MRPIIERP原理.ppt

1,MRPII/ERP原理,2.1制造業(yè)生產類型和計劃方式2.2訂單的生命周期2.3MRPII的基礎數據環(huán)境2.4需求管理2.5銷售與運作規(guī)劃2.6主生產計劃2.7MRP系統的運行方式2.8能力需求計劃2.9訂貨批量2.10庫存記錄準確性及其實現2.11物料清單中的虛項2.12模塊化物料清單2.13車間作業(yè)管理2.14采購作業(yè)管理2.15成本管理2.16流程制造業(yè)管理,2,2.1制造業(yè)生產類型和計劃方式,制造業(yè)生產類型制造業(yè)生產計劃方式產品結構生產過程和計劃方式產品生命周期和計劃方式,3,生產經營運作三要素,操作數據計劃活動執(zhí)行活動概括地說，控制企業(yè)生產經營系統的全過程即是掌握準確的數據，制訂有效的計劃，正確地執(zhí)行計劃并利用反饋信息不斷地解決出現的問題，使有效的計劃付諸實現。“計劃-執(zhí)行度量校正”,4,制造業(yè)生產類型,流程型如化工、制藥離散型車間任務型如機械制造每項生產任務只要求企業(yè)的部分資源將功能類似的設備按空間和行政管理的不同劃分成生產組織工藝路線靈活庫存管理復雜重復生產如電視機裝配加工能力和工裝設備專門設定工藝路線固定生產加工時間短，排隊等待時間短，在制品少,5,制造業(yè)生產計劃方式,面向訂單設計（ETO）面向訂單生產（MTO）面向訂單裝配（ATO）面向庫存生產（MTS）,6,產品結構,7,生產過程和計劃方式,設計采購制造裝配發(fā)運,8,生產過程和計劃方式,ETOMTOATOMTS,設計采購制造裝配發(fā)運,生產能力,9,生產過程和計劃方式,ETOMTOATOMTS,設計采購制造裝配發(fā)運,生產能力,庫存,生產能力,10,ETOMTOATOMTS,設計采購制造裝配發(fā)運,生產能力,庫存,生產能力,庫存,生產能力,生產過程和計劃方式,11,生產過程和計劃方式,12,產品生命周期和計劃方式,MTSATOMTOETO,開發(fā),13,產品生命周期和計劃方式,MTSATOMTOETO,開發(fā)期增長期,14,產品生命周期和計劃方式,MTSATOMTOETO,開發(fā)期成熟期增長期,15,產品生命周期和計劃方式,MTSATOMTOETO,開發(fā)期成熟期增長期衰退期,16,2.2訂單生命周期,1-MRP計劃訂單2-確認的計劃訂單3-準備下達的訂單4-已下達的訂單5-關閉的訂單,17,2.3MRPII的基礎數據環(huán)境,物料主文件物料清單工藝路線工作中心,18,物料主文件,標識和描述用于生產過程中的每項物料的屬性和信息，是MRPII系統的基本文件之一。包含的信息：物料代碼和描述物料代碼每項物料均應有唯一的代碼簡明，不要太長無含義，只是標識符，不是描述符物料描述,19,物料主文件,與設計有關的信息圖號重量體積版次生效日期，失效日期,20,物料主文件,與物料管理有關的信息物料來源計量單位轉換系數損耗率分類碼訂貨策略存貨位置批號批量調整因子計劃員代碼，采購員代碼,21,物料主文件,與計劃有關的信息：提前期（排隊、準備、加工、等待、傳送）計劃時界，需求時界預測代碼獨立需求或相關需求（計劃策略）,22,物料主文件,與成本有關的信息帳號材料費，人工費，間接費，外協費累計成本計劃價格,23,物料清單,1、物料清單的重要性：控制文件，核心文件2、物料清單的準確性：98%以上物料清單不準確的后果：增加庫存，浪費資源生產率低，成本增加交貨期得不到保證部門協調困難,24,物料清單,3、子項類型普通物料工具參考資料副產品、聯產品虛項,25,物料清單,4、物料清單中的數據項物料代碼物料描述數量單位數量類型生效日期、失效日期殘料率,26,單層BOM,只顯示直接組成父項物料的子項，只顯示一層關系。,27,多層BOM,28,工藝路線,說明各項目制造的加工順序和標準工時定額，是計劃文件，不是工藝文件，不說明加工的技術和操作要求,29,工藝路線,例：物料代碼：80002，名稱：定位栓工序部門工作中心描述準備時間每件加工時間10081322下料0.50.0120321600粗車1.50.0332321204拋光3.30.0484011檢測,30,工藝路線,作用:計算加工件的提前期，提供MRP的計算數據,銷售部門可據以洽談交貨期提供CRP的計算數據，計算工作中心負荷加工成本（工時）跟蹤WIP,31,工藝路線,工藝路線的準確性：98%計算每周下達到車間的工藝路線數和工長回報的錯誤路線數，可得工藝路線的準確度。