企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)探討11.doc

企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)探討年級：1999 專業(yè)：工商管理姓名：尹新星 學號：99030912指導老師：蔣運通教授查閱：1975【摘要】多元化戰(zhàn)略是目前企業(yè)熱衷的戰(zhàn)略選擇，然而并非所有企業(yè)都能實行多元化。許多企業(yè)由于忽視了多元化戰(zhàn)略的前提條件，盲目進行多元化，導致企業(yè)陷入了許多誤區(qū)。本文針對我國企業(yè)多元化發(fā)展狀況進行了分析和研究，對多元化發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)進行了探討，大致有以下四大誤區(qū)：歸避風險誤區(qū)、規(guī)模經(jīng)濟誤區(qū)、快速發(fā)展誤區(qū)和市場機會誤區(qū)。并就如何走出這些誤區(qū)提出了相應的對策：多元化與專業(yè)化相結(jié)合；集約型多元化道路；強化主導產(chǎn)業(yè)、增強目的性，克服盲目性?！娟P(guān)鍵詞】企業(yè) 多元化發(fā)展戰(zhàn)略 誤區(qū)探討 對策1【Title】Traps-discussion of Diversified Development Strategy in the Enterprise【Abstract】 Diversify strategy is a popular choice of enterprise. Every enterprise cant diversify. Diversification needs some condition. Many enterprises fell into traps for their ignorance of conditions. There are avoid-risk trap， scare-economy trap， fast-development trap， and market-opportunity trap. In view of the situation， it also advises measures about how to come out of these traps.【Key words】enterprise; diversified development strateg; traps-discussion ; counter measure【文獻綜述】一、國內(nèi)外研究狀況著名經(jīng)營戰(zhàn)略家安索夫于1957年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表論文多元化戰(zhàn)略，第一次提出了多元化戰(zhàn)略概念。多元化戰(zhàn)略又稱為多角化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略試圖在現(xiàn)有企業(yè)中增加不同的產(chǎn)品或不同的事業(yè)部，以使企業(yè)能夠從事更廣泛業(yè)務領(lǐng)域的經(jīng)營。多元化戰(zhàn)略又可分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩類。相關(guān)多元化戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略與在企業(yè)中增加相關(guān)產(chǎn)品或事業(yè)部的所謂同心多元化戰(zhàn)略。其主要特點是：企業(yè)新增產(chǎn)品或事業(yè)部都與原有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在著某種相互關(guān)聯(lián)關(guān)系。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略主要是指集團或整體多元化，即在企業(yè)中增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，但這些新增加的產(chǎn)品或事業(yè)部與企業(yè)原有產(chǎn)品或事業(yè)都幾乎毫不相關(guān)，不存在什么關(guān)聯(lián)關(guān)系。由此可見，從嚴格的含義上來說只有非相關(guān)多元化才是真正的多元化。1國外研究狀況關(guān)于企業(yè)多元化發(fā)展的歷史進程，迄今為止，國際學術(shù)界大多以發(fā)達國家的企業(yè)成長模式為研究對象，其中，美國企業(yè)的發(fā)展歷程被人們普遍認為最具代表性，也是最“正統(tǒng)”的發(fā)展道路。所以，我們這里就以美國企業(yè)作為分析的主要對象。根據(jù)美國經(jīng)濟史學家錢德勒、高特等人的研究，美國企業(yè)的多元化經(jīng)營是從20世紀50年代開始起步的。第二次世界大戰(zhàn)后，尤其是進入50年代，美國企業(yè)出現(xiàn)了多元化發(fā)展的熱潮，且越來越猛，在60年代末70年代初達到高潮。其間發(fā)生的三次兼并浪潮，使多元化迅速發(fā)展，造就了很多大型公司。最典型的是ITT公司，該公司代從1960年起的20年里混合兼并了300家公司，進入美國最大工業(yè)公司十強之列。進入80年代，美國企業(yè)的多元化擴張開始退潮，并出現(xiàn)了“反混合兼并”、“反多元化”的呼聲，逐漸形成了“歸核化”（refocusing）或“范圍緊縮”downsizing的新浪潮，大公司紛紛以多種手段清理非核心業(yè)務并加強核心業(yè)務，形成適度的多元化狀態(tài)。1986年美國第四次企業(yè)兼并高峰的峰年，與1980年相比，企業(yè)的兼并數(shù)量是1980年的2.9倍，但分拆（含剝離與分立）賣出的企業(yè)兼并數(shù)量則是1980年的13.6倍。1986年企業(yè)兼并價值總額是1980年的6.3倍，而分拆賣出的價值總額是1980年的14.2倍。