大慶石油管理局業(yè)績評價案例研究

大慶石油管理局業(yè)績評價案例研究 （作者單位：于增彪、張雙才 清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院梁春秋 大慶石油管理局經(jīng)營管理與法律事務(wù)部） 大慶石油管理局業(yè)績評價案例研究 于增彪 張雙才 梁春秋 大慶石油管理局概況 1.大慶油田及大慶石油管理局 大慶油田是中國石油工業(yè)的旗幟，是中國最重要的石油基地。 40 多年來，大慶油田走過了輝煌的歷程。 1999 年，為適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，中國石油天然氣集團(tuán)公司進(jìn)行重組改制，將勘探開發(fā)、煉油化工、管道與銷售業(yè)務(wù)剝離出來，注冊成立中國石油天然氣股份有限公司，并于 2001 年 4月在香港、美國兩地成功上市。這一重大舉措也使大慶油田發(fā)生了歷史性的根本變化。原大慶石油管理局所屬的油氣開發(fā)、煉油化工、原油運輸與銷售、測試、錄井、井下作業(yè)、科研、試采和部分鉆井業(yè)務(wù)分離開出來，注冊成立大慶油田有限責(zé)任公司，成為中國石油天然氣股份有限公司的全資子公司。大慶石油管理局以石油工程技術(shù)服務(wù)為主的部分則成為一個獨立的企業(yè)，仍沿用大慶石油管理局這一名稱。重組分立后的大慶石油管理局是中國石油天然氣集團(tuán)公司的綜合性地區(qū)企業(yè)，仍是多元化經(jīng)營的特大型國有企業(yè)，現(xiàn)有職工 11 萬人，資產(chǎn) 300 多億元。 重組分立后，大慶石油管理局主營業(yè)務(wù)已經(jīng)由以石油勘探開發(fā)為主轉(zhuǎn)向以石油工程技術(shù)服務(wù)為主，其業(yè)務(wù)涉及石油勘探鉆井、油田建設(shè)、電力、供水、通信、物業(yè)、化工、機(jī)械、建材、農(nóng)業(yè)、商飲、教育、消防、醫(yī)療衛(wèi)生、城市公共運輸?shù)榷鄠€領(lǐng)域。 2大慶石油管理局的組織結(jié)構(gòu) 重組分立前，大慶石油管理局在管理體制上實行的是集權(quán)式管理，對全部 80 多個二級單位實行多級法人行政管理。重組分立后，為適應(yīng)競爭環(huán)境的變化，大慶石油管理局對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。至 2003 年底，管理局共組建八大集團(tuán)，為形成母子公司體制的框架打下了良好 基礎(chǔ)。 通過幾年的改革，大慶石油管理局的組織結(jié)構(gòu)分以下幾個層次： 第一個層次是大慶石油管理局總部。適應(yīng)向企業(yè)集團(tuán)體制過渡，局機(jī)關(guān)（總部）主要管理職能以投資中心、金融中心、決策中心為主，主要體現(xiàn)在三個方面：重大項目投資決策權(quán)、主要領(lǐng)導(dǎo)干部任免權(quán)和資產(chǎn)收益分配權(quán)。在此基礎(chǔ)上，主要職能包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、運營監(jiān)控、財務(wù)控制、投資控制、資本運營、績效考核、人力資源開發(fā)、綜合服務(wù)等。同時，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督，解決好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，充分發(fā)揮局機(jī)關(guān)核心作用，調(diào)動好下屬單位的積極性，形成和發(fā)揮管理局整體優(yōu)勢。 第二個層 次是分公司、事業(yè)部、全資子公司及控股子公司。主要從事本行業(yè)或本地域的生產(chǎn)經(jīng)營、主導(dǎo)產(chǎn)品的研發(fā)、人事管理、市場開發(fā)。管理局對第二個層次所屬二級單位實行不同的管理方式：對利潤貢獻(xiàn)率較大的供水、供電、鉆探實行分公司和事業(yè)部管理；將基建集團(tuán)和實業(yè)公司等作為全資子公司或控股子公司。原屬于局機(jī)關(guān)職能處室的市場經(jīng)營權(quán)和主要經(jīng)營管理權(quán)逐步下放到子公司，子公司成為相對獨立經(jīng)營的市場競爭主體，從而在企業(yè)內(nèi)部形成新的控制系統(tǒng)、協(xié)作分工系統(tǒng)和協(xié)調(diào)服務(wù)系統(tǒng)。對全資、控股子公司下放和給予相應(yīng)的經(jīng)營自主權(quán)，實施規(guī)范的股權(quán)代表管理制度和公 司制管理。 