MRP試點前，檢查并校正占有80%活動的20%的工藝路線MRP逐步投入運行時，通過計劃下達訂單提前幾周指明應檢查和校正的工藝路線在編制能力計劃和調度表之前，應確保在最近將要用到的工藝路線是正確的,32,工藝路線,工藝路線的維護：和物料清單一樣，由工程設計部門建立和維護，由生產部門使用工長應根據調度表隨時報告所發(fā)現的錯誤，工藝路線的變更，由兩個部門協商進行。,33,工作中心,工作中心是生產資源的描述，是能力計劃的基礎，包括設備和人。不屬于固定資產或設備管理的范疇。,34,工作中心的內容,編碼、名稱、所屬部門，此外，還有兩類數據：說明生產能力的數據用于計算成本的數據,35,工作中心的內容,說明生產能力的數據每班可用人數、機器數、機器單臺定額、每班工時數、天班次、利用率、效率、平均排隊時間等，由此可計算工作中心定額能力=每日班次*每班工時*效率*利用率其中利用率=實際投入工時數/計劃工時數效率=完成定額工時數/實際投入工時數,36,工作中心的內容,用于計算成本的數據單位時間費率（工時及機時費率，間接費率等）,工人人數、等級等,37,工作中心的作用,作為平衡任務負荷與生產能力的基本單元作為車間作業(yè)分配任務和編排詳細生產進度的基本單元作為計算加工成本的基本單元,38,工作中心的定義和調整,關鍵是確保工作中心的劃分與企業(yè)管理所需的控制程度和計劃能力相適應瓶頸工作中心要單獨標識,39,提前期,完成一個過程（或一系列操作）所需要的時間。從認識到一份訂單的需求到接收到貨物之間的時間。提前期的單項構成包括：訂單準備時間、排隊時間、加工時間、等待時間、搬運時間以及接收和檢測時間。,40,2.4需求管理,需求管理主要包括預測和客戶訂單管理,是高層計劃過程的組成部分。需求管理的目的是建立滿足未來需求的最合理的計劃，并在發(fā)生變化時及時更新這個計劃。,41,需求管理,通過有效地管理需求流，一方面可以避免對銷售和運作計劃以及主生產計劃作無意義的改變，另一方面還可以盡早發(fā)現有意義的市場變化，從而，有機會采取有效的應對措施。,42,需求管理,在需求管理過程中，預測和客戶訂單承諾等環(huán)節(jié)都是人的行為過程。有效的需求管理的本質是明確的職責，好的通訊和迅速的反饋。計算機作為有效的工具，對這些重要的活動起到支持作用。,43,預測系統,預測是經營規(guī)劃、銷售和運作計劃以及主生產計劃的主要輸入信息。公司的管理層和主計劃員必須對包括預測在內的構成三級計劃的各種因素進行評估。,44,預測系統,預測和其他許多經營活動一樣，是一個具有特定責任的管理過程。計算機可以在建立和更新預測方面提供有意義的幫助，但最終由人評估和批準預測，并建立計劃。,45,為什么需要預測?,采購,制造,局部組裝,總裝,發(fā)貨,46,為什么需要預測?,訂單發(fā)貨,采購,制造,局部裝配,總裝,發(fā)運,47,為什么需要預測?,訂單下達,訂單發(fā)貨,采購,制造,局部裝配,總裝,發(fā)運,48,為什么需要預測?,采購,制造,局部裝配,總裝,發(fā)運,訂單下達,訂單發(fā)貨,49,為什么需要預測?,在此之前必須開始,訂單下達,訂單發(fā)貨,采購,制造,局部裝配,總裝,發(fā)運,50,預測生成的技術,與上一階段相同移動平均加權移動平均指數平滑最小平方回歸分析。,簡單,復雜,51,預測方法舉例移動平均法,設1至10周的銷售量是50，60，73，36，40，48，55，70，69，30，10周的銷售總量是540，平均值是54，即作為第11周的預測值。去掉第1周的銷售量，添上第11周的銷售量，計算出新的平均值，作為第12周的預測值。,52,預測方法舉例指數平滑法,Ft+1=Vt+(1-)Ft(o1)稱為平滑因子Ft+1=Vt+(1-)Vt-1+(1-)2Vt-2+.近期數據Vt在上式中起主要作用。其余歷史數據的作用按等比級數(公比1-)迅速降。數據波動大，則值應大些，以強調近期影響,53,關于預測的兩種錯誤觀點,關于預測，長期以來存在兩種錯誤觀點：其一認為通過構造越來越復雜深奧的預測算法可以“算出”正確的數字其二認為可以用一種預測技術對所有物料項目進行預測。,54,然而，數學上復雜深奧程度的每次增加都伴隨著人們評估和使用預測方法能力的降低，而預測的準確性則幾乎沒有提高。,55,經驗表明，如果人們不理解為什么預測系統產生某些數據和建議，人們就不能有效地應用該系統。,56,調焦預測（FocusForecasting）,今天的趨勢是離開數學上的優(yōu)化而轉向模擬選擇。使用計算機模擬不同的預測策略并評估它們的有效性。從中選擇最有效的預測技術。這種方法稱為調焦預測（FocusForecasting）。,57,調焦預測的概念,調焦預測是一個系統，它可以模擬并評估一系列不同的策略，然后從中選擇已被證明對于最近的過去所作的預測最為有效的預測技術，用來預測未來。