責(zé)任會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)控制

第十二章責(zé)任會(huì)計(jì),第一節(jié)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制與責(zé)任會(huì)計(jì)一、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制歷史，特點(diǎn)：1.群眾參與2.廠內(nèi)銀行3.技術(shù)與經(jīng)濟(jì)統(tǒng)一,二、責(zé)任會(huì)計(jì)二戰(zhàn)后，分權(quán)，事業(yè)部（一)責(zé)任會(huì)計(jì)概念劃分責(zé)任單位，并對(duì)其進(jìn)行規(guī)劃和控制的內(nèi)部管理制度。,三類責(zé)任中心（二)責(zé)任會(huì)計(jì)的內(nèi)容1、劃分責(zé)任和權(quán)利范圍2、分解目標(biāo)，整體與局部統(tǒng)一3、評(píng)價(jià)與考核，可控,4、責(zé)任中心之間內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格5、責(zé)任轉(zhuǎn)移6、獎(jiǎng)懲制度7、生產(chǎn)經(jīng)營信息系統(tǒng),（三)責(zé)任會(huì)計(jì)的職能1、責(zé)任預(yù)測(cè)資金成本利潤2、責(zé)任預(yù)算3、責(zé)任核算4、責(zé)任控制5、責(zé)任考核,（四)責(zé)任會(huì)計(jì)的原則1、有利于經(jīng)濟(jì)責(zé)任制2、有利于目標(biāo)一致性3、有利于積極性4、有利于基礎(chǔ)工作,第二節(jié)責(zé)任中心的建立一、責(zé)任中心的設(shè)置原則（一）責(zé)任中心的定義有明確責(zé)權(quán)利的內(nèi)部控制單位（二）劃分原則1、相對(duì)獨(dú)立,2、明確的權(quán)責(zé)范圍3、能制定明確目標(biāo)，并能實(shí)現(xiàn)4、能獨(dú)立開展經(jīng)營（三）責(zé)任中心的特征1、責(zé)權(quán)利結(jié)合的實(shí)體,2、有承擔(dān)責(zé)任的條件3、責(zé)權(quán)利可控4、相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)收支5、便于進(jìn)行單獨(dú)核算二、成本中心,（一）成本中心的定義（二）責(zé)任成本與可控成本1、可控成本可確認(rèn)、可計(jì)量、可調(diào)整舉例：,2、責(zé)任成本可控成本合計(jì)就是責(zé)任成本（三）責(zé)任成本與產(chǎn)品成本區(qū)別1、承擔(dān)客體不同,2、計(jì)算原則不同，受益、責(zé)任3、計(jì)算目的不同，補(bǔ)償、內(nèi)控（四）責(zé)任成本與成本習(xí)性直接成本頁有不可控的，折舊；間接成本頁有可控的，管理人員工資,（五）責(zé)任成本確認(rèn)直接成本：工資不可控間接成本：機(jī)物料可控（六）成本中心類型1、標(biāo)準(zhǔn)成本中心投入產(chǎn)出聯(lián)系緊密,2、費(fèi)用中心二、利潤中心（一）概念（二）分類1、自然利潤中心,2、人為利潤中心利潤中心的條件：1、據(jù)哦側(cè)影響利潤2、相對(duì)獨(dú)立3、有利于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高,（三）利潤中心的成本計(jì)算人為利潤中心只計(jì)算可控成本自然利潤中心在共同成本易于分?jǐn)倳r(shí)，計(jì)算全部。四、投資中心五、各中心的關(guān)系,第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任會(huì)計(jì)制度企業(yè)組織結(jié)構(gòu)概述(一)定義是在協(xié)同工作中聯(lián)結(jié)員工的形式,有三個(gè)功能:1.