第三個層次是生產(chǎn)服務(wù)企業(yè)和銷售企業(yè)，他們從事具體的產(chǎn)品生產(chǎn)或銷售，提供服務(wù)和勞務(wù)，為成本中心，并擁有一系列內(nèi)部管理權(quán)。 改制后，大慶石油管理局第一、二層次的組織框架如圖 1 所示。 建立業(yè)績評價系統(tǒng)的背景分析 大慶石油管理局建立業(yè)績評價系統(tǒng)主要是基于以下幾點考慮： 1克服傳統(tǒng)承包經(jīng)營責(zé)任制的不足 1988 年，根據(jù)國家國有企業(yè)改革的政策，大慶油田推行了內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制。內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制是以油田勘探開發(fā)總目標(biāo)為中心，以計劃為指導(dǎo)的運行機(jī)制。大慶油田內(nèi)部經(jīng)營 承包責(zé)任制主要分五種（慶局發(fā)198843 號關(guān)于在局屬各二級單位普遍推行承包經(jīng)營責(zé)任制的實施方案）：一是目標(biāo)承包經(jīng)營責(zé)任制；二是企業(yè)承包責(zé)任制；三是資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制；四是租賃制；五是股份制。 不可否認(rèn)，承包經(jīng)營責(zé)任制為大慶石油管理局的改革和發(fā)展作出了很大的貢獻(xiàn)，但以內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制為主要方法的激勵制度與業(yè)績評價體系相比逐漸暴露出一些缺點：（ 1）以往的經(jīng)營責(zé)任制一般只以利潤、資本回報率、人均利潤率、產(chǎn)量等為主要考核指標(biāo)，忽視了企業(yè)經(jīng)營管理中影響公司效益的其他重要因素。而業(yè)績評價體系則從多個方面、運用 多項指標(biāo)對所屬企業(yè)的當(dāng)期效益、長期發(fā)展能力等進(jìn)行全面的考評。（ 2）以往的經(jīng)營責(zé)任制是單純的定量分析，缺乏對所屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的定性考察。而業(yè)績評價體系除了包含目標(biāo)利潤、上繳資產(chǎn)收益、上繳投資收益、費用節(jié)余和對外創(chuàng)收、資本平均增長率和銷售（營業(yè)）收入平均增長率等定量指標(biāo)之外，把一些對所屬企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展影響很大、卻難以量化的定性指標(biāo)，如勞動力控制、科技創(chuàng)新、安全質(zhì)量環(huán)保等，也納入了績效考評體系，使對所屬企業(yè)的考評更加科學(xué)完善。（ 3）以往的經(jīng)營責(zé)任制是以歷史縱向分析對比為主，考評基數(shù)多是由相關(guān)部門根據(jù)各個企業(yè)往年及當(dāng)年實際情況制定，受主觀影響較大，考評結(jié)果難以客觀、公正，也容易出現(xiàn) “ 鞭打快牛 ” ?？冃Э荚u運用統(tǒng)一辦法對所屬企業(yè)考評，具有一定的客觀性。 2管理體制變革的迫切要求 重組分立前，管理局實行的是高度集權(quán)的管理體制。這種管理體制有效保障了管理上的集中控制，但也存在反應(yīng)遲緩、效率低下等問題，容易形成管理的官僚化，不能迅速適應(yīng)市場變化。主要表現(xiàn)在： （ 1）管理體制不合理，整體闖市場、求發(fā)展的動力不足。計劃色彩較濃的集權(quán)式管理是管理局管理體制的基本特征，企業(yè)不具備基本行為能力；局內(nèi)各管理層級的權(quán)責(zé)劃 分不明確；管理模式單一；組織結(jié)構(gòu)不合理。 （ 2）內(nèi)部運行機(jī)制不順暢、激勵程度不夠、約束力度不強(qiáng)。管理局對下屬單位長期實行內(nèi)部市場保護(hù)政策，外部市場競爭的壓力無法有效地傳遞到企業(yè)內(nèi)部；機(jī)關(guān)權(quán)力過于集中，下屬單位缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)；機(jī)關(guān)部門設(shè)置過多，職能交叉，政出多門，造成下屬單位無所適從；工作效率不高，信息傳遞失真，不能為局領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效的支持；下屬單位、甚至部分多種經(jīng)營企業(yè)還存在等、靠、要的思想，缺乏求生存的危機(jī)感和緊迫感；投資控制和約束機(jī)制不健全，造成盲目爭投資、爭項目現(xiàn)象普遍存在，導(dǎo)致低水平 重復(fù)建設(shè)，資源嚴(yán)重浪費；缺乏有效的人力資源開發(fā)機(jī)制，企業(yè)對外部高層次、高素質(zhì)以及發(fā)展急需的專業(yè)人才沒有形成足夠的吸引力；企業(yè)內(nèi)部人員的知識結(jié)構(gòu)和素質(zhì)結(jié)構(gòu)相對滯后于參與競爭和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。 