第八章分析行業(yè)與競爭者(市場營銷-清華大學(xué)胡左浩).ppt

Chapter8,分析行業(yè)與競爭者,邁克爾波特競爭模型,競爭威脅,5種競爭威脅：細分市場內(nèi)激烈競爭的威脅新競爭者的威脅替代產(chǎn)品的威脅購買者討價還價能力加強的威脅供應(yīng)商討價還價能力加強的威脅,本章要求,誰是我們的競爭者？他們的戰(zhàn)略是什么？他們的目標(biāo)是什么？他們的優(yōu)勢與劣勢是什么？他們的反應(yīng)模式是什么？,一、識別公司競爭者,Case1：埃斯特曼柯達公司，在膠卷業(yè)一直擔(dān)心崛起的競爭者日本富士公司。但柯達面臨的更大威脅是當(dāng)前發(fā)明的“攝像機”。由佳能和索尼公司銷售的攝像機能在電視上展現(xiàn)畫面，可轉(zhuǎn)錄入硬盤，也能擦掉?？梢?，對膠卷業(yè)而言，更大的威脅是來自于攝像機。Case2：聯(lián)合利華公司和其他清潔劑制造商對超聲波洗衣機的研究惶恐不安。如果成功了，該機器洗衣服毋需清潔劑。到目前為止，它只能洗一些臟衣物和纖維織物?？梢?，對清潔劑行業(yè)而言，更大的威脅可能是來自于超聲波洗衣機。,一、識別公司競爭者,4種層次的競爭者：品牌競爭：當(dāng)其他公司以相似的價格向相同的顧客提供類似產(chǎn)品與服務(wù)時，公司將其視為競爭者。行業(yè)競爭：公司可把制造同樣或同類產(chǎn)品的公司都廣義地視作競爭者。形式競爭：公司可以更廣泛地把所有制造能提供相同服務(wù)的產(chǎn)品的公司都作為競爭者。通常競爭：公司還可進一步更廣泛地把所有爭取同一消費者錢的人都看作競爭者。,二、行業(yè)競爭觀念,行業(yè)是一組提供一種或一類相互密切替代產(chǎn)品的公司,所謂密切替代產(chǎn)品是指具有高度需求交叉彈性的產(chǎn)品。如果一種產(chǎn)品的價格升高并引起對另一種產(chǎn)品的需求增大，這兩種產(chǎn)品就是密切替代的。,行業(yè)分類,行業(yè)分類的依據(jù)是：銷售商的數(shù)量產(chǎn)品差異化的程度進入存在和缺席流動性、退場和收縮障礙成本結(jié)構(gòu)縱向一體化的程度全球化經(jīng)營的程度。,1、銷售商數(shù)量及其差別程度,行業(yè)結(jié)構(gòu)類型：完全獨占：完全獨占存在于只有一個公司在一國或一地區(qū)提供一定的產(chǎn)品或服務(wù)（如美國郵局，地方電力公司）。壟斷：一個行業(yè)的結(jié)構(gòu)是少數(shù)幾個（通常）大企業(yè)生產(chǎn)從高度差別化到標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)產(chǎn)品。壟斷競爭：壟斷競爭的行業(yè)由許多能從整體上或部分地區(qū)別出它們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)并使其具有特色的公司（餐廳、美容院）所組成。完全競爭：完全競爭的行業(yè)是由許多提供相同產(chǎn)品或服務(wù)的公司所構(gòu)成的（股票市場，商品市場）。,2、進入與流動障礙,進入障礙：當(dāng)這行業(yè)有吸引人的利潤時，新公司進入是否容易。流動障礙：即使一家公司進入了一個行業(yè)之后，當(dāng)它要進入行業(yè)中某些更具吸引力的細分市場時，可能會面臨流動障礙。,主要的進入障礙包括對資本的要求高、規(guī)模經(jīng)濟、專利和許可證條件、缺少場地、原料或分銷商、信譽條件等等。,3、退出與收縮障礙,退出障礙包括：對顧客、債權(quán)人或雇員的法律和道義上的義務(wù)；由過分專業(yè)化或設(shè)備技術(shù)陳舊引起的資產(chǎn)利用價值低；缺少可供選擇的機會；高度的縱向一體化；感情障礙。,b,4、成本結(jié)構(gòu),每個行業(yè)都有驅(qū)動其戰(zhàn)略行為的一定的成本組合。,軋鋼廠需要高的制造和原材料成本，而玩具制造商需要分配和營銷成本。,5、縱向一體化的程度,在某些行業(yè)，公司發(fā)現(xiàn)后向和/或前向一全化（縱向一體化）是很有利的。,在石油行業(yè)。主要的石油生產(chǎn)者進行石油勘探、石油鉆井、石油提煉，并把化工生產(chǎn)作為他們經(jīng)營業(yè)務(wù)的一部分。縱向一體化?？山档统杀静⒛芨玫乜刂圃鲋盗?。