，而且也不愿意帶新員工。這幾年新招進來的銷售員很少有能夠留下來的，大多數(shù)半年后就走了，因為做不出業(yè)績”?！爱敃r我們確實覺得問題很多。有一段時間我都不想干了，覺得搞企業(yè)太煩了。”朱波插話說。她接著介紹說：盡管公司產(chǎn)品的適用面較廣，技術也較先進，但外部市場已不比從前了：同類產(chǎn)品不斷增多，市場競爭日趨激烈。新產(chǎn)品一開始定價較高，但一、二年后，國外同類產(chǎn)品就開始降低，國內也會很快出現(xiàn)同類產(chǎn)品，價格就開始直線下跌，往往第三年價格就會跌去一半。另外，HD的產(chǎn)品主要是提供給廣告印制商、服裝紡織廠使用，并且是一種替代性產(chǎn)品，因此在市場開拓時，需要銷售人員為客戶提供整體解決方案，并充分展示其優(yōu)勢。同時，由于要改變客戶的使用習慣，加上HD推出自行研發(fā)的新產(chǎn)品時，一開始難免會有一些問題，因此在客戶使用HD產(chǎn)品的過程中，需要做好客戶的培訓、用戶問題的及時反饋和解決?！斑@一切都有賴于公司內部各部門之間的良好配合，HD前幾年之所以能夠快速發(fā)展，在很大程度上也與各部門間能很好配合有關。而后期各部門之間配合不力，在很大程度上影響了公司的客戶維護和市場開拓”。當張教授問到公司的人員素質時，王勇回答說：“我們公司員工的素質應該說還是不錯的，絕大多數(shù)人都是本科畢業(yè)。各部門的經(jīng)理基本上也是當初最早進入公司的員工，對企業(yè)也是比較忠誠的。”“但問題就在于：大家在一起做事情，都不積極主動。很多事情常常是上面推一推，下面動一動，不推就不動。以前根本不是這樣的。所以我們當時認為必須加強企業(yè)內部管理，以解決這些問題，否則企業(yè)就很難繼續(xù)發(fā)展下去?！蓖跤抡f這就是一年前他們下決心進行管理改進的原因。3 當時的管理改進過程“我們是在2007年年初開始著手進行管理咨詢的”王勇接著介紹說。有鑒于對當時企業(yè)內部狀況的不滿，2007年年初，王勇和朱波決定加強內部管理。朱波在朋友的介紹下，與上海天盛企業(yè)管理咨詢公司進行了洽談，并確定由這家咨詢公司來對公司進行全面診斷，在此基礎上提出和幫助企業(yè)落實各項管理提升改進措施，以有效地改變上述這些不良現(xiàn)象。“上海天盛企業(yè)管理咨詢公司正式進入公司是在春節(jié)后，他們派了三人駐在我們公司，花了一個半月，通過查閱公司資料、找人訪談、發(fā)放全體員工問卷對公司進行了全面診斷”?！霸谒麄冏罱K提交的診斷報告中，咨詢公司認為HD公司在內部管理上主要存在三大問題：一是職責不清、部門設置不夠；二是保健有余、激勵不足，員工缺乏積極性；三是溝通不暢，員工不知道公司的事情，各部門各自為政。同時他們也提出了相應的建議，主要是：適度調整組織結構，增設人力資源部、生產(chǎn)管理部，明確界定各部門的職責；重新梳理各項業(yè)務流程，規(guī)范相應的流轉表單，建立每月部門經(jīng)理工作例會制度，以加強公司內部的相互溝通；調整員工薪酬激勵制度，建立相應的考核體系，以調動員工的積極性，提高執(zhí)行力；建立內部培訓制度，以擴大員工視野、提高員工素質，滿足企業(yè)進一步發(fā)展的需要”?！拔覀儽M管不是很認同咨詢公司對公司現(xiàn)存問題原因的分析（他們認為主要是因為公司管理不善，而我們認為員工缺乏追求、責任心不強也是主要原因之一），但認為咨詢公司提出的問題基本上反映了公司的實際，特別是所提出的建議比較具體和有針對性，因此又與咨詢公司簽定了第二期合同，約定由咨詢公司協(xié)助HD進行組織結構的調整、業(yè)務流程的梳理和薪酬制度的調整設計等?！敝觳ú逶捳f。