為適應(yīng)全重組分立后產(chǎn)業(yè)格局的調(diào)整需要，提高整體創(chuàng)利能力和核心競爭力，重組分立后，管理局在完善內(nèi)部管理體制方面采取了很多有效措施。 （ 1）明確投資主體，積極推進(jìn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。在原來的國有企業(yè)基礎(chǔ)上組建企業(yè)集團(tuán)，其有效性在很大程度上取決于能否在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，建立母子公司體制所需的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)，使母公司主要依 靠股權(quán)紐帶控制和協(xié)調(diào)子公司，并使母公司和子公司的投資主體明確，產(chǎn)權(quán)清晰。 （ 2）構(gòu)建大慶石油管理局母子公司體制，建立混合型集團(tuán)控股公司。大慶石油管理局的體制創(chuàng)新是以產(chǎn)權(quán)制度改革為重點，以建立多元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)為主要內(nèi)容，通過公司化改造，使管理局成為中國石油天然氣集團(tuán)公司（ CNPC）授權(quán)的國有資產(chǎn)經(jīng)營主體和市場競爭主體。體制創(chuàng)新的基本目標(biāo)是：管理局由工廠制企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣局破髽I(yè)；管理局和有關(guān)下屬企業(yè)成為市場競爭的主體；在全局建立起較為完善的治理結(jié)構(gòu)，在內(nèi)部形成有效的制衡機(jī)制和明確的權(quán)責(zé)關(guān)系；建立 適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的經(jīng)營機(jī)制。通過體制創(chuàng)新，使大慶石油管理局成為既從事本身的主營業(yè)務(wù)經(jīng)營管理，又對各專業(yè)公司實施股權(quán)管理的混合控股公司。混合控股公司總部既是母公司的總部（管理直屬業(yè)務(wù)單元水、電、鉆探），又是整個集團(tuán)的總部（通過股權(quán)管理參控股子公司）。 在大慶石油管理局的管理體制改革之后，對所屬企業(yè)的管理從原來的行政管理模式逐步過渡到以產(chǎn)權(quán)為紐帶的股權(quán)管理模式。一方面，管理局必須從出資人的角度出發(fā)，通過建立科學(xué)、規(guī)范的業(yè)績評價制度，引導(dǎo)和規(guī)范所屬企業(yè)的管理行為；另一方面，由于管理局所屬勘探、鉆井、測井等企業(yè) 具有高度的協(xié)同性，為確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，也應(yīng)加強(qiáng)對這些企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)程的管理。因此，在管理體制改革之后，大慶石油管理局更強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的事中、事后控制，業(yè)績評價就是一種至關(guān)重要的控制手段。 3促進(jìn)管理局所屬企業(yè)經(jīng)營觀念和發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變 重組分立前，管理局所屬企業(yè)從整體上看仍然走的是粗放型、外延式發(fā)展道路，部分所屬企業(yè)片面追求產(chǎn)值、利潤等短期效益，而不注重資本質(zhì)量、人才儲備、技術(shù)創(chuàng)新、環(huán)境改善等長期發(fā)展目標(biāo)。通過建立企業(yè)績效評價制度，以多因素、多層次指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行科學(xué)考察，有利于所屬企業(yè)及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念 ，調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，推動企業(yè)走集約型、內(nèi)涵式的發(fā)展道路。