界定權(quán)責(zé);2.疏導(dǎo)信息;3.整合工作,組織結(jié)構(gòu)包含兩個(gè)層次:1.形成結(jié)構(gòu),專門化/部門化/正規(guī)化;2.相互聯(lián)系,命令鍵/集權(quán)與分權(quán)(二)組織結(jié)構(gòu)的形式,1.直線制不設(shè)職能部門2.職能制廠設(shè)職能處/車間設(shè)職能班組缺點(diǎn):多頭領(lǐng)導(dǎo),有功大家搶,有過大家推3.直線職能制/生產(chǎn)區(qū)域制/直線參謀制,兩支隊(duì)伍:廠長/主任的行政命令隊(duì)伍;職能處/組的參謀隊(duì)伍.缺點(diǎn):職能之間協(xié)作差.4.事業(yè)部制(1)產(chǎn)品設(shè)事業(yè)部總公司設(shè)職能部門,部內(nèi)設(shè)工程/生產(chǎn)/會(huì)計(jì)/銷售;分級(jí)管理/分核算/自負(fù)盈虧優(yōu)點(diǎn)1).專業(yè)化;2).利潤中心易考核;3).部內(nèi)易協(xié)調(diào);4.)易于多元擴(kuò)展.,缺點(diǎn)1).需全面型管理人才2).易失控;3).上級(jí)職能作用難充分揮;(2)地區(qū)設(shè)事業(yè)部優(yōu)點(diǎn)1).專業(yè)化;2).利潤中心易考核;3).部內(nèi)易協(xié)調(diào);4.)易于多元擴(kuò)展.,缺點(diǎn)1).需全面型管理人才2).易失控;3).上級(jí)職能作用難充分揮;5.模擬分權(quán)制用生產(chǎn)單位/內(nèi)部法人替代產(chǎn)品事業(yè)部.鋼鐵/化工等大企業(yè),6.矩陣制既有按職能劃分的垂直系統(tǒng),又有按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部.總部-職能,-生產(chǎn)單位職能車間二.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與責(zé)任會(huì)計(jì)制度的關(guān)系,(一)責(zé)任會(huì)計(jì)制度必須適應(yīng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求集權(quán)與分權(quán)組織的特點(diǎn)(二)集權(quán)組織下的責(zé)任會(huì)計(jì)總部是成本、利潤、投資中心,下級(jí)全是成本中心缺點(diǎn)降低決策質(zhì)量;降低公司適應(yīng)能力;降低成員熱情.,(三)分權(quán)組織下的責(zé)任會(huì)計(jì)優(yōu)點(diǎn)提高決策質(zhì)量,考慮戰(zhàn)略;提高公司適應(yīng)能力;提高成員熱情.彌補(bǔ)授權(quán)人不足.,第四節(jié)責(zé)任中心考核一.概念二.成本中心考核1.內(nèi)容2.指標(biāo)1)成本降低額2)降低率=成本降低額/實(shí)際成本,例,甲/乙/丙三單位責(zé)任成本預(yù)算己知,實(shí)際成本己知,計(jì)算考核指標(biāo).問題:產(chǎn)量變化3.費(fèi)用中心考核難量化質(zhì)量三.利潤中心考核,1.總指標(biāo)財(cái)務(wù)2)非財(cái)務(wù)市場(chǎng)/質(zhì)量/員工2.財(cái)務(wù)指標(biāo)部門貢獻(xiàn)毛益=收入-變動(dòng)分部經(jīng)理毛益=部門-可控分部毛益=經(jīng)理-不可控公司稅前利潤=各分部毛益-管理費(fèi),四、投資中心考核1.投資報(bào)酬率優(yōu)缺點(diǎn)2.剩余收益=EBIT-總資產(chǎn)x期望投資報(bào)酬率例.甲乙兩個(gè)投資中心的一個(gè),追加投資50萬，期望投資報(bào)酬率10%。