,6、全球經(jīng)營的程度,一些行業(yè)的地方性非常強（如草坪保養(yǎng)）一些行業(yè)則是全球性的行業(yè)（如石油、飛機發(fā)動機、照相機）,全球性行業(yè)的公司，如果想要實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和趕上最先進的技術(shù)，就需要開展以全球為基礎(chǔ)的競爭。,三、市場競爭觀念,除了從生產(chǎn)同種產(chǎn)品的角度看公司（行業(yè)角度）以外，我們也可以把它們看作是一些力求滿足相同顧客需要或服務(wù)于同一顧客群的公司。,文字處理軟件商通常把其他文字處理軟件商看作競爭對手。但從顧客需要的觀點看，顧客真正需要的是文字處理的“書寫能力”。這種需要可由鉛筆、鋼筆、計算機等予以滿足。,牙膏的產(chǎn)品/市場競爭分析圖,四、辨別競爭者的戰(zhàn)略,公司最直接的競爭者是那些為相同的目標(biāo)市場推行相同戰(zhàn)略的人。了解每個競爭者的更詳細的信息，包括：競爭者業(yè)務(wù)；營銷，制造，研究與開發(fā)，財務(wù)和人力資源戰(zhàn)略；產(chǎn)品質(zhì)量，特色和組合；顧客服務(wù)；定價方針；分銷覆蓋面；銷售員戰(zhàn)略；廣告和促銷程序。,主要家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體,CASE,福特是早期的贏家，因為它成功于低成本生產(chǎn)。通用汽車超過了福特，因為它響應(yīng)了市場上對汽車多樣化的欲望。后來，日本公司取得了領(lǐng)先地位。因為它們供應(yīng)的汽車省油。日本人下一步的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車。當(dāng)美國的汽車制造商注重質(zhì)量時，日本汽車商又轉(zhuǎn)移至知覺質(zhì)量，即汽車及部件更好看和感覺更好。一位福特公司的前任工程解釋說：“它轉(zhuǎn)換信號穩(wěn)定而不晃動電動窗戶上下有速度空氣調(diào)節(jié)旋鈕手感好這就是下一次顧客競爭的細微差別”。很清楚，公司必須警惕顧客欲望的變化和競爭者的戰(zhàn)略變化，以滿足這些新出現(xiàn)的欲望。,五、判定競爭者的目標(biāo),競爭者都將盡量爭取最大的利潤競爭者都有其目標(biāo)組合：目前的獲利可能性市場份額增長現(xiàn)金流量技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先競爭者的擴展計劃,六、評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢,辯認每個競爭者的優(yōu)勢與劣勢：收集每個競爭者業(yè)務(wù)上的最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，包括：銷量、市場份額、毛利、投資報酬率、現(xiàn)金流量、新投資、設(shè)備能力利用。通過第二手資料、個人經(jīng)歷或傳聞來了解有關(guān)競爭者的優(yōu)勢和劣勢。通過向顧客、供應(yīng)商和中間商進行第一手營銷調(diào)研來對增加對競爭者的了解。,_,注：E為優(yōu)秀，G為良好，F(xiàn)為中等，P為差,顧客在主要成功因素方面對競爭者的評定,六、評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢,在一般情況下，每個公司在分析它的競爭者時，必須監(jiān)視3個變量：市場份額：衡量競爭者在有關(guān)市場上所擁有的銷售份額情況。心理份額：在回答“舉出這個行業(yè)中你首先想到的一家公司”這一問題時，提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比。情感份額：在回答“舉出你喜歡購買其產(chǎn)品的公司”這一問題時，提名競爭者的顧客在全部顧客中所占的百分比。在心理份額和情感份額方面穩(wěn)步進取的公司最終將獲得市場份額和利潤。,市場份額、心理份額和情感份額,定點趕超,定點趕超是一門藝術(shù)，它尋找某些公司怎么樣和為什么在執(zhí)行任務(wù)時比其他公司做得更出色。一個普通的公司與世界級的公司相比，在質(zhì)量、進度和成本績效上有10倍的差距之多。執(zhí)行定點趕超的公司的目標(biāo)是模仿其他公司的最好的做法并改進它。,$,Case,Case1：施樂公司1979年在美國率先執(zhí)行定點趕超。