同時，通過推行企業(yè)績效評價，引導(dǎo)企業(yè)將一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的出發(fā)點和落腳點放在努力提高效益和業(yè)績上，增強(qiáng)國有企業(yè)競爭力和提高管理水平。 4調(diào)動所屬企業(yè)經(jīng)營者的積極性 重組分立前，盡管管理局在經(jīng)營者收入分配方面做了很多嘗試，但企業(yè)經(jīng)營者收入長期與其承擔(dān)的風(fēng)險和所做的貢獻(xiàn)不相稱， “ 逆向選擇 ” 和 “ 尋租現(xiàn)象 ” 在一定程度上存在。通過制定合理的報酬計劃，提高企業(yè)經(jīng)營者的收入，調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的積極性，是建立有效的企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制的前提，而對經(jīng)營者的激勵必須 建立在對企業(yè)績效進(jìn)行科學(xué)評價的基礎(chǔ)上。否則，就可能出現(xiàn)激勵無效，事與愿違。 基于上述考慮，大慶石油管理局在 2001 年制定并實施了大慶石油管理局 2001 年所屬企業(yè)及企業(yè)高級管理人員業(yè)績考核辦法和實施細(xì)則，以后每年都根據(jù)客觀環(huán)境的變化及企業(yè)競爭戰(zhàn)略的調(diào)整情況，對業(yè)績考核辦法進(jìn)行修正。實踐證明，管理局業(yè)績考核體系的建立，對其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和經(jīng)濟(jì)效益的提高起到了重要作用，其業(yè)績評價工作也走在了國有企業(yè)的前列。據(jù)大慶油田報報道： 2004 年 4 月 21 日，國資委業(yè)績考核局局長李壽生等調(diào)研組成員與大慶油田的三家企業(yè)（大 慶石油管理局、大慶油田有限責(zé)任公司、大慶油田煉化公司）就國有企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核的開展情況進(jìn)行了座談，在聽取了管理局、油公司、煉化公司幾年來在加強(qiáng)經(jīng)營考核方面的主要思想和一些具體做法后，對三家企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核工作大力稱贊。他認(rèn)為，大慶油田的業(yè)績考核工作抓得好，一些具體的工作做法非常值得學(xué)習(xí)研究。大慶油田這方面的工作走在了國有企業(yè)的前列。 業(yè)績考核組織和考核程序 1業(yè)績考核組織 為了確保業(yè)績評價的權(quán)威性，充分發(fā)揮業(yè)績評價系統(tǒng)的作用，大慶石油管理局建立了完整的業(yè)績考核組織體系。大慶石油 管理局的業(yè)績考核組織由三個層級組成： （ 1）局考核委員會。其成員由管理局領(lǐng)導(dǎo)、局機(jī)關(guān)有關(guān)部門負(fù)責(zé)人組成，主要負(fù)責(zé)對業(yè)績考核相關(guān)政策及辦法的審定、考核指標(biāo)的確定調(diào)整和考核結(jié)果的審核與確認(rèn)。 （ 2）考核委員會辦公室。設(shè)在局經(jīng)營管理與法律事務(wù)部，為業(yè)績考核的綜合業(yè)務(wù)實施部門，主要負(fù)責(zé)考核工作的安排及協(xié)調(diào)、業(yè)績合同的擬定、單項指標(biāo)考核情況的匯總、考核兌現(xiàn)方案的制訂、兌現(xiàn)結(jié)果的分析、匯總上報及實施兌現(xiàn)等。 （ 3）單項考核部門。管理局各有關(guān)職能部門為各單項指標(biāo)的考核部門，負(fù)責(zé)單項考核指標(biāo)值的核定、計分辦法的 制定和單項指標(biāo)值的考核評分工作。 2考核程序 業(yè)績考核分四個階段： 第一階段，自評上報。在年度結(jié)束后，所屬各單位對高級管理人員的經(jīng)營業(yè)績和工作責(zé)任目標(biāo)完成情況進(jìn)行自評，并按有關(guān)要求及時向單項考核部門上報相關(guān)指標(biāo)的完成情況、本單位審計結(jié)果及其他有關(guān)考核材料。 第二階段，考評審議。管理局各單項指標(biāo)考核評價部門對所屬各單位高級管理人員的經(jīng)營、管理各項指標(biāo)及履職測評結(jié)果進(jìn)行考核評分，由考核委員會辦公室匯總。局考核委員會根據(jù)考核結(jié)果及其他相關(guān)資料對高級管理人員的考核結(jié)果進(jìn)行審議。 