,58,調焦預測的概念,使用簡單的規(guī)則對所有的規(guī)則進行測試，選擇出對某項物料最為適合的方法使用所選擇的方法預測未來的銷售量,59,調焦預測舉例,人們經常使用簡單的規(guī)則進行預測。例如，人們使用以下規(guī)則預測未來一個季度的銷售量：A：和去年同期一樣B：比去年同期多百分之十C：和上季度一樣D：是過去六個月的一半,60,調焦預測舉例,現在是六月份，要預測7-9月份的銷售量。歷史數據如下：月份123456789101112去年181210386161829121513今年21821492,61,調焦預測舉例,調焦預測采用一種迭代的方法。假定現在是3月，用各種方法對4-6月份的銷售量進行預測，將預測結果和實際情況相比較，從中選擇得到最好預測結果的預測方法用來預測7-9月份的銷售量。,62,調焦預測舉例,用上述ABCD四種方法得到的預測值分別是17,18.7,41和40.5,實際值是15，于是選擇方法A為對7-9月份的銷售量進行預測的方法，預測值為63。,63,客戶訂單錄入,客戶訂單的每個物料行要有5條信息：物料代碼客戶訂單號訂購數量客戶要求的日期承諾日期,64,客戶訂單錄入,訂單錄入過程應當包括對訂單上的每個物料行進行可承諾量檢查的功能，以便確定根據當前的主生產計劃，新的客戶訂單何時可以滿足。如果在客戶要求的日期不能作出承諾，系統則顯示客戶要求日期和可承諾日期，供人選擇。,65,客戶訂單錄入,客戶訂單錄入系統應當能夠處理關于面向訂單生產且有多個選項的產品的客戶訂單。此時的客戶訂單將是關于產品族和一系列選項的?？蛻粲唵翁枌⑹莾H有的產品標識符。,66,客戶訂單錄入,對于一個由選項構成的產品，客戶要求的日期是一個單一的日期，但產品的可用性則決定于多個選項的可用日期。因此，訂單錄入系統應當檢查該產品每個選項的可承諾量。如果某些選項在客戶要求的日期不可用，系統將標記該訂單供人檢查。,67,預測消耗邏輯,預測消耗邏輯是指如果訂單是預測的一部分，則其數量應當從預測量中減去。預測消耗邏輯的目標是，根據當前預測和實際的客戶訂單，最準確地表示市場需求。,68,預測消耗邏輯,并非所有的客戶訂單都是預測的實現。因此，在訂單錄入的過程中，要能夠識別非正常需求并認識它所反映的市場趨勢。否則，可能要破壞為現有客戶（來自這些客戶的訂單是預測的一部分）服務的能力。,69,預測消耗邏輯,按照預測消耗邏輯，應在客戶訂單所要求的時區(qū)內從預測量中減去客戶訂單量。如果在該時區(qū)內客戶需求超過預測，系統可以從該時區(qū)之前或之后的時區(qū)中減去。,70,預測消耗邏輯,系統還應有處理過期未消耗預測的方法。,71,獨立需求,系統還應提供一種方法，把獨立需求錄入到MRP系統中。這些需求不是主生產計劃的一部分。這種方法適用于備用件以及其他無需經過主生產計劃控制的物料。,72,獨立需求,獨立需求作為毛需求錄入到MRP系統中并和經過MRP計劃展開得到的毛需求加在一起得到總需求。再作進一步的計劃展開。,73,2.5經營規(guī)劃和銷售與運作規(guī)劃,74,MRPII的計劃層次,經營規(guī)劃銷售和運作規(guī)劃主生產計劃物料需求計劃能力需求計劃,75,經營規(guī)劃,是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)的經營目標和策略，內容包括：產品開發(fā)市場占有率質量標準技術改進，企業(yè)擴充職工培訓，隊伍建設銷售收入和利潤,76,經營規(guī)劃,在企業(yè)高層領導的主持下會同銷售、市場、技術、生產、物料、財務等各部門負責人，共同制定。是各計劃層次的依據。,77,銷售和運作規(guī)劃,目標：建立適當的生產率，在滿足用戶要求的同時，控制庫存量和未完成訂單。輸入和批準：輸入來自市場、生產、工程、財務等部門，每月應有一次由主管上述部門的副總經理主持的生產規(guī)劃會議批準生產規(guī)劃。