“在隨后的三個月中”王勇接著說，“天盛咨詢根據(jù)與我們商議確定的組織結構圖，組織了對各部門職能的撰寫和崗位職責的描述，形成了相應的組織手冊（包括組織結構圖、各部門職能說明書、各崗位職責說明書）；協(xié)助梳理了公司的主要業(yè)務流程，制訂了相應的工作表單；幫助制訂了月度例會制度，規(guī)定每月第一周的周一上午召開部門經(jīng)理工作例會，由各部門經(jīng)理匯報上月工作完成情況，并確定各部門本月工作計劃，協(xié)調解決各部門之間的配合問題；制訂了公司薪酬激勵制度，明確了公司的薪酬結構和工資、獎金、福利、津貼確定方法，并制訂了相應的考核管理制度，建議每月對員工進行考核，并將考核結果與員工的月度獎金掛鉤；幫助設計了員工培訓管理制度，建議開展每月一次的員工培訓，通過薪酬、考核制度的明確和培訓制度的實施，調動員工的積極性和提升員工的素質。應該說，他們幫助我們做了大量的梳理和規(guī)范工作，使得我們的各項工作有章可循。我們當時對做好管理提升工作還是充滿信心的。”王勇說：“我們后來實際落實時基本上也是按咨詢公司給我們設計的方案進行的，只是把月度獎改成了季度獎，把全員考核改為只對銷售人員每月按其完成的銷售收入和貨款回收情況進行考核，并與其提成掛鉤”。當張教授詢問為什么時，朱波解釋季度獎改月度獎是覺得月度獎太頻繁、每月的獎額太小，只對銷售人員考核是覺得公司還小，加上研發(fā)、職能部門難以量化考核，都做起來怕做不到，同時管理成本也太高。“至于組織手冊和業(yè)務流程、表單，我們在通過召開部門經(jīng)理會議征詢大家的意見后就下發(fā)執(zhí)行了；每月一次的培訓落實給人力資源部負責了；每月一次的部門經(jīng)理工作例會和新的薪酬制度也在07年的8月開始正式實施?！蓖跤聦φ麄€咨詢過程作了一個簡要描述。“為了調動員工的工作積極性，我們在8月份實施薪酬調整時，工資總額還增加了10%，基本上所有的員工工資都有所提高。”朱波補充道。4 管理改進措施落實后的效果“這些管理措施下去后，應該說在剛開始是有一些效果的。”王勇接著介紹?！氨热纾ㄟ^每月一次的部門經(jīng)理工作例會，我們可以及時發(fā)現(xiàn)工作中存在的一些問題，也可以知道各部門每個月做了哪些工作，對各部門經(jīng)理有一定壓力，所以前幾個月，大家做事認真了不少。員工長了工資，公司又組織了內部培訓，大家情緒上多少有些振奮，工作效率也有所提高。我們當時還挺高興的，覺得照這樣下去，公司還是很有希望的?！薄暗镁安婚L，沒多久這種狀況就又發(fā)生了變化”朱波說?！笆紫仁?月份，大概在新的工資發(fā)放后的第二周，我們工程服務部的一名員工就來找我，說為什么他們部門年資等各方面跟他一樣的另一名員工這次加了300塊，而他只加了150塊。我們這次加工資是由我和王勇以及人力資源部經(jīng)理根據(jù)員工過去的表現(xiàn)，分為A、B、C、D四等來加的，A等加得多一些，D等加得很少。這應該還是比較公平的吧。這名員工工作表現(xiàn)不如另一名員工，所以別人加了300，他只加了150。我這樣直接跟他解釋了，但他卻認為不公平，說他比另一位同事工作差一點是沒錯，但也沒有差那么多，相差50塊還差不多。他講的也許有一定道理，但我們不可能對每個人的評價都精確到那個程度，所以我當時就拒絕了他要求加錢的要求?！薄板X是沒有給他加，但他后來就消極怠工，找各種理由不愿意往外跑?！蓖跤卵a充說?！岸疫@種情況也不只他一個，我們后來就發(fā)現(xiàn)公司里有一批人是拿著比以前更高的工資，干著比以前更少的活。我們與咨詢公司探討過這一現(xiàn)象，他們說是因為我們加工資時不能給員工提供一個客觀依據(jù)造成的，同時提醒我們：如果沒有考核，以后每個季度發(fā)獎金時也會出現(xiàn)同樣的問題。我們想想有道理，加上銷售部門也在報怨為什么只對他們考核，所以后面我們還推行了全員考核。人力資源部與咨詢公司合作搞了一個360度考核表和考核制度，從07年12月開始實行。