,甲中心乙中心總資產(chǎn)50100EBIT48.6投資報(bào)酬率8%8.6%剩余收益-1-1.4-總資產(chǎn)100150EBIT1520.5投資報(bào)酬率15%13.6%剩余收益55.5,按照投資報(bào)酬率應(yīng)該投資甲；15%13.6%按照剩余收益應(yīng)該投資乙,5.55,第五節(jié)責(zé)任預(yù)算一.責(zé)任預(yù)算概念(一)含義以責(zé)任中心為主體，以可控成本、收入、利潤、投資為對(duì)象的預(yù)算。,(二)編制自上而下與自下而上。集極組織自上而下2.分權(quán)組織自上而下至投資中心、利潤中心，其內(nèi)部逐級(jí)分解。,二，責(zé)任報(bào)告根據(jù)責(zé)任會(huì)計(jì)記錄編制的.反映責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況和差異分析的內(nèi)部會(huì)計(jì)報(bào)告。自下而上編報(bào),揭示預(yù)算與實(shí)際。三、責(zé)任考核,廣義包括非價(jià)值指標(biāo)成本中心的考核利潤中心的考核投資中心的考核,第六節(jié)責(zé)任結(jié)算與核算一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格(一)含義責(zé)任中心之間為相互提供中間產(chǎn)品或勞務(wù)或責(zé)任結(jié)轉(zhuǎn)而使用的結(jié)算標(biāo)性。成本發(fā)生與責(zé)任歸屬地點(diǎn)不同而引起結(jié)轉(zhuǎn)。,(二)原則1.全局性原則2.公平性原則3.自主竟?fàn)幵瓌t4.重要性原則(三)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的種類,1,市場(chǎng)價(jià)格一是該價(jià)格不等于直接將外部市場(chǎng)價(jià)格用于內(nèi)部結(jié)算，而應(yīng)將銷售費(fèi)用、廣告費(fèi)以及運(yùn)輸費(fèi)扣除；二是一般假設(shè)中間產(chǎn)品有完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，或中間產(chǎn)品提供部門無閑置生產(chǎn)能力,原則:價(jià)格低于市價(jià)有購買義務(wù);價(jià)格高于市價(jià)有拒絕權(quán)利:供應(yīng)方寧愿向市場(chǎng)供應(yīng)應(yīng)不受限制。,2.協(xié)商價(jià)格前提：責(zé)任中心轉(zhuǎn)移的產(chǎn)品應(yīng)有在非競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)買賣的可能性，在這種市場(chǎng)內(nèi)買賣雙方有權(quán)自主決定是否買賣這種中間產(chǎn)品。,價(jià)格范圍：協(xié)商價(jià)格的上限是市價(jià)，下限是單位變動(dòng)成本，具體價(jià)格由各相關(guān)責(zé)任中心在這一范圍內(nèi)協(xié)商決定矛盾與干預(yù),3.雙重價(jià)格特點(diǎn)：針對(duì)責(zé)任中心各方面分別采用不同的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格前提:供應(yīng)方有市場(chǎng)和剩佘生產(chǎn)能力,bp形式:高低市價(jià)，市場(chǎng)與變動(dòng)成本,4.成本轉(zhuǎn)移價(jià)格特點(diǎn)：以產(chǎn)品或勞務(wù)的成本為基礎(chǔ)而制定。1)標(biāo)準(zhǔn)成本2).標(biāo)準(zhǔn)成本加成利潤率難定3).標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)成本,二，內(nèi)部結(jié)算方式1.內(nèi)部支票結(jié)算方式和內(nèi)部貨幣結(jié)算方式適用于雙方直接見面進(jìn)行經(jīng)濟(jì)往來的業(yè)務(wù)，前者大宗業(yè)務(wù)；后者小宗的業(yè)務(wù)。,2.