展望期：1224個月，滾動,78,銷售和運作規(guī)劃,確定計劃時界計劃審查頻度：月產品族的劃分預測的責任：市場部門庫存目標,79,銷售和運作規(guī)劃,公司領導對MRP系統的輸入對使用相似資源的一組相似產品的總體計劃使用百分比物料清單把生產規(guī)劃分解成對各項產品的生產預測,80,2.6主生產計劃,什么是主生產計劃編制主生產計劃的目的主生產計劃的輸入生產規(guī)劃主生產計劃有關數值及其計算主生產計劃的維護,81,什么是主生產計劃,主生產計劃不是對最終項目的需求預測主生產計劃是對最終項目的供應描述主生產計劃用來控制MRP系統中所有的其他計劃,82,編制主生產計劃的目的,按公司的目標控制MRP系統的所有其他計劃接收反饋信息作為編制粗能力計劃的依據把生產和市場需求結合起來控制MRP系統的敏感性,83,客戶需求,84,穩(wěn)定的主生產計劃,85,主生產計劃的輸入,由生產規(guī)劃得到的生產預測或市場需求預測維修件預測客戶訂單粗能力計劃車間反饋信息,86,主生產計劃的有關數值,生產預測：用于指導主生產計劃的編制，使得主計劃員在編制主生產計劃時能遵循生產規(guī)劃的目標未消耗的預測：指出對此項物料在不超過預測的前提下還可以滿足多少客戶訂單總需求：客戶訂單、未消耗預測和非獨立需求之和,87,主生產計劃的有關數值,累計可承諾量：指出在不改變主生產計劃的前提下，積累到目前所考慮的時區(qū)關于此項物料還可向客戶作出多大數量的供貨承諾預計可用量：反映在未來時區(qū)將會出現的庫存量,88,主生產計劃有關數值的計算,生產預測：該產品族的總產量中預期分配到該項產品的部分，其計算通常使用百分比清單來分解生產規(guī)劃,89,主生產計劃有關數值的計算,未消耗預測：在一個時區(qū)中尚未被實際客戶訂單抵銷掉的那部分預測。早于需求時界的累計未消耗預測將按選定的預測處理規(guī)則來處理，或刪除，或移到需求時界之后的第一個時區(qū)。,90,主生產計劃有關數值的計算,總需求：在一個時區(qū)內的客戶訂單、未消耗預測和非獨立需求之和,91,主生產計劃有關數值的計算,可承諾量：主生產計劃量減去實際需求量。此項計算從計劃展望期的最遠時區(qū)開始由遠及近逐個時區(qū)進行。如果在一個時區(qū)內實際需求量大于計劃量，超出的需求量可從早先時區(qū)的可承諾量中預留出來，如果在第一個時區(qū)內可承諾量是負值，則保持負值。,92,主生產計劃有關數值的計算,累計可承諾量：從最早的時區(qū)開始，把各個時區(qū)的可承諾量累加到所考慮的時區(qū)預計可用量：同MRP的計算,93,需求時界,計劃時界,94,需求時界,計劃時界,95,主生產計劃的維護,計劃時界：在計劃時界之前，由主計劃員對主生產計劃進行手工維護，在計劃時界之后，由MRP系統自動維護在自動維護時，主計劃員不對主生產計劃進行控制,96,2.7MRP系統的運行方式,重生成(Regeneration)凈改變(NetChange),97,2.8能力需求計劃,粗能力計劃能力需求計劃,98,粗能力計劃(RCCP),只對主生產計劃所需的關鍵生產能力進行估算，給出能力需求的概貌用以評估主生產計劃的可行性,99,能力需求計劃(CRP),CRP把MRP的物料數量轉化為標準負荷小時，把物料需求轉化為能力需求。,100,能力需求計劃(CRP),CRP的編制過程：1.數據輸入已下達生產訂單MRP計劃訂單工藝路線工作中心工廠日歷2.編制工作中心負荷報告編制工序計劃：倒序排產，確定各工序的開工日期按時區(qū)累計負荷，產生負荷報告或圖,101,工作中心負荷圖,能力,可用能力180,時區(qū),200,150,100,50,0,102,能力需求計劃(CRP),3.分析結果，反饋調整4.能力控制投入產出報告勞力報告設備運行記錄,103,2.9物料管理和訂貨批量,104,物料管理,APICS字典：物料管理集中了支持物流全過程的所有管理功能，從采購到生產物料，所有在制品的計劃與控制，到成品的入庫，發(fā)貨和分銷。MRPII的物料管理強調系統的觀點和動態(tài)的觀點，強調物料間的相關性。MRPII的主線是計劃管理，計劃管理的基礎是物料管理。,105,銷售收入的分解,零部件制造商設備制造商消費品制造商勞力0.110.070.04物料0.280.430.25管理費0.200.210.10工廠成本0.590.710.39銷售費用0.250.150.40總成本0.840.860.79利潤0.160.140.21銷售收入1.001.001.00從表中可以看出，在產品總成本中勞力成本占的比例比較?。ㄆ骄?0），而物料成本占了相當大的比例。對于有些大型機械設備，物料成本的比例甚至可高達75。,106,物料管理的目標,在降低成本、減少庫存資金占用的同時，保證物料按計劃流動，即保證生產過程中的物料需求。