19851988年，無論是從數(shù)量上看還是從金額上看，分立和資產(chǎn)剝離形式的企業(yè)兼并都占整個兼并的1/3左右?？梢哉f，20世紀80年代的范圍緊縮是企業(yè)對20世紀60年代的過度多元化的一次逆向調(diào)整。國際上學者對多元化經(jīng)營是否能提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并降低風險爭議很多。有人認為多元化經(jīng)營可以通過充分利用內(nèi)部優(yōu)勢和分散企業(yè)經(jīng)營風險來提高企業(yè)的價值。有人認為在一定程度上多元化經(jīng)營對經(jīng)營業(yè)績也有提高作用，但超過某作限度后就生產(chǎn)生消極作用。但仍然有人認為多元化經(jīng)營不但能夠降低經(jīng)營風險，還可以通過開發(fā)新的利潤增長點而提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。如Grant就認為在一定限度內(nèi)，公司的業(yè)績和經(jīng)營業(yè)務的多少正相關(guān)，但超過返一界限后，隨著經(jīng)營業(yè)務的增加，公司業(yè)績呈下降趨勢。Amit和Livant的研究則表明，多元化經(jīng)營能降紙經(jīng)營風險，但經(jīng)營利潤也比專業(yè)化經(jīng)營公司的利潤要低，尤其是當進行無關(guān)的多元化經(jīng)營是更加顯著。 麻省理工學院斯隆管理評論(Sloan Management Review)的報告稱：“和單一型企業(yè)相比，多元化企業(yè)的利潤一般要低5一12。”90年代，多元化擴張開始退潮，出現(xiàn)了“歸核化”(refocusing)和“范圍緊縮”(downsizing)的趨勢。GE的Welch提出“數(shù)一數(shù)二原則”，要求任何產(chǎn)品在本行業(yè)市場上要占據(jù)第一、第二的位置，否則就將這個行業(yè)中的公司關(guān)閉或賣掉。新進入行業(yè)與主業(yè)的相關(guān)性對多元化經(jīng)營的成敗起關(guān)鍵作用。PG西蒙對財富500強的研究發(fā)現(xiàn)：實行多元化經(jīng)營的企業(yè)按照經(jīng)濟效益排名，從最好到最差依次是：內(nèi)在相關(guān)多元化企業(yè)、外在相關(guān)多元化企業(yè)、內(nèi)在非相關(guān)多元化及外在非相關(guān)多元化企業(yè)。2國內(nèi)研究狀況尹義?。?999）通過對292家中國大型企業(yè)的實證研究，得出如下結(jié)論：（1）低度多元化企業(yè)的經(jīng)濟效益顯著高于相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化、高度多元化，反映了中國企業(yè)多元化的被動特征；（2）相關(guān)多元化企業(yè)的效益顯著高于非相關(guān)多元化企業(yè)；（3）高度多元化與非相關(guān)多元化之間經(jīng)濟效益不顯著。朱江（1999）利用1997年146家上市公司年度財務報告中的材料，對多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營績效之間的關(guān)系進行了定量分析，得出如下幾個結(jié)論：（1）從整體上看，多元化程度與其經(jīng)營業(yè)績之間沒有顯著的因果關(guān)系；（2）企業(yè)多元化經(jīng)營雖然沒有伴生出較高的經(jīng)營利潤水平，卻能夠降低經(jīng)營風險，減少利潤水平的大幅度波動。余輝、周林最新的一項研究成果則表明，從效益上看，實行多元化經(jīng)營的企業(yè)收益偏低。深滬100家上市公司中，與非多元化經(jīng)營企業(yè)相比，多元化經(jīng)營企業(yè)的效益不佳。由上表可見，1993年，多元化經(jīng)營企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率及利潤增長率都低于非多元化經(jīng)營企業(yè)；到1997年，兩者的利潤增長率均為37.4%，但凈資產(chǎn)收益率仍低了近三成。這表明，實行多元化經(jīng)營并沒有為企業(yè)帶來預期的效果。(童有好，1998)對我國上市公司1998年的中期報告業(yè)績的研究表明，主業(yè)提高的公司平均每股收益比滬深的平均水平高5619，而主業(yè)萎縮的上市公司其每股收益比滬深的平均水平低1495，主業(yè)突出的企業(yè)成功的原因是因為它們注重左拳頭產(chǎn)品的基礎(chǔ)上形成規(guī)模效應，利用新項目培養(yǎng)企業(yè)利潤新的增長點，加大了科技投入的力度，提高企業(yè)的競爭力。同時主業(yè)突出大大提高了企業(yè)的信任度和產(chǎn)品的知名度。而主業(yè)萎縮的企業(yè)投資分散、經(jīng)營思想混亂，盲目跟風，組織膨脹管理不力。（芮明杰，1998）總結(jié)出中外的多元化經(jīng)營實踐呈現(xiàn)出幾條規(guī)律：企業(yè)多元化經(jīng)營的成功率與企業(yè)剩余資源擁有量、新行業(yè)的吸引力、行業(yè)相關(guān)性正相關(guān)；企業(yè)以內(nèi)部方式進入新行業(yè)的成功率高于外部方式進入；企業(yè)與“巨人同行”方式進入新行業(yè)的成功率高于“孤軍奮戰(zhàn)”方式(康榮平、柯銀斌，1999)。因此，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的理性方式是：在核心專長與核心產(chǎn)業(yè)支撐下的有限相關(guān)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。二、選題的目的及意義一般而言，企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，可以充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢，在充分挖掘企業(yè)潛力基礎(chǔ)上，創(chuàng)造更高的企業(yè)價值。然而，正如美國一句商業(yè)諺語所說的：“盲目的多元化都是蝕本生意?！