轉(zhuǎn)賬通知方式適用于經(jīng)常性的質(zhì)量與價(jià)格較穩(wěn)定的往來業(yè)務(wù)，手續(xù)簡(jiǎn)便，結(jié)算及時(shí)，但有可能拒付。3.內(nèi)部銀行,三，責(zé)任成本的內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn)又稱責(zé)任轉(zhuǎn)賬，對(duì)于因不同原因造成的各種經(jīng)濟(jì)損失，由承擔(dān)損失的責(zé)任中心對(duì)實(shí)際發(fā)生或發(fā)現(xiàn)損失的責(zé)任中心進(jìn)行損失賠償?shù)馁~務(wù)處理過程。,典型例題精析一、單項(xiàng)選擇題例題1從引進(jìn)市場(chǎng)機(jī)制、營造競(jìng)爭(zhēng)氣氛、促進(jìn)客觀和公平競(jìng)爭(zhēng)的角度看，制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的最好依據(jù)是（A）。A市場(chǎng)價(jià)格B協(xié)商價(jià)格C雙重價(jià)格D成本價(jià)格,例題2下列各項(xiàng)中，不屬于投資中心特征的有（D）。A擁有決策權(quán)B一般為獨(dú)立的法人C處于責(zé)任中心的最高D只需要對(duì)投資效果負(fù)責(zé)，不需要對(duì)成本負(fù)責(zé),例題3在采用定額控制方式實(shí)施財(cái)務(wù)控制時(shí)，對(duì)約束性尖選擇的控制標(biāo)準(zhǔn)是（C）。A彈性控制標(biāo)準(zhǔn)B平均控制標(biāo)準(zhǔn)C最高控制標(biāo)準(zhǔn)D最低控制標(biāo)準(zhǔn)二、多項(xiàng)選擇題,例題1下列各項(xiàng)中，屬于財(cái)務(wù)控制特征的有（ABC）。A以價(jià)值形式為控制手段B以不同經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)為控制對(duì)象C以控制日?，F(xiàn)金流量為目的D以作出財(cái)務(wù)決策為奮斗目標(biāo)例題2制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格時(shí)ABCD，,A必須強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體利潤高于各責(zé)任中心的利潤B必須強(qiáng)調(diào)各責(zé)任中心的努力與其得到的收益相適應(yīng)C確保企業(yè)整體利益的前提下，應(yīng)通過各責(zé)任中心的討價(jià)還價(jià)來確定D應(yīng)體現(xiàn)“大宗細(xì)，零星簡(jiǎn)”的原則,例題3影響剩余收益的因素有（ABC）。A利潤B投資額C規(guī)定或預(yù)期的最低投資報(bào)酬率D利潤留存比率三、判斷題,例題1企業(yè)職工個(gè)人不能構(gòu)成責(zé)任實(shí)體，因而不能成為責(zé)任控制體系中的責(zé)任中心。（X）例題2內(nèi)部支票結(jié)算方式主要適用于企業(yè)內(nèi)部收、付款雙方直接見面進(jìn)行經(jīng)濟(jì)往來的大宗業(yè)務(wù)結(jié)算。（!）,例題3只要制定出合理的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，就可以將企業(yè)大多數(shù)生產(chǎn)半成品或提供勞務(wù)的成本中心改造成自然利潤中心。（X）四、計(jì)算題,例題1百貨公司下設(shè)一鞋帽部2003年收入為200萬，變動(dòng)成本率為60%，固定成本為30萬，其中折舊10萬，要求對(duì)以下兩個(gè)互不相關(guān)的問題予以回答。,（1）若該鞋帽部為利潤中心，其固定成本中只有折舊為不可控的，試評(píng)價(jià)該部門經(jīng)理業(yè)績，評(píng)價(jià)該部門對(duì)百貨公司的貢獻(xiàn)有多大？