國外機械行業(yè)一般26JIT10以上日本豐田25,庫存周轉次數,年銷售產品成本,庫存平均價值,107,庫存控制準則和功能,庫存量過大被喻為“眾弊之源”控制庫存量要從兩方面考慮：庫存目的沒有目的就沒有存儲的必要庫存費用,108,庫存目的,安全庫存預期庫存（或季節(jié)庫存）批量庫存在途庫存囤積庫存,109,庫存費用,物料本身的價值訂貨費用保管費用物料短缺造成的損失,110,確定訂貨批量的方法,固定訂貨批量法經濟訂貨批量法按需訂貨法按固定時區(qū)需求量確定批量法時區(qū)訂貨批量法最小單位費用法最小總費用法Wagner-Whitin法,111,確定訂貨批量的方法,固定訂貨批量法經濟訂貨批量法,112,確定訂貨批量的方法,按需訂貨法按固定時區(qū)需求量確定批量法,113,確定訂貨批量的方法,最小單位成本法最小單位成本的計算訂貨費用$100，庫存保管費用每件每時區(qū)1時區(qū)凈需求保管時區(qū)候選批量每批保管費單位保管費單位訂貨費單位成本135035002.862.8621014510.000.222.222.44302440385130.001.531.182.71,114,確定訂貨批量的方法,最小總成本法最小總成本的計算時區(qū)凈需求保管時區(qū)候選批量單位庫存時區(qū)(累計)13503502101451030243385130,115,確定訂貨批量的方法,Wagner-Whitin法,116,2.10庫存記錄準確度,ABC分類庫存記錄準確度,117,ABC分類,價值,數量,100,95,80,20,35,100,A,B,C,118,庫存記錄準確度,ABC分類庫存盤點報告庫存調整庫存準確度報告,119,常用的批量調整因子,最大訂貨量和最小訂貨量報廢率（損耗系數）批量倍數。,120,2.11物料清單中的虛項,使用虛項的原因：標識通常不入庫，但偶爾入庫的物料項目標識一組不可能裝配在一起的零件，以使得物料清單的結構更清晰標識一種預測和主生產計劃處理的對象，支持模塊化物料清單的構造實現對逐步淘汰零件的用光替換,121,虛項的處理方法,在加入物料清單時，指明其子項類型為虛項置提前期為零,訂貨策略為按需訂貨進行物料需求展開時，如果虛項的庫存余額為零，則越過該虛項直接計算其下屬物料項目的需求。虛項的庫存不為零，則先用毛需求減去庫存余額，求得凈需求，再展開其子項的需求。,122,2.12模塊化物料清單,應用模塊化物料清單的原因:縮短交貨期便于預測和計劃降低物料清單維護成本,123,例1某企業(yè)生產的農用拖拉機有如下可選特征：項目可選特征行走機構3種：四輪結構三輪結構，一個前輪三輪結構，兩個前輪燃料3種：汽油液化石油氣柴油功率2種：40千瓦50千瓦傳動結構2種：手工排擋自動排擋駕駛盤2種：機動電動后平板2種：常規(guī)高度低高度,124,例1某企業(yè)生產的農用拖拉機有如下可選特征：項目可選特征車軸2種：標準車軸大間隙車軸掛鉤2種：機械式液壓式動力輸出裝置3種：A型B型無散熱器2種：有無封閉駕駛室2種：有無根據這些可選特征的組合數，這個企業(yè)所生產的農用拖拉機可共有:：3X3X2X2X2X2X2X2X3X2X2=6912種,125,構造模塊化物料清單的步驟,1、劃分產品類如上述農用拖拉機構成一個產品類2、識別可選特征如上述農用拖拉機共有25種可選特征3、按可選特征的相關性，將零部件分組4、生成主物料清單5、生成計劃物料清單6、生成最終物料清單,126,4種拖拉機的單層物料清單,手工排擋手工排擋自動排擋自動排擋機械駕駛盤電動駕駛盤機械駕駛盤電動駕駛盤,12-4010,12-4020,12-4030,12-4040,A13,C41,L40,B88,F28,E10,D14,A13,C41,Z75,B62,F28,G53,H23,A13,D12,L40,B88,F28,E10,J39,A13,D12,Z75,B62,F28,G53,N44,127,4個單一組件的單層物料清單,D14,H23,J39,N44,P24,R38,P24,T65,S36,R38,S36,T65,128,模塊化物料清單,農用拖拉機,公用件,手動排擋,自動排擋,機械駕駛盤,電動駕駛盤,A13,F28,C14,P24,D12,S36,L40,B88,E10,R38,Z75,B62,G53,T65,129,2.13車間作業(yè)管理,MRP的運行產生車間作業(yè)計劃。車間作業(yè)管理（ShopFloorControl-SFC）進一步生成以零件為對象的加工單和以工作中心為對象的派工單。這是執(zhí)行計劃的兩項主要文件。