第三階段 ，審計確認(rèn)。由管理局審計部門對高級管理人員的年度和任期經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行內(nèi)部審計，并將審計報告報送考核辦公室，經(jīng)局考核委員會審議確認(rèn)。 第四階段，獎懲兌現(xiàn)。考核委員會辦公室根據(jù)局考核委員會最后確認(rèn)的考核結(jié)果，提出兌現(xiàn)方案，報考核委員會討論確定后，提交局務(wù)會審定，并予以兌現(xiàn)。 年度業(yè)績考核每年進(jìn)行一次，在次年一季度完成業(yè)績考核結(jié)果的匯總，于 5月底前完成財務(wù)指標(biāo)的審計確認(rèn)工作，并呈局考核委員會審議批準(zhǔn)。任期業(yè)績考核在離任 5個月內(nèi)完成。 業(yè)績評價系統(tǒng)的設(shè)計 1考核所遵循的原則 大慶石油 管理局根據(jù)業(yè)績評價的一般要求和自身的發(fā)展戰(zhàn)略，確定了對所屬企業(yè)業(yè)績考核所遵循的基本原則： 大慶石油管理局概況 1.大慶油田及大慶石油管理局 大慶油田是中國石油工業(yè)的旗幟，是中國最重要的石油基地。 40 多年來，大慶油田走過了輝煌的歷程。 1999 年，為適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，中國石油天然氣集團(tuán)公司進(jìn)行重組改制，將勘探開發(fā)、煉油化工、管道與銷售業(yè)務(wù)剝離出來，注冊成立中國石油天然氣股份有限公司，并于 2001 年 4月在香港、美國兩地成功上市。這一重大舉措也使大慶油田發(fā)生了歷史性的根本變化。原大 慶石油管理局所屬的油氣開發(fā)、煉油化工、原油運輸與銷售、測試、錄井、井下作業(yè)、科研、試采和部分鉆井業(yè)務(wù)分離開出來，注冊成立大慶油田有限責(zé)任公司，成為中國石油天然氣股份有限公司的全資子公司。大慶石油管理局以石油工程技術(shù)服務(wù)為主的部分則成為一個獨立的企業(yè)，仍沿用大慶石油管理局這一名稱。重組分立后的大慶石油管理局是中國石油天然氣集團(tuán)公司的綜合性地區(qū)企業(yè)，仍是多元化經(jīng)營的特大型國有企業(yè)，現(xiàn)有職工 11 萬人，資產(chǎn) 300 多億元。 重組分立后，大慶石油管理局主營業(yè)務(wù)已經(jīng)由以石油勘探開發(fā)為主轉(zhuǎn)向以石油工程技術(shù)服務(wù)為主，其業(yè) 務(wù)涉及石油勘探鉆井、油田建設(shè)、電力、供水、通信、物業(yè)、化工、機(jī)械、建材、農(nóng)業(yè)、商飲、教育、消防、醫(yī)療衛(wèi)生、城市公共運輸?shù)榷鄠€領(lǐng)域。 2大慶石油管理局的組織結(jié)構(gòu) 重組分立前，大慶石油管理局在管理體制上實行的是集權(quán)式管理，對全部 80 多個二級單位實行多級法人行政管理。重組分立后，為適應(yīng)競爭環(huán)境的變化，大慶石油管理局對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整。至 2003年底，管理局共組建八大集團(tuán)，為形成母子公司體制的框架打下了良好基礎(chǔ)。 通過幾年的改革，大慶石油管理局的組織結(jié)構(gòu)分以下幾個層次： 第一個層次是大慶石 油管理局總部。適應(yīng)向企業(yè)集團(tuán)體制過渡，局機(jī)關(guān)（總部）主要管理職能以投資中心、金融中心、決策中心為主，主要體現(xiàn)在三個方面：重大項目投資決策權(quán)、主要領(lǐng)導(dǎo)干部任免權(quán)和資產(chǎn)收益分配權(quán)。在此基礎(chǔ)上，主要職能包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、運營監(jiān)控、財務(wù)控制、投資控制、資本運營、績效考核、人力資源開發(fā)、綜合服務(wù)等。同時，加強(qiáng)財務(wù)監(jiān)督，解決好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，充分發(fā)揮局機(jī)關(guān)核心作用，調(diào)動好下屬單位的積極性，形成和發(fā)揮管理局整體優(yōu)勢。 第二個層次是分公司、事業(yè)部、全資子公司及控股子公司。主要從事本行業(yè)或本地域的生產(chǎn)經(jīng)營、主導(dǎo)產(chǎn)品的研發(fā) 、人事管理、市場開發(fā)。管理局對第二個層次所屬二級單位實行不同的管理方式：對利潤貢獻(xiàn)率較大的供水、供電、鉆探實行分公司和事業(yè)部管理；將基建集團(tuán)和實業(yè)公司等作為全資子公司或控股子公司。