施樂想要學(xué)習(xí)日本競爭者生產(chǎn)性能可靠和成本更低的能力。施樂買進日本復(fù)印機，并通過“逆向工程”分析它，在這兩方面有了較大的改進。Case2：福特的銷售落后于日本的歐洲汽車商。當(dāng)時福特的總裁唐彼得森指示他的工程師和設(shè)計師，根據(jù)客戶認為的最重要的400個特征組合成新汽車。薩巴的座位最好，福特就復(fù)制座位，如此等等。彼得森進一步要求：他的工程師要成為“比最好的還要好”的人。當(dāng)新汽車（高成功的陶羅車）完成時，彼得森聲稱：他的工程師已經(jīng)改進（而不是復(fù)制）競爭者汽車的大部分最佳特征。,定點趕超,定點趕超的步驟如下：確定定點趕超項目；確定衡量關(guān)鍵績效的變量；確定最佳級別的競爭者；衡量最佳級別對手的績效；衡量公司績效；規(guī)定縮小差距的計劃和行動；執(zhí)行和監(jiān)測結(jié)果。,七、評估競爭者的反應(yīng)模式,深入了解某一競爭者的心理狀態(tài)以求預(yù)見競爭者可能作出的反應(yīng)：從容型競爭者：一個競爭者對某一特定競爭者的行動沒有迅速反應(yīng)或反應(yīng)不強烈。選擇型競爭者：競爭者可能只對某些類型的攻擊作出反應(yīng)，而對其他類型的攻擊則無動于衷。兇狠型競爭者：這類公司對向其所擁有的領(lǐng)域發(fā)動的任何進攻都會作出迅速而強烈的反應(yīng)。隨機型競爭者：有些競爭者并不表露可預(yù)知的反應(yīng)模式。,競爭平衡,如果競爭者的條件幾乎相同并以同一個方式謀生，那么，他們之間的競爭平衡就是不穩(wěn)定的；如果只有一個關(guān)鍵性的因素，那么，競爭平衡就是不穩(wěn)定的；如果多項因素可能成為決定性因素，那么，各個競爭者都可能有某些有利條件并對某些顧客的吸引力形成差異；競爭性變量起決定作用的數(shù)目越少，競爭者的數(shù)目也就越少；任何兩個競爭者之間的市場之比為2：1時，這可能是平衡點，這對任何一個競爭者提高或降低份額都既不實際也無好處。,Z,八、設(shè)計競爭情報系統(tǒng),建立系統(tǒng)；收集資料數(shù)據(jù)；估計與分析；傳播與反應(yīng)。,游擊式營銷調(diào)研,專家們指出，采用如下8種技能，能使一個公司保持競爭優(yōu)勢：密切注視你所在行業(yè)的一些小公司及相關(guān)行業(yè)。追蹤專利權(quán)的運用。追尋行業(yè)專家的工作變化或其他活動。了解新的特許經(jīng)營協(xié)議。監(jiān)視商業(yè)合同或商業(yè)聯(lián)盟的締結(jié)。找出一些正在有助于競爭對手省錢的商業(yè)活動。追蹤價格的變化。了解一些能改變商業(yè)環(huán)境的社會變化、消費者的品位和偏好的變化。,九、選擇競爭者以便進攻和回避,通過顧客價值分析揭示本公司與各種競爭者相對的優(yōu)勢和劣勢：識別顧客價值的主要屬性；評價不同屬性重要性的額定值；對公司和競爭者在不同屬性上的性能進行分等重要度評估；與特定的主要競爭對手比較，針對每個屬性成分研究某一特定細分市場的顧客如何評價公司的績效；監(jiān)測不斷變化中的顧客特性。,競爭者分類,在公司進行它的顧客價值分析后，它可以在下列分類的競爭者中挑選一個進行集中攻擊：強競爭者與弱競爭者；近競爭者與遠競爭者；“良性”競爭者與“惡性”競爭者。,十、在顧客導(dǎo)向和競爭者導(dǎo)向中平衡,以競爭者為中心的公司：一家其行動基本上由競爭者的行動與反應(yīng)所支配的公司。公司花大量的時間在各個市場上逐個跟蹤競爭者的行動及其市場份額。以顧客為中心的公司的提出它的戰(zhàn)略時，會更多地集中在顧客的發(fā)展上。,以競爭者為中心的公司,形勢競爭者W將全力在邁阿密壓垮我們。競爭者X正增大其在休斯敦的分銷覆蓋面并危害著我們的銷量。競爭Y在丹佛市已經(jīng)削價。結(jié)果我們失去了3個百分點的市場分額。競爭者Z在新奧爾良采用一種新的特別服務(wù)項目，結(jié)果我們的顧客開始把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向它。,以競爭者為中心的公司,反應(yīng)我們將撤出邁阿密市場，因為我們無力打這一場仗。我們將在休斯敦增加廣告開支。我們將在丹佛市采取相應(yīng)措施對付競爭者Y的削價。我們將在新奧爾良增加促銷預(yù)算。,以顧客為中心的公司,形勢總體市場每年增長4%。增長最快的細分市場是易受質(zhì)量影響的細分市場，每年增