,130,車間作業(yè)管理,SFC特點SFC工作內容工序優(yōu)先級確定投入/產出控制重復生產,131,SFC的特點,只是執(zhí)行計劃，不生成新的計劃只控制工序的優(yōu)先級不改變車間作業(yè)單的優(yōu)先順序只是妥善地利用已有的資源，不能再得到新的資源作為分析和改進計劃的依據，信息反饋非常重要,132,SFC的工作內容,核實MRP產生的計劃生產訂單下達生產訂單收集信息，監(jiān)控在制品生產采取調整措施生產訂單完成,133,核實MRP產生的計劃生產訂單,通過計劃訂單報告、物料主文件、庫存報告、工藝路線、工作中心文件以及車間日歷完成以下任務：確定加工工序確定所需的物料、能力、提前期和工具確定物料、能力、提前期和工具的可用性解決物料、能力、提前期和工具的短缺問題,134,下達生產訂單,下達物料生產訂單說明零件加工順序和時間下達工作中心派工單用來指明工件通過工作中心的優(yōu)先級和所用時間準備和提供車間文檔（圖紙、工藝卡、領料單、工票等）用來跟蹤生產訂單的生產過程,135,收集信息，監(jiān)控在制品生產,查詢工序狀態(tài)、完成工時、物料消耗狀況、廢品、投入產出報告分析投料批量控制排隊時間控制在制品庫存預計物料短缺或拖期,136,采取調整措施,如預計要出現物料短缺或拖期，則應采取措施：改變能力及負荷加班、轉包、分解生產訂單以求并行改變計劃給出反饋信息,137,生產訂單完成,統計實耗物料和工時計算生產成本分析差異完工入庫事務處理,138,工序優(yōu)先級的確定,緊迫系數（CriticalRatio）最小單個工序平均時差（LeastSlackperOperation）按訂單完工日期確定優(yōu)先級,139,緊迫系數,CRCriticalRatioCR值越小，優(yōu)先級越高CR1剩余時間有余CR1剩余時間不夠,CR=,需用日期今日日期,剩余的計劃提前期,140,最小單個工序平均時差,LSPOLeastSlackperOperationLSPO越小，則剩余未完成工序可分攤的平均緩沖時間越短，優(yōu)先級越高,LSPO,計劃完工日期今日日期尚需加工時間,剩余工序數,141,按訂單完工日期確定優(yōu)先級,按訂單完工日期排序，要求完工日期早，則優(yōu)先級高適用于判斷工藝路線近似的生產訂單和已處于接近完工工序的訂單。對處于起始工序的訂單要慎重。因為此類訂單雖然完工日期可能比較晚，但將有較多的工序要被執(zhí)行?？捎肔SPO規(guī)則復核。,142,投入/產出控制,通過關于能力需求計劃執(zhí)行情況的投入/產出控制報告，來監(jiān)控能力需求計劃的執(zhí)行。應當指出能力計劃容許的偏差限度，例如，累計偏差超過一周能力的一半。一旦從投入/產出報告發(fā)現偏差超過容許限度，則應采取措施，使生產運行重上計劃的軌道。根據投入/產出報告，分析偏差的原因（投入？產出？）,143,重復生產,是離散生產類型的一種，是一種特定的車間作業(yè)形式產出率均衡，工藝路線固定物料移動采用拉式：下道工序需要時向上道工序領取物料物料消耗的統計采用倒沖方法,144,2.14采購作業(yè)管理,采購作業(yè)管理的重要性采購作業(yè)管理的工作內容采購計劃法,145,采購作業(yè)管理的重要性,制造業(yè)的一個共同特點就是必須購進原材料才能進行加工，必須購進配套件、標準件才能進行裝配。為按期交貨、滿足客戶需求，第一個環(huán)節(jié)就是采購作業(yè)。采購提前期在產品的累計提前期中占很大比例，不可忽視。,146,采購作業(yè)管理的重要性,運行MRP的結果一方面生成計劃的生產訂單，另一方面生成計劃的采購訂單。生產訂單的完成在很大程度上要受到采購作業(yè)的制約。外購物料的價值和費用在很大程度上影響著產品成本和企業(yè)利潤。采購作業(yè)管理直接影響庫存價值,147,采購作業(yè)管理的工作內容,貨源調查和供應商建檔評估選擇適當的供應商，（價格、質量）核準并下達采購訂單（必要性、正確性，與供應商洽談）采購訂單跟蹤（抽檢貨品質量、控制進度）到貨接收和采購訂單完成,148,貨源調查和供應商建檔評估,供應商代碼、名稱、地址、電話、聯系人商品名稱、規(guī)格、供應商物料代碼價格、批量要求、折扣、付款條件、貨幣種類發(fā)貨地點、運輸方式供應商信譽記錄：交貨時間、數量、質量情況及售后服務供應商技術、設備和能力水平,149,到貨接收和采購訂單完成,登錄驗收報告庫存事務處理退貨補充貨品返工,費用結算費用差異分析供應商評估并記錄維護采購提前期數據維護訂貨批量調整因子,150,采購計劃法,按現代企業(yè)的經營觀點，企業(yè)同供應商的關系是合作伙伴關系供應鏈。采購計劃法：和供應商建立長期合作關系，按滾動計劃的方法，近期的采購計劃比較具體，遠期的采購計劃比較籠統。把長期協定和短期合同結合起來，一次簽約，分期供貨。降低成本，保證質量，避免“提前期綜合癥”，互惠互利。