原屬于局機(jī)關(guān)職能處室的市場經(jīng)營權(quán)和主要經(jīng)營管理權(quán)逐步下放到子公司，子公司成為相對獨立經(jīng)營的市場競爭主體，從而在企業(yè)內(nèi)部形成新的控制系統(tǒng)、協(xié)作分工系統(tǒng)和協(xié)調(diào)服務(wù)系統(tǒng)。對全資、控股子公司下放和給予相應(yīng)的經(jīng)營自主權(quán)，實施規(guī)范的股權(quán)代表管理制度和公司制管理。 第三個層次是生產(chǎn)服務(wù)企業(yè)和銷售企業(yè)，他們從事具體的產(chǎn)品生產(chǎn)或銷售，提供服務(wù)和 勞務(wù)，為成本中心，并擁有一系列內(nèi)部管理權(quán)。 改制后，大慶石油管理局第一、二層次的組織框架如圖 1 所示。 建立業(yè)績評價系統(tǒng)的背景分析 大慶石油管理局建立業(yè)績評價系統(tǒng)主要是基于以下幾點考慮： 1克服傳統(tǒng)承包經(jīng)營責(zé)任制的不足 1988 年，根據(jù)國家國有企業(yè)改革的政策，大慶油田推行了內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制。內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制是以油田勘探開發(fā)總目標(biāo)為中心，以計劃為指導(dǎo)的運行機(jī)制。大慶油田內(nèi)部經(jīng)營承包責(zé)任制主要分五種（慶局發(fā)198843 號關(guān)于在局屬各二級單位普遍推行承包經(jīng)營責(zé)任制的 實施方案）：一是目標(biāo)承包經(jīng)營責(zé)任制；二是企業(yè)承包責(zé)任制；三是資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制；四是租賃制；五是股份制。 不可否認(rèn)，承包經(jīng)營責(zé)任制為大慶石油管理局的改革和發(fā)展作出了很大的貢獻(xiàn)，但以內(nèi)部承包經(jīng)營責(zé)任制為主要方法的激勵制度與業(yè)績評價體系相比逐漸暴露出一些缺點：（ 1）以往的經(jīng)營責(zé)任制一般只以利潤、資本回報率、人均利潤率、產(chǎn)量等為主要考核指標(biāo)，忽視了企業(yè)經(jīng)營管理中影響公司效益的其他重要因素。而業(yè)績評價體系則從多個方面、運用多項指標(biāo)對所屬企業(yè)的當(dāng)期效益、長期發(fā)展能力等進(jìn)行全面的考評。（ 2）以往的經(jīng)營責(zé)任制是單純的定 量分析，缺乏對所屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的定性考察。而業(yè)績評價體系除了包含目標(biāo)利潤、上繳資產(chǎn)收益、上繳投資收益、費用節(jié)余和對外創(chuàng)收、資本平均增長率和銷售（營業(yè)）收入平均增長率等定量指標(biāo)之外，把一些對所屬企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展影響很大、卻難以量化的定性指標(biāo)，如勞動力控制、科技創(chuàng)新、安全質(zhì)量環(huán)保等，也納入了績效考評體系，使對所屬企業(yè)的考評更加科學(xué)完善。（ 3）以往的經(jīng)營責(zé)任制是以歷史縱向分析對比為主，考評基數(shù)多是由相關(guān)部門根據(jù)各個企業(yè)往年及當(dāng)年實際情況制定，受主觀影響較大，考評結(jié)果難以客觀、公正，也容易出現(xiàn) “ 鞭打快牛 ” ?？冃Э荚u運 用統(tǒng)一辦法對所屬企業(yè)考評，具有一定的客觀性。 2管理體制變革的迫切要求 重組分立前，管理局實行的是高度集權(quán)的管理體制。這種管理體制有效保障了管理上的集中控制，但也存在反應(yīng)遲緩、效率低下等問題，容易形成管理的官僚化，不能迅速適應(yīng)市場變化。主要表現(xiàn)在： （ 1）管理體制不合理，整體闖市場、求發(fā)展的動力不足。計劃色彩較濃的集權(quán)式管理是管理局管理體制的基本特征，企業(yè)不具備基本行為能力；局內(nèi)各管理層級的權(quán)責(zé)劃分不明確；管理模式單一；組織結(jié)構(gòu)不合理。 （ 2）內(nèi)部運行機(jī)制不順暢、激勵程度不夠、約束力 度不強(qiáng)。