蔽覈髽I(yè)開展多元化戰(zhàn)略的時間并不很長，大約開始于20世紀70年代中期。就我國的實踐來看，不少企業(yè)沒有考慮到實行多元化的前提條件，而陷入困境。多元化沒有給企業(yè)帶來效益，反而是災難性的后果。加入WTO以后，市場競爭更加激烈，如何走出多元化發(fā)展誤區(qū)，找到正確的發(fā)展方向顯得尤為重要，本文就此作了較深入的研究和探討。三、論文的寫作思路由引言導出論題后，本文的第一部分是我國企業(yè)多元化發(fā)展的分析，通過對多元化發(fā)展現(xiàn)狀的分析，探討了其總體原因及特點。第二部分論述了多元化的前提條件，由多元化的涵義多元化發(fā)展的動因得出多元化發(fā)展的前提條件，接著介紹了海爾的成功經(jīng)驗。第三部分是多元化發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)探討。本文通過分析歸納出以下四大誤區(qū)：歸避風險誤區(qū)；規(guī)模經(jīng)濟誤區(qū)；快速發(fā)展誤區(qū)和市場機會誤區(qū)。及如何走出這些誤區(qū)的相應對策：多元化與專業(yè)化相結(jié)合，集約型多元化道路；強化主導產(chǎn)業(yè)；增強目的性，克服盲目性。結(jié)束語中說明了有關(guān)集約型多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實施、多元化發(fā)戰(zhàn)競爭優(yōu)勢創(chuàng)建等問題還有待進一步的研究和探討。參考文獻1 David A Aaker (1998) Deve 1 oping Business Strategies, 5th edition, John Willey & Sons, Ine. P229-2332 C.K Prahalad, Gary Hamel (1990) “The Core Competence of the Corporatio”, Harvard Business Review, May-June, P79-913 鄭明身多元化與專業(yè)化動態(tài)結(jié)合J經(jīng)濟管理2001（8） P23-244 張圣亮多元化經(jīng)營的六大原則J企業(yè)經(jīng)濟2002（2） P30-325 朱江我國上市公司的多元化戰(zhàn)略與經(jīng)營業(yè)績J經(jīng)濟研究1999（11）P54-616 管益忻論企業(yè)戰(zhàn)略多元化與專業(yè)之關(guān)系J中國工業(yè)經(jīng)濟1999（3）P20-227I Riss重歸專一經(jīng)營的原則J世界經(jīng)理人文摘2000（9） P30-328 趙陽多元化回歸專業(yè)化：企業(yè)的理性選擇J東北財經(jīng)大學學報2003，（1）P22-249 鄒統(tǒng)釬企業(yè)多元化經(jīng)營的條件與行業(yè)選擇F工業(yè)企業(yè)管理2003，（8） P40-4210 米爾頓科特勒多元化與單一化的兩難選擇J21世紀經(jīng)濟報道 2000年5.13P25-26【正文】引言多元化發(fā)展戰(zhàn)略是目前很多企業(yè)熱衷的戰(zhàn)略選擇，也是國內(nèi)外理論界和企業(yè)界爭議最多的戰(zhàn)略選擇。聯(lián)想最近宣布將投入30億元人民幣進入房地產(chǎn)行業(yè)，海爾和紐約人壽剛剛簽下合同，海爾由此將把公司的業(yè)務擴展至保險領(lǐng)域，而TCL公司的業(yè)務也已經(jīng)橫跨了家電、電子、IT和電信等多個行業(yè)，不難看出，中國的企業(yè)在紛紛走向多元化。一般而言，企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略，可以充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)勢，在充分挖掘企業(yè)潛力基礎(chǔ)上，創(chuàng)造更高的企業(yè)價值。然而，正如美國一句商業(yè)諺語所說的：“盲目的多元化都是蝕本生意?！本臀覈膶嵺`來看，不少企業(yè)沒有考慮到實行多元化的前提條件，而陷入困境。多元化沒有給企業(yè)帶來效益，反而是災難性的后果。因此，如何避免步入多元化發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)，是我國廣大企業(yè)目前必須認真對待的問題。一、我國企業(yè)多元化發(fā)展的分析1、發(fā)展概況近年來我國多元化發(fā)展失敗的例證很多，巨人集團總裁史玉柱反省其失敗的四大失誤之一就是盲目追求多元化經(jīng)營。巨人公司涉足的電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健呂業(yè)等行業(yè)跨度太大，新進入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢所在，卻急于鋪攤子，有限資金被牢牢套死，巨人大廈導致財務然機，幾乎拖跨了整個公司。太陽神的企業(yè)戰(zhàn)略一直是“以縱向發(fā)展為主，以橫向發(fā)展為輔”，即保健品發(fā)展為主，多元化發(fā)展為輔。但從最興旺的1993年開始，多元化改變企業(yè)原有一貫戰(zhàn)略為“縱向發(fā)展與橫向發(fā)展齊頭并進”，一年內(nèi)上馬了包括石油、房地產(chǎn)、化妝品、電腦、邊貿(mào)、酒店等在內(nèi)的20個項目。提出了近乎“人有多大膽，地有多高產(chǎn)”的豪言壯語。據(jù)了解太陽神轉(zhuǎn)移到這20個項目的資金達3.4億元，非常不幸的是這3.4億全部血本無歸。飛龍總裁姜偉自省二十大失誤之二是“決策模糊性：總載過于強調(diào)產(chǎn)業(yè)多元化，涉足許多不熟悉的領(lǐng)域，所以盲目決策和模糊決策時有發(fā)生。”其失誤之一五是“資金撒胡椒面：飛龍集團長時間資金處于分散使用狀態(tài)，不能夠有計劃、有規(guī)模地集中使用資金。資金分散使用造成資產(chǎn)嚴重浪費，導致資金短缺?！?