,151,2.15成本管理,MRPII的重要標志生產成本的作用成本管理的基本概念ERP的成本計算成本差異分析,152,MRPII的重要標志,MRPII的重要標志之一，就是把財務和成本管理納入系統中來生產成本是生產過程中各種資源利用情況的貨幣表示,153,生產成本的作用,補償產品生產消耗的尺度和衡量基礎制定產品價格和利潤目標的基礎生產經營管理的依據和基礎,154,成本管理的基本概念,財務會計管理會計標準成本體系ERP軟件中通常設置的基本的成本類型成本計算方法成本項目的分類,155,財務會計,財務會計的主要目的在于為企業(yè)外部的利害關系集團和個人（國家、股東、領導部門等）提供全面反映企業(yè)財務狀況、經營成果和財務狀況變動的信息。這些信息高度綜合，但詳細程度不能滿足決策的需要。時間范圍可有月、季、年的不同規(guī)定。所報告的信息反映已經發(fā)生的情況。所遵循的約束條件是外部強制的標準、會計原則、方法及程序。,156,管理會計,管理會計是20世紀50年代發(fā)展起來的一門新學科，是現代管理學的重要組成部分。管理會計的主要目的在于為企業(yè)內部各級管理部門和人員提供進行經營決策所需的各種經濟信息。ERP的成本管理是按照管理會計的原理，對企業(yè)的生產成本進行預測、計劃、決策、控制、分析與考核。,157,標準成本體系,ERP采用的是標準成本體系。標準成本體系是20世紀早期產生并被廣泛應用的一種成本管理制度。標準成本體系的特點是事前計劃，事中控制，事后分析。,158,ERP軟件中通常設置的基本的成本類型,標準成本（StandardCost）現行標準成本（CurrentStandardCost）模擬成本（SimulatedCost）實際成本（ActualCost）,159,標準成本,標準成本是成本管理中的計劃成本，反映了在一定時期內要達到的成本水平，在計劃期（如會計年度）內保持不變。制定標準成本時，應充分考慮到在有效作業(yè)狀態(tài)下所需要的材料和人工數量，預期支付的材料和人工費用，以及在正常生產情況下所應分攤的制造費等因素。標準成本的制定，應有銷售、生產、計劃、采購、物料、勞動工資、工藝、車間、會計等有關部門的人員參加，共同商定。標準成本制定后，企業(yè)要定期進行評價和維護。,160,現行標準成本,現行標準成本也稱為現行成本，類似于人們常說的定額成本，是標準成本的執(zhí)行成本。反映生產計劃期內某一時期的成本標準。為了使標準成本數據盡量接近實際，可對現行標準成本定期（如3至6個月）進行調整，而標準成本保持不變?，F行標準成本的制定方式與標準成本類似，只是有些數據采用的是現行的成本數據。,161,模擬成本,為了在成本模擬或預定過程中不影響現行數據，所以設置模擬成本。在制定下一個會計年度的標準成本之前，先把修訂的成本項目輸入模擬成本系統，經過多次模擬運行比較，審定后再轉換到標準成本系統。,162,實際成本,實際成本是在生產過程中實際發(fā)生的成本，主要來自各部門的反饋信息，如工票、領料單、采購發(fā)票等等。,163,產品成本的計算方法,按其所包括的范圍，可區(qū)分為完全成本計算變動成本計算制造成本計算,164,完全成本計算,亦稱為吸收成本計算，是指在計算產品成本和存貨成本時，把所消耗的直接材料、直接工資、制造費用、管理費用等全部包括在內的計算方法它是財務會計一般的做法，也是我國傳統上所采用的成本計算方法。,165,變動成本計算,亦稱為直接成本計算，是指在計算產品成本和存貨成本時，只包括產品在生產經營過程中的變動費用（如直接材料、直接工資、變動的制造費用等），而把固定制造費用全數以“期間成本”計入本期損益，作為產品銷售利潤的減除項目,166,制造成本計算,與完全成本計算不同計算產品成本和存貨成本時，只包括直接材料、直接工資和制造費用，而把管理費用等作為期間費用處理，在發(fā)生期內全數列入當期損益，作為產品銷售利潤的扣除。與變動成本計算不同制造成本計算沒有要求把制造費用再區(qū)分為變動制造費用和固定制造費用，而是將制造費用按照一定分配標準計入產品成本和存貨成本。我國企業(yè)會計準則規(guī)定，企業(yè)應當采用制造成本計算法。也就是改革傳統的成本核算辦法，由完全成本計算法改為制造成本法，產品成本核算到制造成本為止，管理費用、銷售費用、財務費用不再攤入產品成本，而是作為期間費用直接計入當期損益。,167,成本項目的分類,一般可分為直接材料費直接人工費制造費,168,直接材料費,是指直接用于產品生產，構成產品實體的原料、主要材料、外購半成品以及有助于產品形成的輔助材料和其他直接材料所產生的費用。,169,直接人工費,是指直接參加生產的工人工資以及按生產工人工資總額和規(guī)定的比例計算提取的職工福利費。,170,制造費,是指企業(yè)各生產單位為組織和管理生產而發(fā)生和各項間接費用。