（2）若該部門為投資中心，其所占用的資產(chǎn)平均額為100萬，,若該公司要求的最低投資利潤率為15%，試計(jì)算投資利潤率、剩余收益。例題2ABC公司有三個(gè)業(yè)務(wù)類似的投資中心，使用相同的預(yù)算進(jìn)行控制，其2003年的有關(guān)資料如下：,銷售收入預(yù)箅200A部門180B部門210C部門200,變動(dòng)成本120108126120固定成本62536462總資產(chǎn)10090100100,在年終進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)，有人認(rèn)為C全面完成預(yù)算，業(yè)績最；有人認(rèn)為B銷售收入和息稅前利潤均超過預(yù)算，并且利潤最大，應(yīng)是最好的；還有人認(rèn)為A利潤超過預(yù)算并節(jié)省了資金，是最好的。,（1）假設(shè)該公司規(guī)定的最低息稅前資產(chǎn)利潤率是16%，請(qǐng)你對(duì)三個(gè)部門的業(yè)績進(jìn)行分析評(píng)價(jià)并排出優(yōu)先次序。6050（2）若C部門要使其息稅前資產(chǎn)利潤率上升到20%，其剩余收益為多少?3550%,歷年考題評(píng)析一、單項(xiàng)選擇題1標(biāo)準(zhǔn)成本中心的成本控制對(duì)象是（C）。（2001年）A約束性成本B全部成本C技術(shù)性成本D酌量性成本,2企業(yè)在利用激勵(lì)性指標(biāo)對(duì)責(zé)任中心進(jìn)行定額控制時(shí)，所選擇的控制標(biāo)準(zhǔn)是（B）。（2002年）A最高控制標(biāo)準(zhǔn)B最低控制標(biāo)準(zhǔn)C平均控制標(biāo)準(zhǔn)D彈性控制標(biāo)準(zhǔn),3對(duì)成本中心而言，下列各項(xiàng)中，不屬于該類中心特點(diǎn)的是（D）。（2002年）A只考核本中心的責(zé)任成本B只對(duì)本中心的可控成本負(fù)責(zé)C只對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行控制D只對(duì)直接成本進(jìn)行控制,4在投資中心的主要考核指標(biāo)中，能使個(gè)別投資中心的利益與整個(gè)企業(yè)的利益統(tǒng)一起來的指標(biāo)是（D）。（2002年）A投資利潤率B可控成本C利潤總額D剩余收益,5在采用定額控制方式實(shí)施財(cái)務(wù)控制時(shí)，對(duì)約束性指標(biāo)應(yīng)選擇的控制標(biāo)準(zhǔn)是（C）。（2003年）A彈性控制標(biāo)準(zhǔn)B平均控制標(biāo)準(zhǔn)C最高控制標(biāo)準(zhǔn)D最低控制標(biāo)準(zhǔn),6某企業(yè)甲中心將A轉(zhuǎn)讓給乙中心時(shí)，廠內(nèi)銀行按A的單位市場(chǎng)售價(jià)向甲支付價(jià)款，同時(shí)按A的單位變動(dòng)成本從乙收取價(jià)款。據(jù)此可以認(rèn)為，內(nèi)部交易采用的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格是（D）。A市場(chǎng)價(jià)格B協(xié)商價(jià)格C成本轉(zhuǎn)移價(jià)格D雙重轉(zhuǎn)移價(jià)格,7進(jìn)行責(zé)任成本內(nèi)部引起結(jié)轉(zhuǎn)的實(shí)質(zhì)，就是將責(zé)任成本按照經(jīng)濟(jì)損失的責(zé)任歸屬結(jié)轉(zhuǎn)給（C）。（2003年）A發(fā)生損失的責(zé)任中心B發(fā)現(xiàn)損失的責(zé)任中心C承擔(dān)損失的責(zé)任中心D下游的責(zé)任中心,二、多項(xiàng)選擇題1相對(duì)剩余收益指標(biāo)而言，投資利潤率指標(biāo)的缺點(diǎn)有（BC）。