管理局對下屬單位長期實行內(nèi)部市場保護(hù)政策，外部市場競爭的壓力無法有效地傳遞到企業(yè)內(nèi)部；機(jī)關(guān)權(quán)力過于集中，下屬單位缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營自主權(quán)；機(jī)關(guān)部門設(shè)置過多，職能交叉，政出多門，造成下屬單位無所適從；工作效率不高，信息傳遞失真，不能為局領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效的支持；下屬單位、甚至部分多種經(jīng)營企業(yè)還存在等、靠、要的思想，缺乏求生存的危機(jī)感和緊迫感；投資控制和約束機(jī)制不健全，造成盲目爭投資、爭項目現(xiàn)象普遍存在，導(dǎo)致低水平重復(fù)建設(shè)，資源嚴(yán)重浪費；缺乏有效的人力資源開發(fā)機(jī)制，企業(yè)對外部高層次、高素質(zhì)以及發(fā)展急需的專 業(yè)人才沒有形成足夠的吸引力；企業(yè)內(nèi)部人員的知識結(jié)構(gòu)和素質(zhì)結(jié)構(gòu)相對滯后于參與競爭和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。 為適應(yīng)全重組分立后產(chǎn)業(yè)格局的調(diào)整需要，提高整體創(chuàng)利能力和核心競爭力，重組分立后，管理局在完善內(nèi)部管理體制方面采取了很多有效措施。 （ 1）明確投資主體，積極推進(jìn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。在原來的國有企業(yè)基礎(chǔ)上組建企業(yè)集團(tuán)，其有效性在很大程度上取決于能否在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行產(chǎn)權(quán)制度改革，建立母子公司體制所需的產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)，使母公司主要依靠股權(quán)紐帶控制和協(xié)調(diào)子公司，并使母公司和子公司的投資主體明確，產(chǎn)權(quán)清晰。 （ 2）構(gòu)建大慶 石油管理局母子公司體制，建立混合型集團(tuán)控股公司。大慶石油管理局的體制創(chuàng)新是以產(chǎn)權(quán)制度改革為重點，以建立多元產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)為主要內(nèi)容，通過公司化改造，使管理局成為中國石油天然氣集團(tuán)公司（ CNPC）授權(quán)的國有資產(chǎn)經(jīng)營主體和市場競爭主體。體制創(chuàng)新的基本目標(biāo)是：管理局由工廠制企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楣局破髽I(yè)；管理局和有關(guān)下屬企業(yè)成為市場競爭的主體；在全局建立起較為完善的治理結(jié)構(gòu)，在內(nèi)部形成有效的制衡機(jī)制和明確的權(quán)責(zé)關(guān)系；建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)要求的經(jīng)營機(jī)制。通過體制創(chuàng)新，使大慶石油管理局成為既從事本身的主營業(yè)務(wù)經(jīng)營管理， 又對各專業(yè)公司實施股權(quán)管理的混合控股公司。混合控股公司總部既是母公司的總部（管理直屬業(yè)務(wù)單元水、電、鉆探），又是整個集團(tuán)的總部（通過股權(quán)管理參控股子公司）。 在大慶石油管理局的管理體制改革之后，對所屬企業(yè)的管理從原來的行政管理模式逐步過渡到以產(chǎn)權(quán)為紐帶的股權(quán)管理模式。一方面，管理局必須從出資人的角度出發(fā)，通過建立科學(xué)、規(guī)范的業(yè)績評價制度，引導(dǎo)和規(guī)范所屬企業(yè)的管理行為；另一方面，由于管理局所屬勘探、鉆井、測井等企業(yè)具有高度的協(xié)同性，為確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，也應(yīng)加強(qiáng)對這些企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)程的管理。因此，在管理體制改 革之后，大慶石油管理局更強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的事中、事后控制，業(yè)績評價就是一種至關(guān)重要的控制手段。 3促進(jìn)管理局所屬企業(yè)經(jīng)營觀念和發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變 重組分立前，管理局所屬企業(yè)從整體上看仍然走的是粗放型、外延式發(fā)展道路，部分所屬企業(yè)片面追求產(chǎn)值、利潤等短期效益，而不注重資本質(zhì)量、人才儲備、技術(shù)創(chuàng)新、環(huán)境改善等長期發(fā)展目標(biāo)。