、失敗原因我國許多知名企業(yè)因多元化發(fā)展紛紛落馬，通過分析研究，失敗的重要原因主要有以下四點：一是進入行業(yè)的選擇有盲目跟風現(xiàn)象：白酒、口服液、飲水機、熱水器、保健品、VCD、葡萄酒等重復建設(shè)導致過度競爭。二是主業(yè)與新行業(yè)之間的相關(guān)性小，行業(yè)跨度大，距線拉的過長，缺乏戰(zhàn)略協(xié)同效應。三是進入條件與時機不成熟：一般只有強勢企業(yè)在企業(yè)強盛時期進行多元化經(jīng)營才容易成功，而我國一些家族企業(yè)多元化的動機是諸候分封，搞集團是為了給兄弟安排一個位置。愛多的多元化經(jīng)營是在VCD無利可圖、欠下巨額債務、內(nèi)部信心危機時開展的。即使條件不成熟也要上，自然必敗無疑。四是多元化經(jīng)營的速度快，導致失敗。3、主要特征通過對多元化發(fā)展失敗例子 進行分析研究，雖然處于不同行業(yè)，不同區(qū)域，但失敗例子的主要特征歸納起來主要有以下五點：一是忽視企業(yè)的經(jīng)濟實力和管理能力而盲目多元化；二是違背客觀規(guī)律而一步登天，直接走向集團多元化；三是放棄主營業(yè)務和核心競爭力的培育而過度多元化；四是時機把握不準而過早多元化；五是與專業(yè)化經(jīng)營勢不兩立。二、企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的前提條件1、多元化戰(zhàn)略的涵義著名經(jīng)營戰(zhàn)略家安索夫于1957年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表論文多元化戰(zhàn)略，第一次提出了多元化戰(zhàn)略的概念。多元化戰(zhàn)略又稱為多角化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略試圖在現(xiàn)有企業(yè)中增加不同的產(chǎn)品或不同的事業(yè)部，以使企業(yè)能夠從事更廣泛業(yè)務領(lǐng)域的經(jīng)營。多元化戰(zhàn)略又可分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩類。相關(guān)多元化戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略與在企業(yè)中增加相關(guān)產(chǎn)品或事業(yè)部的所謂同心多元化戰(zhàn)略。其主要特點是：企業(yè)新增產(chǎn)品或事業(yè)部都與原有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在著某種相互關(guān)聯(lián)關(guān)系。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略主要是指集團或整體多元化，即在企業(yè)中增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，但這些新增加的產(chǎn)品或事業(yè)部與企業(yè)原有產(chǎn)品或事業(yè)都幾乎毫不相關(guān)，不存在什么關(guān)聯(lián)關(guān)系。由此可見，從嚴格的含義上來說只有非相關(guān)多元化才是真正的多元化。多元化不是產(chǎn)品的系列化，一般認為多元化是與專業(yè)化相對而言的，專業(yè)化是市場經(jīng)濟社會化大生產(chǎn)的客觀要求，是企業(yè)成長初期的必然選擇，高度的專業(yè)化可以帶來單位產(chǎn)品成本的下降而獲得規(guī)模經(jīng)濟。而多元化是企業(yè)發(fā)展到一定階段后繼續(xù)成長必然面臨的現(xiàn)實選擇。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷，尤其是企業(yè)集團化、跨國化的發(fā)展，企業(yè)多元化的內(nèi)涵已超出早期的多種經(jīng)營含義。首先，多元化是一種企業(yè)成長行為，而不僅僅是一種經(jīng)營方式。其次，多元化不是企業(yè)發(fā)展的權(quán)宜之計，而是具有長遠性、全局性、根本性企業(yè)成長的戰(zhàn)略行為。2、實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的動因企業(yè)實行多元化的主要目標已不在于建立共同的業(yè)務主線，而在于提高投資報酬率、增進效益、規(guī)避風險，歸納起來，企業(yè)目前實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的動因主要有以下四點：一是發(fā)展多種業(yè)務分散風險，建立內(nèi)部市場減少市場不確定性；二是充分利用閑置資源，獲得規(guī)模經(jīng)濟，企業(yè)在長期發(fā)展過程中由于各生產(chǎn)的不平衡，一般都會積累一定的剩余資源。剩余資源可生產(chǎn)多種產(chǎn)品，形成規(guī)模經(jīng)濟性，使企業(yè)由于生產(chǎn)多種產(chǎn)品而降低單位產(chǎn)品成本，強化企業(yè)競爭力；三是原有市場飽和，尋求新的利潤增長點；四是降低交易成本，謀求規(guī)模效益，品牌家族效應與協(xié)同效應。3、實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的前提條件并非任何企業(yè)都能實行多元化，企業(yè)實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略是需要具備一定條件的。其基本條件有：一是主業(yè)在同行業(yè)中已有一定的優(yōu)勢，擁有穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)地位；二是準備進入的行業(yè)前景光明，自身的競爭優(yōu)勢明顯；三是進入新行業(yè)的資金、人才、管理經(jīng)驗等有保障；四是新行業(yè)與主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)。