通過自已、同級和上下級就各個方面進行打分，再根據(jù)這個考核分發(fā)獎金，最后倒確實沒有人來提意見，但我又經(jīng)常覺得這個考核分與員工實際的工作表現(xiàn)并不一致，有些人分數(shù)很高，但工作不怎么樣?！薄翱己爽F(xiàn)在實際上也是流于形式?！敝觳▽己俗髁藗€總結，然后接著說，“其次是部門經(jīng)理工作例會，剛開始大家還比較認真，但幾個月下來以后，我們就覺得溝通是有了，問題也暴露出來了，但問題的解決呢？在部門經(jīng)理例會上，對于所反映出來的問題，盡管該誰做、該誰負責是清楚的，但責任人常常不承擔責任，理由是其他部門配合不力，而其他部門往往有各種理由說不能怪他：不是對方配合要求不清楚，就是外部客觀因素影響或內部人手不足等等。所以后來我們都覺得沒有什么意思，加上春節(jié)前后外面的事情又多，王總和我沒有時間參加，這個部門經(jīng)理例會后來就不了了之了?！薄芭嘤栆彩且粯印！蓖跤抡f：“公司第一次搞內部培訓時，我也去參加了。請的是給我們做項目的咨詢公司老總講如何進行有效的溝通，那一次我看公司員工幾乎都參加了，反響也不錯。我當時還覺得我們搞培訓還是很值得的。但是今年5月份，我偶然又去了一次，發(fā)現(xiàn)包括人力資源部管培訓的總共只有7個員工在聽。我第二天找了一些人，問他們?yōu)槭裁礇]有參加昨晚的培訓，他們有的說沒有看到通知；有的說工作比較忙，沒有空；有的說人力資源部請的老師不行，講的東西沒什么用，所以沒去。問人力資源部，人力資源部則說我們是按照年前培訓需求調查制訂的培訓計劃，課程都是根據(jù)各部門的需求制訂的，每次上課一周前我們就在內網(wǎng)上發(fā)布培訓信息了，而且食堂門口也有張貼；好的老師確實比較難請，但我們已經(jīng)盡量找杭州各高校中講得比較好的老師來了。我看他們也有難處，就讓他們先好好考慮一下怎樣根據(jù)公司的實際，更好地做好培訓工作。結果讓他們一考慮，到現(xiàn)在也沒有回復，每月一次的培訓也沒有了?！蓖跤伦詈笳f：“上個月，我和朱波一起，回顧了我們去年一年多來所做的管理提升工作，覺得基本上沒有什么進步：盡管各部門職責明確了，流程清楚了，但出了問題還是相互推；盡管員工工資提高了，考核也在做，但積極性、工作效率仍然不高，有些還更差；盡管部門經(jīng)理月度例會、每月的內部培訓，剛開始有一定的成效，但很快又流于形式，做不下去了。我們?yōu)榱私鉀Q問題，光是咨詢費就花了近70萬元，但一年多下來，我們覺得并沒有取得什么實質性的改進。我們的困惑就是：為什么我們對管理那么重視，按咨詢公司專家的建議采取了那么多管理改進措施，最終卻沒有什么效果？看看其他公司，或者與其他公司的老總交流，我們的問題他們也有，而且他們在做的管理改進好像也是這些東西，但最后卻有的有效果、有的跟我們一樣。問問那些有一定效果的公司老總有什么特別之處，他們好像也說不上來。為什么同樣的問題，同樣的改進措施，在不同公司卻會有不同的結果？管理這玩意兒，我們真是搞不懂。聽朱波說，張教授的管理理論功底好、實踐經(jīng)驗豐富，平時見識的企業(yè)也多，所以請張教授在百忙之中出來，給我們指點一下迷津”。5 尾聲聽了王勇和朱波對HD公司一年多來所作內部管理改進工作的描述，經(jīng)驗豐富的張教授敏銳地感覺到這是國內企業(yè)在進行管理改進的過程中比較普遍存在的現(xiàn)象。經(jīng)過一番思考，張教授開始針對王勇他們的困惑，嘗試性地與王勇他們探討問題產(chǎn)生的原因及其可能的解決思路.附錄：附錄1 天盛咨詢公司簡介（資料來自該公司網(wǎng)站）上海天盛企業(yè)管理咨詢公司成立于1999年9月，成立以來公司已經(jīng)發(fā)展成為國內最具有成熟運作模式的管理咨詢公司之一，長期以來致力于為本土企業(yè)提供專業(yè)化管理咨詢服務，并堅持高起點、專業(yè)化、規(guī)范化的企業(yè)發(fā)展軌跡。