包括管理人員工資和福利費、車間房屋建筑和機器設備的折舊費、租賃費、修理費、辦公費、水電費、燃料費、動力費、機物料消耗、勞動保護費等。在制造費用中，與產量有直接關系的稱為可變制造費用，如燃料與動力、機物料消耗等；與產量無直接關系的稱為固定制造費用，如管理人員工資、辦公費、修理費、折舊費、采暖費、照明費等,171,制造費,制造費是一種間接成本，一般無法直接判定它所屬的成本計算對象，因而不能直接計入所生產的產品成本中去。通常的作法是，先按費用發(fā)生的地點進行歸集，再采用一定的方法在各成本計算對象間進行分配,172,ERP的成本計算滾加法,基本數據成本滾加的依據成本滾加的過程制造費率的計算,173,基本數據,數量性數據工時定額、材料定額價格性數據材料價格、各種費率這些基本數據分別記錄在物料主文件物料清單工作中心工藝路線,174,成本滾加的依據,滾加的結構和依據就是產品的物料清單。從產品結構的最低層次開始，從低層向高層逐層累計。成本的發(fā)生和累計與生產制造過程同步,175,成本滾加的過程,處于物料清單各個不同層次的物料項目的成本=本層發(fā)生的成本+低層累計的成本最底層的物料項目是外購件。成本=材料費（采購件費）+采購間接費（采購部門的管理費、運輸及保管費等）其中采購間接費=采購件費采購間接費率本層發(fā)生的成本=直接人工費+制造費直接人工費=工作中心記錄的人工費率工藝路線記錄的工時數制造費=工作中心記錄的制造費率工藝路線記錄的工時數,176,制造費率的計算,制造費率=預計某時期制造費總額/預計該時期完成的工時數固定制造費和可變制造費的費率是分別計算的。劃分這兩種制造費的方法很多，基本上是取歷史上兩個產量差別較大的時期的制造費總額之差除以產量之差，從而求出單位產量的可變制造費，再計算計劃期內的可變制造費和固定制造費。,177,成本差異分析與成本控制,直接材料成本差異直接人工成本差異制造費差異,178,直接材料成本差異,直接材料成本差異等于材料的實際用量與實際價格的乘積減去標準用量與標準價格的乘積所得的差。造成這種差異既有價差的原因，也有量差的原因。如采購價格和運輸費用的變化，材料代用或變更，自制件改外購件或反之等等皆為價差原因。而材料報廢或損耗，材料利用率變化，產品結構變化等等均為量差原因,179,直接人工成本差異,直接人工成本差異等于工人的實際上出勤工時與實際工資率的乘積減去標準工時與標準工資率乘積所得的差。造成這種差異的原因可有工作中心和工人等級或工資的變動，設備故障、停電、缺料或任務不足，工作效率、加工工藝或投料批量的變化等等。,180,制造費差異,制造費差異等于實際工時與實際制造費率的乘積減去標準工時與標準制造費率的乘積所得的差。在上述公式中，如果計算可變制造費差異，則用可變制造費率，如果計算固定制造費差異，則用固定制造費率。制造費用是期間成本。為便于在成本計算時進行分攤，要預先確定制造費率。預定制造費率帶有人為的因素。制造費率的差異，工作效率的變化，以及資源不足，市場疲軟均可以是造成制造費差異的原因。,181,2.16流程作業(yè)管理,離散制造業(yè)和流程制造業(yè)的區(qū)別流程制造業(yè)所需MRPII功能,182,離散制造業(yè)和流程制造業(yè)的區(qū)別,生產過程中增值的方法增加生產能力的靈活性物料性能的一致性目標產品與生產過程控制條件的密切相關性,183,生產過程中增值的方法,離散制造業(yè)通過機械加工、制造和裝配零件的過程達到產品增值的目的。流程制造業(yè)通過能源、設備、和其他資源來混合或分離各種成分并引起化學反應，從而達到增值的目的。生產的過程由多個步驟或階段組成。在每個階段上都可能要求輸入某些新的成分或資源，可能用到一些新的設備或人工。而且，在目標產品產出之前的每個階段上都可能有多項產出物，例如，聯產品，副產品，廢料，以及可循環(huán)使用的物料等等,184,增加生產能力的靈活性,在離散制造業(yè)中可有多種增加能力的方法：增加工人，增加機器設備，轉包流程制造企業(yè)必須在固定能力的限制下工作。從非常實際的意義上說，離散制造企業(yè)出賣產品，而流程制造企業(yè)出賣能力。因此，流程制造企業(yè)要求有限能力的計劃和排產功能來對其固定能力的使用進行優(yōu)化。,185,生產過程中所使用物料的效能一致性,離散制造企業(yè)所使用的原材料和采購件具有準確和一致的規(guī)格。因此，只需考慮物理單位流程制造企業(yè)則經常使用自然資源作為原材料。所使用的物料可能覆蓋一個相當寬的效能范圍，不同的批次可能有不同的效能。因此，對于流程制造業(yè)來說，庫存控制模塊對于同種物料就必須存儲物料的批號、效能百分比、物理