4、海爾的成功經(jīng)驗 海爾通過多元化經(jīng)營創(chuàng)造了連續(xù)14年平均增長速度82.8%的奇跡，成為我國多元化經(jīng)營成功的典范。海爾堅持七年的冰箱專業(yè)化經(jīng)營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成自己的核心能力，在行業(yè)占據(jù)領(lǐng)先位置。1992年海爾開始根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開始進入然后向中度相關(guān)、無關(guān)行業(yè)展開，首先進入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場銷售渠道同一、用戶類型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向家電與知識產(chǎn)業(yè)進軍，進入新行業(yè)后，擴大產(chǎn)銷規(guī)模，努力擠身于全國同行業(yè)前三名。它的成功經(jīng)驗如下：多元化經(jīng)營的重點放在自己熟悉的業(yè)務領(lǐng)域，輔以少量的大跨度多元化經(jīng)營。主要是運用無形資產(chǎn)（品牌、管理方法）及兼容的邊際成本很低的營銷渠道來盤活存量資產(chǎn)，以此方法實現(xiàn)多元化經(jīng)營，從而達到低成本多元化的目的。除最高主管外，在被兼并的企業(yè)中大量使用熟悉本行業(yè)業(yè)務的原企業(yè)的經(jīng)營管理人才。三、企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的誤區(qū)探討企業(yè)在制定多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，不可避免地會受到一些非理性因素的驅(qū)動而步入誤區(qū)，本文通過分析研究，探討出以下四大誤區(qū)：歸避風險誤區(qū)、規(guī)模經(jīng)濟誤區(qū)、快速發(fā)展誤區(qū)和市場機會誤區(qū)。這不能不引起企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策者的警惕。1歸避風險誤區(qū)多元化發(fā)展的好處之一是可以使企業(yè)在不斷求變、應變中由單一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、單向經(jīng)營領(lǐng)域向多種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、多種經(jīng)營領(lǐng)域發(fā)展，從而避免企業(yè)過度依賴某一市場，分散企業(yè)經(jīng)營風險。因此許多企業(yè)選擇多元化發(fā)展戰(zhàn)略的主要是出于分散風險的考慮。但多元化發(fā)展在降低某些風險的同時也帶來了新的風險。進入陌生、全新的領(lǐng)域，開展企業(yè)不熟悉、不擅長的業(yè)務，這種做法本身就帶有較大的風險。多元化發(fā)展涉及多種行業(yè)，必定形成比單一經(jīng)營繁雜得多的管理體系，因此企業(yè)經(jīng)營難度增大，行業(yè)、部門之間協(xié)調(diào)會十分困難，企業(yè)發(fā)展的風險大得多。并且多種產(chǎn)品和業(yè)務聚集在同一企業(yè)之下，容易模糊企業(yè)品牌個性，不利于形成特色經(jīng)營和統(tǒng)一的企業(yè)形象。企業(yè)某一領(lǐng)域的失敗也極可能累及企業(yè)其他業(yè)務，企業(yè)信譽受損的可能性更大。同時進入企業(yè)要在新行業(yè)中建立優(yōu)勢甚至超過已有的競爭者，成本將會很高，弄不好就背上了沉重的包袱。企業(yè)多元化的結(jié)果可能不是分散風險，而是分散了資源，分散了企業(yè)成功的可能性。因此，多元化發(fā)展不是降低風險的法寶。風險只能通過企業(yè)不斷完善經(jīng)營機制、擴大企業(yè)規(guī)模和市場占有率，不斷進行技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品更新、降低經(jīng)營成本來防范，而不在于是多元化還是專業(yè)化。企業(yè)多元化經(jīng)營的過程之中，也必須根據(jù)具體的情況適時實施專業(yè)化經(jīng)營，將多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來。事實上，多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營并不是勢不兩立的，相反，兩者往往相互依存。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略樹理論，企業(yè)就像一棵樹，樹的成長要經(jīng)歷培土植根、長成樹干、枝繁葉茂等幾個階段，相應地，企業(yè)的成長過程一般也要經(jīng)過小生位經(jīng)濟階段、規(guī)模經(jīng)濟階段、范圍經(jīng)濟階段和生靈經(jīng)濟階段。在小生位經(jīng)濟階段、規(guī)模經(jīng)濟階段、范圍經(jīng)濟階段和生靈經(jīng)濟階段。在小生位經(jīng)濟階段，企業(yè)往往是在低水平、不穩(wěn)定的多元化中探索和創(chuàng)業(yè)，然后進入專業(yè)化發(fā)展的軌道即規(guī)模經(jīng)濟階段，隨著規(guī)模的壯大，企業(yè)的成長受阻，需要開發(fā)新產(chǎn)品、開辟新市場，提高多元化程序，尋求建立新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。當新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)雛形形成，企業(yè)又會集中資源發(fā)展重點產(chǎn)業(yè)，提高它的專業(yè)化水平?？梢?，企業(yè)的成長過程就是一個專業(yè)化和多元化相結(jié)合的螺旋式上升的運動過程。因此，企業(yè)管理者只有自覺地推動它的運行與循環(huán)，才能促進企業(yè)的不斷發(fā)展。