天盛企業(yè)管理咨詢公司是上海市咨詢業(yè)行業(yè)協(xié)會理事單位，曾連續(xù)多次蟬聯(lián)“上海市信譽咨詢機構”稱號，曾榮獲“中國最有影響力的百家咨詢機構”，被新智囊等媒體評為“2007年管理咨詢行業(yè)十佳”，曾入選全國最受客戶尊敬的管理咨詢公司。天盛企業(yè)管理咨詢公司立足于為本土企業(yè)提供專業(yè)性的服務，業(yè)務范圍包括企業(yè)重組與戰(zhàn)略管理、股權激勵與公司治理、組織優(yōu)化與流程再造、人力資源與企業(yè)文化。旨在為企業(yè)的變革提供系統(tǒng)性的咨詢服務，注重咨詢方案的可操作性，并注重協(xié)助企業(yè)推動實施變革方案。天盛企業(yè)管理咨詢公司長期關注國有企業(yè)變革，在國企改制、股權激勵、人力資源、變革戰(zhàn)略方面有豐富的咨詢經(jīng)驗和專業(yè)能力，改制重組與股權激勵研究在國內處于領先地位，曾多次受國家國資委、上海市國資委等國資部門委托開展相關的課題與政策研究。上海天盛企業(yè)管理咨詢公司目前在上海、北京、成都、西安等地設有分支機構，客戶區(qū)域范圍覆蓋全國二十二個省、自治區(qū)、直轄市。附錄2咨詢公司對HD公司內部管理診斷結論（摘自診斷報告）（一）職責不清，部門設置不能滿足企業(yè)發(fā)展需要。很多員工（55%）反映職權不清是公司最主要的問題之一，主要表現(xiàn)為：一是老總管的太細，事必躬親，經(jīng)常越級指揮，干涉過多；二是職責分工不夠明確，中層缺少自主權，很多事都要請示匯報，比如部門要處理違反勞動紀律的基層崗位人員都需要向王總請示幾次，影響了工作效果。公司發(fā)展很快，但象人力資源管理工作、生產(chǎn)訂單管理等工作一直都沒有專門的人來負責，導致公司內部沒有培訓，招人經(jīng)常招不好，交貨經(jīng)常出問題等。（二）保健有余、激勵不足，員工缺乏積極性。從員工滿意度問卷中看，員工對公司最滿意之處是能夠提供一份有保障的工作。62%的員工對目前的工資水平比較認可，但絕大多數(shù)員工（99%）認為現(xiàn)行的分配制度需要加以改進，特別是在分配的公平性（制度化、透明化）以及合理性（實行能者多得、與業(yè)績掛鉤）上強烈要求改進；公司目前員工崗位工資并不是完全根據(jù)其崗位特性決定，而是通過員工與老板談判決定，談價水平的高低就在一定程度上影響了該員工的薪酬水平，同時每個新進員工都將會對部門老員工產(chǎn)生負面影響。此外公司激勵方式太單一，而且透明度不高，造成類似研發(fā)部門員工士氣低落，或者直接導致優(yōu)秀員工流失。（三）溝通不暢，部門之間、員工之間配合不力。公司內部溝通不暢是員工反映比較普遍的問題。具體表現(xiàn)在兩個方面：一是部門之間溝通不暢，工作推諉、拖延的事時有發(fā)生，部門本位主義嚴重，跨部門工作需要通過個人私交推動；二是部門內部配合比較差，大家都是自己干自己的，大部分員工在完成本職方面比較好，但對額外的工作不認真對待，協(xié)作差。對于高科技企業(yè)來說，團隊合作精神是非常重要的，如何產(chǎn)生“11”大于“1”的效用是公司亟需解決的問題?？傮w上而言，員工對公司發(fā)展有一定信心，但大多處于等待階段。結合問卷及訪談情況得知，盡管人員與崗位基本還是比較匹配，大部分員工看好公司的發(fā)展前景，在公司的收入也基本有保障，對于本職工作也有興趣，但還是有不少員工反映個人能力的發(fā)揮程度一般（只有52%的員工認為已經(jīng)發(fā)揮了自己的才能），79%的員工希望從事難度更大、壓力更大、責任更大的工作挑戰(zhàn)。這一方面反映公司目前管的太死，對員工能力發(fā)揮的激勵不足，沒能充分調動員工的積極性。