A無法反映投資中心的綜合盈利能力,B可能造成投資中心的近期目標(biāo)與整個(gè)企業(yè)的長期目標(biāo)相背離C不便于投資項(xiàng)目建成投產(chǎn)與原定目標(biāo)的比較D不便于各投資中心經(jīng)營業(yè)績的橫向比較,2下列各項(xiàng)中，需要利用內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格在有關(guān)責(zé)任中心之間進(jìn)行責(zé)任結(jié)轉(zhuǎn)的有（ABC）。（2002年）A因供應(yīng)部門外購材料的質(zhì)量問題造成的生產(chǎn)車間超定額耗用成本B因上一車間加工缺陷造成的下一車間超定額耗用成本,C因生產(chǎn)車間生產(chǎn)質(zhì)量問題造成的銷售部門降低損失D因生產(chǎn)車間自身加工不當(dāng)造成的超定額耗用成本,3甲利潤中心常年向乙利潤中心提供勞務(wù)，在其他條件不變的情況下，如果提高勞務(wù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，可能出現(xiàn)的結(jié)果有（ABD）。,三、判斷題1某項(xiàng)會(huì)導(dǎo)致個(gè)別投資中心的投資利潤率提高的投資，不一定會(huì)使整個(gè)企業(yè)的投資利潤提高；但某項(xiàng)會(huì)導(dǎo)致個(gè)別投資中心的剩余收益增加的投資，則一定會(huì)使整個(gè)企業(yè)的剩余收益增加。（!）（2001年）,2人為利潤中心通常不僅要計(jì)算可控成本，而且還要計(jì)算不可控成本。（X）3引起個(gè)別投資中心的投資利潤率提高的投資，不一定會(huì)使整個(gè)企業(yè)的投資利潤率提高；但引起個(gè)別投資中心的剩余收益增加的投資，則一定會(huì)使整個(gè)企業(yè)的剩余收益增加。（!）。,四、計(jì)算題1某企業(yè)下設(shè)甲投資中心和乙投資中心，要求的總資產(chǎn)息稅前利潤率為10%。兩制冷中心均有一投資方案可供選擇，預(yù)計(jì)產(chǎn)生的影響如下表所示：,項(xiàng)目總資產(chǎn)息稅前利潤息稅前利潤率剩余收益,甲投資中心追加投資前追加投資后5010048.68%-1,乙投資中心追加投資前追加投資后10015020.515%+5,要求：（1）計(jì)算并填列上表中的空白；（2）運(yùn)用剩余收益指標(biāo)分別就兩投資中心是否應(yīng)追加投資進(jìn)行決策。,2英達(dá)公司下設(shè)A、B兩個(gè)投資中心。A投資中心的投資額為200萬元，投資利潤率為15%；B投資中心的投資利潤率為17%剩余收益為20萬元；公司要求的最低投資利潤率為12%。,公司決定追加投資100萬元，若投向A投資中心，每年可增加利潤20萬元；若投向B投資中心，每年可增加利潤15萬元。要求：（1）計(jì)算追加投資前A投資中心的剩余收益。,（2）計(jì)算追加投資前B投資中心的投資額。（3）計(jì)算追加投資前英達(dá)公司的投資利潤率。（4）若A投資中心接受追加，計(jì)算其剩余收益。（5）若B投資中心接受追加投資，計(jì)算其投資利潤率。,第九章控制分析第一節(jié)成本控制概述成本控制概念和作用(一)成本控制概念(二)成本控制作用1.獲得成本信息2.實(shí)現(xiàn)成本計(jì)劃3.發(fā)現(xiàn)差異4.準(zhǔn)確計(jì)劃5.監(jiān)督人財(cái)物消耗,二.成本控制分類(一)按控制時(shí)間和原理事前設(shè)計(jì)事中3.事后(二)按控制方法手段1.絕對(duì)成本控制節(jié)約2.相對(duì)成本控制能量利用,(三)按控制內(nèi)容和對(duì)象產(chǎn)品成本控制2.質(zhì)量成本控制三.成本控制程序(一)確定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)(二)分解目標(biāo)(三)計(jì)算和分析差異(四)采取措施,第二節(jié)標(biāo)準(zhǔn)成本制度一.概述(一)概念步驟:1.確定標(biāo)準(zhǔn)成本2.