否則，就會把企業(yè)導向破產(chǎn)倒閉的邊緣。企業(yè)實行多元化經(jīng)營的同時，也必須根據(jù)具體情況適時實施專業(yè)化經(jīng)營，將多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合起來。只有這樣，才能避免企業(yè)多元化經(jīng)營的失誤。那種將多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營完全對立起來，認為兩者不相容的認識不僅是錯誤的，而且也是有害的。事實上，國際上許多企業(yè)特別是世界500強之中的一些企業(yè)，曾經(jīng)依靠專業(yè)化起家，通過多元化獲得發(fā)展，也曾因?qū)嵭卸嘣?jīng)營而一度危機重重，如克萊斯勒、西爾斯、惠而浦、施樂等。在經(jīng)歷了多元化發(fā)展之后，他們開始反思多元化發(fā)展給企業(yè)帶來的困境，自20世紀80年代末開始改弦易轍，調(diào)整自己的發(fā)展路徑，回歸專業(yè)化，從而走出了困境。實際上，當今的跨國公司幾乎都是單一型公司，他們專注于一個行業(yè)，努力占據(jù)核心領(lǐng)域的主導權(quán)?？煽诳蓸饭緩牟蝗ブ圃毂?，伊萊克斯也不生產(chǎn)飲料。當跨國公司在入世后的中國大行其道的時候，他們的品牌將會打跨企圖涉足多個領(lǐng)域的中國公司的品牌，因為中國的消費者知道，專注于核心業(yè)務的跨國公司具有更強的創(chuàng)造性和更出眾的產(chǎn)品質(zhì)量。這些單一型的跨國公司將會牢牢樹立消費者的信心，促進中國市場的發(fā)展，而中國的投資者也最終會把目光從穩(wěn)定轉(zhuǎn)向發(fā)展。中國的市場太過動蕩，多元化公司難以維持發(fā)展。如果中國企業(yè)首先真正做到以客戶為中心，他們就會專注于核心業(yè)務，把精力放在提高客戶滿意度上，客戶則會以不斷增加的購買量和良好的口碑作為回報。以客戶為中心的單一型企業(yè)是走向贏利的必由之路。2規(guī)模經(jīng)濟誤區(qū)企業(yè)在既定領(lǐng)域，現(xiàn)有規(guī)模上運作，盡管有效性存在，卻只能維持生存，因而，我國有相當一部分企業(yè)經(jīng)營者過于迷信規(guī)模，以為有規(guī)模必有效益，而且認為只有多元化，才能實現(xiàn)規(guī)?；?。因此，許多企業(yè)在實踐中盲目擴大外部經(jīng)營規(guī)模，片面追求“科、工、貿(mào)、金、房”一體化、“產(chǎn)、供、銷”一條龍發(fā)展。但是規(guī)模并不等于規(guī)模經(jīng)濟，有了規(guī)模并不一定會有規(guī)模效益。如果通過實行多元化發(fā)展只是實現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模在外延上數(shù)量的增加，而沒有形成優(yōu)勢上質(zhì)的互補，這種規(guī)模僅僅是數(shù)量上的規(guī)模，并不會產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，甚至會損害其企業(yè)效益。其根本原因在于企業(yè)經(jīng)營者在思想上存在偏差。不少經(jīng)營者迷信規(guī)模，混淆了企業(yè)發(fā)展的內(nèi)涵，缺乏風險意識和戰(zhàn)略眼光，對通過多元化發(fā)展戰(zhàn)略謀求企業(yè)發(fā)展的難度認識不夠，仍在很大程度上延續(xù)著過去的那一套亂鋪攤子的粗放經(jīng)營方式，在多元化發(fā)展中只是追求外在規(guī)模的累加而沒有形成綜合優(yōu)勢。生產(chǎn)規(guī)模的擴大，有利于企業(yè)使用更先進的設(shè)備和技術(shù)，實行更精細的分工、協(xié)作和專業(yè)化生產(chǎn)，也有利于企業(yè)產(chǎn)品零部件的標準化和通用化，從而產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效應。但規(guī)模擴大后，對外部市場的協(xié)調(diào)成本也越來越高，內(nèi)部運行機制的協(xié)調(diào)難度也越來越大，再加上管理與指揮系統(tǒng)的復雜化，信息的上傳下達速度緩慢，使管理效率大大降低。規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)生是由于大規(guī)模的生產(chǎn)、采購以及大規(guī)模的產(chǎn)品銷售有利于資源的節(jié)約和充分利用，可以節(jié)省交易費用、流通費用和促銷費用。同時，大規(guī)模的生產(chǎn)經(jīng)營活動可以為企業(yè)的技術(shù)研究和開發(fā)工作奠定雄厚的資金、設(shè)備和人才優(yōu)勢，有助于促進企業(yè)技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新。多元化只有在多種產(chǎn)業(yè)組合具各自優(yōu)勢互補的條件下才能實現(xiàn)綜合效益。多元化發(fā)展戰(zhàn)略必須走集約型道路，企業(yè)必須改變過去那種亂鋪攤子的粗放型方式，把重點放在現(xiàn)有企業(yè)的改造控潛，充實提高上來。只有把發(fā)展方向以內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)為主，才有利于緩解資金，資源對企業(yè)規(guī)模擴大的制約，才能真正發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的綜合優(yōu)勢。為此，企業(yè)必須正確認識和處理多元化發(fā)展過程中的增長速度與經(jīng)濟效益的關(guān)系，按照市場要求合理配置各種資源，精減、合并同類項目，由鋪攤子、上項目轉(zhuǎn)變?yōu)榧娌⒙?lián)合、優(yōu)化重組。其次要強化管理，緊緊抓住生產(chǎn)、營銷、投資等影響經(jīng)濟效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，提高經(jīng)營管理水平，以更深層次上推動多元化發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。最后要加大科技投入，積極采用和開發(fā)新技術(shù)，以改造原有項目，提高企業(yè)生產(chǎn)的科技含量，同時將技術(shù)改造與企業(yè)制度創(chuàng)新結(jié)合起來，以較少的增量調(diào)動較多存量，實現(xiàn)以內(nèi)涵擴大促進效益增長。3快速發(fā)展誤區(qū)我國許多企業(yè)，無論是生產(chǎn)空調(diào)、熱水器、冰箱，還是保健品、藥品、化妝品，只要經(jīng)過三五年的發(fā)展，銷售了幾千萬或幾個億產(chǎn)品，在本行業(yè)、本地區(qū)小有名氣之后，就急忙開始實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。結(jié)果，新進入的行業(yè)立足未穩(wěn)，原行業(yè)的地位和優(yōu)勢也受到嚴重威脅，只好實施本可避免的以利潤換市場的策略，以致犧牲效益。究其原因是企業(yè)盲目效仿潮流，不顧自身條件造成的。國內(nèi)一些著名企業(yè)采取多元化取得成功后，常常受到輿論界的炒作。由于宣傳的片面性以及急功近利思想的影響，許多企業(yè)往往不服自身條件盲目效仿。輿論的炒作使多元化成為一種潮流，好像企業(yè)不搞多元化就比別人落后許多，似乎就無法提高企業(yè)知名度。根據(jù)西方企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，企業(yè)集團一般是先集中力量發(fā)展其核心產(chǎn)品，直到企業(yè)在行業(yè)中建立起相當穩(wěn)固的地位，市場支配力優(yōu)勢明顯的情況下，才考慮從事多元化發(fā)展戰(zhàn)略，而是多是利用產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的延伸從相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略起步過渡到不相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略。從采取專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略向多元化發(fā)展戰(zhàn)略過渡是有條件的，除了考慮企業(yè)是否在該行業(yè)占據(jù)了穩(wěn)固有利的地位以及企業(yè)的人才、資本實力是否足夠等。因此企業(yè)必須根據(jù)內(nèi)部條件和外部市場機會來選擇時機，決定是否采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，選擇何種行業(yè)實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略，不能為盡早形成規(guī)模而冒然實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。過早實行多元化也會給企業(yè)帶來很大的危害：一是資源分散，新副業(yè)上不去，老事業(yè)元氣大傷，最后把企業(yè)拖跨。二是新事業(yè)形不成規(guī)模經(jīng)濟，雖然尚可生產(chǎn)，但無優(yōu)勢，成長緩慢，市場稍有風吹草動，就很容易夭亡。第三，管理跟不上，無論是人員、組織還是管理方式，都來不及調(diào)整和轉(zhuǎn)變，加之缺乏經(jīng)驗，結(jié)果出現(xiàn)大面積失控。第四，經(jīng)營者忙得四腳朝天，顧得了東顧不了西，由此而產(chǎn)生經(jīng)營和管理上的混亂。因此，實施多元化經(jīng)營必須把握好擴張的時機。根據(jù)企業(yè)界的實踐經(jīng)驗來看，當企業(yè)現(xiàn)有企業(yè)已達到一定的經(jīng)濟規(guī)模，無論從市場覆蓋面還是市場占有率來看，都占有相當比重的份額，此時繼續(xù)留在原有的產(chǎn)品、市場或行業(yè)已經(jīng)無法獲得進一步發(fā)展時，必須考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。據(jù)美國學者開展的一項研究表明，企業(yè)贏利并不是伴隨著市場占有率的提高而增長的。超過一定限度，追求逐更高市場份額的成本就會超過其收益，使盈利率下降，50%的市場份額是個臨界點。另外，當企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務在技術(shù)上有一定優(yōu)勢，具有自主開發(fā)能力，擁有隨時可以啟用的技術(shù)儲備和后續(xù)資源，當競爭者發(fā)起攻擊而企業(yè)能夠立即采取防御或反擊措施時，也可以考慮實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。西方成功的大企業(yè)集團，如IBM、可口可樂、通用等都是在企業(yè)已建立行業(yè)中的優(yōu)勢地位，樹立起了價值很高的品牌之后，利用名牌并配以其他因素來尋找更有利的盈利機會，從而實行多元化發(fā)展戰(zhàn)略。但即使如此，國外大企業(yè)在公司發(fā)展戰(zhàn)略中仍非常重視主業(yè)的規(guī)模拓展和升級換代以及企業(yè)核心競爭力的培育。我國企業(yè)必須以主導產(chǎn)業(yè)充分發(fā)展為前提，以形成必要的共享資源為條件，增強企業(yè)核心競爭力，先采取相關(guān)產(chǎn)業(yè)的多元化經(jīng)營，隨著企業(yè)實力不斷加強，再采取非關(guān)聯(lián)型的多元化發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)規(guī)模大到一定程度后，實行多元化經(jīng)營是必要的，但多元化經(jīng)營決不能拋棄主業(yè)。這是因為：首先，任何企業(yè)的資源都具有稀缺性，如果把有限的資源平均分配到不同的業(yè)務上，勢必造成在任何一種業(yè)務上都投入不足，從而也就難以形成核心競爭力；其次，只有主營業(yè)務突出，才能明確企業(yè)的成長方向和未來走勢，從而才不會被紛繁復雜的表面市場機會所誘惑。事實上，實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展主業(yè)并不是對立的，兩者之間應當是相互促進的關(guān)系。對于任何企業(yè)來說，只有在堅持搞好主業(yè)的基礎(chǔ)上，才有可能有效地開展多元化經(jīng)營。主業(yè)搞不好，企業(yè)在市場競爭中難以立足，多元化經(jīng)營也就失去了基礎(chǔ)。企業(yè)只有把主業(yè)搞好了，才能夠抽出一部分資金、技術(shù)和人才等生產(chǎn)要素開展多元化經(jīng)營。當然，不顧市場供需情況的變化和企業(yè)自身的技術(shù)條件，盲目地擴大主業(yè)規(guī)模，不善于通過適當?shù)亻_展多元化經(jīng)營規(guī)避市場風險，對企業(yè)的發(fā)展同樣會產(chǎn)生不利影響。事實上，適當?shù)亻_展多元化經(jīng)營，不僅可以提高企業(yè)的資本運營效率，增加企業(yè)的積累，而且對于企業(yè)加強研究與開發(fā)的力度，更好地發(fā)展主業(yè)，也能夠起到積極的促進作用。因此，妥善地處理好發(fā)展主業(yè)和多元化經(jīng)營的關(guān)系，對于促進企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。4市場機會誤區(qū)市場中的機會總是客觀存在的，并以許多形式出現(xiàn)。有些機會不僅對企業(yè)組織來說是新的，而且對市場來說也是新的，善于發(fā)現(xiàn)和捕捉市場機會，往往能為企業(yè)贏得戰(zhàn)機。對于有利于企業(yè)發(fā)展的市場機會，永不停止的探索、評價和轉(zhuǎn)化，當然有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇、實現(xiàn)及延伸，但如果面對市場機會，熱衷于短期目標和政績、博得員工的認可和擁戴，或迎合市場潮流和熱點而盲目實行多元化，就會使企業(yè)迷失多元化發(fā)展戰(zhàn)略方向而步入市場機會誤區(qū)。因為事實上，每一種市場機會都包含著風險，可以說機會與風險是一體的、共生的。許多事實也證明，那些表面上看來最具有吸引力的市場機會，卻往往隱含著最大的競爭風險。例如，四川郎酒廠、貴州茅臺酒廠、貴州習酒廠都處在赤水河上下50公里，漢朝時這里稱“夜郎國”，所產(chǎn)“貢酒”被漢武帝所青睞，是集生產(chǎn)白酒、種植、養(yǎng)殖、旅游、科研、金融等于一身的，極具市場開發(fā)潛力的區(qū)域，市場機會十分誘人。習酒廠廠長陳星國產(chǎn)生了一個宏大的多元化發(fā)展的戰(zhàn)略構(gòu)想，在赤水河中游泳池建立“百里中國各酒基地”成立集，生產(chǎn)白酒、科研、金融、旅游、種植、養(yǎng)殖等多層次企業(yè)的集團。并在一個山頭上修建一個直升飛機場，投入了5億多元，但由于推子太大，而該到位的資金遲遲不能到位，使得這個宏大工程不得不被迫停下來，再加上白酒市場開始萎縮，銷路不暢，企業(yè)兩三年內(nèi)負債4億多元，最終走向破產(chǎn)而被茅臺酒廠收購。其要害就在于對市場機會沒有明確認識，對于多元化發(fā)展缺乏戰(zhàn)略部署。只要是熱門的，覺得有利可圖，就不切實際盲目實施多元化，造成企業(yè)規(guī)模與管理水平、現(xiàn)有資源嚴重脫節(jié)，企業(yè)效益急劇下降，甚至破產(chǎn)。實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，要求企業(yè)自身具有拓展經(jīng)營項目的實力和管理更大規(guī)模企業(yè)的能力。包括：具有足夠的資金支持；具有相關(guān)專業(yè)人才作為技術(shù)保證；具有關(guān)系密切的分銷渠道作后盾或擁有迅速組建分銷渠道的能力；具有較高的知名度；具有較強的綜合管理能力等等。這是因為：實行多元化經(jīng)營，即“把雞蛋分開放在不同的籃子里，如果企業(yè)資源有限，不能夠打造出堅固的籃子，從而分開放雞蛋就是極不安全的；其次，把雞蛋分開放在不同的籃子里，要求企業(yè)必須有能力看管好每一只籃子，如果企業(yè)的管理能力有限，則難免會造成所有籃子里的雞蛋都被打碎。顯然，并不是所有具備一定規(guī)模的企業(yè)都能夠打造出堅固的籃子或者有能力看管好每一只籃子的。因而，不顧企業(yè)自身實力和管理能力，盲目實行多元化而導致失敗也就在情理之中了。因此，走出多元化經(jīng)營誤區(qū)，首先必須明確企業(yè)為什么要開展多元化經(jīng)營，其目的是什么。究竟是為了克服原有產(chǎn)品或服務需求規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模的有限性，使企業(yè)的特長和人、財、物力資源得到充分發(fā)揮和利用，避免資源的閑置和浪費，還是為了適應外界環(huán)境與市場需求的變化，把握新的市場機會，尋求企業(yè)的成長和發(fā)展壯大；是為了通過開發(fā)新的產(chǎn)品、市場或者進入新的行業(yè)來分散投資的風險，還是通過進入新的業(yè)務領(lǐng)域以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。因為目的不同，企業(yè)實施多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇就會不同。相應地，對企業(yè)的資源和能力的要求也不同。因此，明確企業(yè)開展多元化經(jīng)營的目的，可以克服多元化經(jīng)營的盲目性。在此基礎(chǔ)上還必須分析企業(yè)的資源包括人、財、物力資源的儲備狀況和企業(yè)經(jīng)營管理能力水平，是否適應企業(yè)開展多元化經(jīng)營的需要。如果企業(yè)內(nèi)部缺乏這種儲備和能力，那么還必須進一步分析企業(yè)能不能通過合理的費用得到必要的資源，能否在開展多元 營之前提高企業(yè)的經(jīng)營管理能力和水平。只有在對上述問題的回答是完全肯定的情況下實行多