通過建立企業(yè)績效評價制度，以多因素、多層次指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行科學(xué)考察，有利于所屬企業(yè)及時轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，推動企業(yè)走集約型、內(nèi)涵式的發(fā)展道路。同時，通過推行企業(yè)績效評價，引導(dǎo)企業(yè)將一 切生產(chǎn)經(jīng)營活動的出發(fā)點和落腳點放在努力提高效益和業(yè)績上，增強(qiáng)國有企業(yè)競爭力和提高管理水平。 4調(diào)動所屬企業(yè)經(jīng)營者的積極性 重組分立前，盡管管理局在經(jīng)營者收入分配方面做了很多嘗試，但企業(yè)經(jīng)營者收入長期與其承擔(dān)的風(fēng)險和所做的貢獻(xiàn)不相稱， “ 逆向選擇 ” 和 “ 尋租現(xiàn)象 ” 在一定程度上存在。通過制定合理的報酬計劃，提高企業(yè)經(jīng)營者的收入，調(diào)動企業(yè)經(jīng)營者的積極性，是建立有效的企業(yè)經(jīng)營者激勵機(jī)制的前提，而對經(jīng)營者的激勵必須建立在對企業(yè)績效進(jìn)行科學(xué)評價的基礎(chǔ)上。否則，就可能出現(xiàn)激勵無效，事與愿違。 基于上述考慮 ，大慶石油管理局在 2001 年制定并實施了大慶石油管理局 2001 年所屬企業(yè)及企業(yè)高級管理人員業(yè)績考核辦法和實施細(xì)則，以后每年都根據(jù)客觀環(huán)境的變化及企業(yè)競爭戰(zhàn)略的調(diào)整情況，對業(yè)績考核辦法進(jìn)行修正。實踐證明，管理局業(yè)績考核體系的建立，對其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和經(jīng)濟(jì)效益的提高起到了重要作用，其業(yè)績評價工作也走在了國有企業(yè)的前列。據(jù)大慶油田報報道： 2004 年 4 月 21 日，國資委業(yè)績考核局局長李壽生等調(diào)研組成員與大慶油田的三家企業(yè)（大慶石油管理局、大慶油田有限責(zé)任公司、大慶油田煉化公司）就國有企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核的開展情況進(jìn)行 了座談，在聽取了管理局、油公司、煉化公司幾年來在加強(qiáng)經(jīng)營考核方面的主要思想和一些具體做法后，對三家企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績考核工作大力稱贊。他認(rèn)為，大慶油田的業(yè)績考核工作抓得好，一些具體的工作做法非常值得學(xué)習(xí)研究。大慶油田這方面的工作走在了國有企業(yè)的前列。 業(yè)績考核組織和考核程序 1業(yè)績考核組織 為了確保業(yè)績評價的權(quán)威性，充分發(fā)揮業(yè)績評價系統(tǒng)的作用，大慶石油管理局建立了完整的業(yè)績考核組織體系。大慶石油管理局的業(yè)績考核組織由三個層級組成： （ 1）局考核委員會。其成員由管理局領(lǐng)導(dǎo)、局機(jī)關(guān)有關(guān) 部門負(fù)責(zé)人組成，主要負(fù)責(zé)對業(yè)績考核相關(guān)政策及辦法的審定、考核指標(biāo)的確定調(diào)整和考核結(jié)果的審核與確認(rèn)。 （ 2）考核委員會辦公室。設(shè)在局經(jīng)營管理與法律事務(wù)部，為業(yè)績考核的綜合業(yè)務(wù)實施部門，主要負(fù)責(zé)考核工作的安排及協(xié)調(diào)、業(yè)績合同的擬定、單項指標(biāo)考核情況的匯總、考核兌現(xiàn)方案的制訂、兌現(xiàn)結(jié)果的分析、匯總上報及實施兌現(xiàn)等。 （ 3）單項考核部門。管理局各有關(guān)職能部門為各單項指標(biāo)的考核部門，負(fù)責(zé)單項考核指標(biāo)值的核定、計分辦法的制定和單項指標(biāo)值的考核評分工作。 2考核程序 業(yè)績考核分四個階段： 第一 階段，自評上報。在年度結(jié)束后，所屬各單位對高級管理人員的經(jīng)營業(yè)績和工作責(zé)任目標(biāo)完成情況進(jìn)行自評，并按有關(guān)要求及時向單項考核部門上報相關(guān)指標(biāo)的完成情況、本單位審計結(jié)果及其他有關(guān)考核材料。 第二階段，考評審議。管理局各單項指標(biāo)考核評價部門對所屬各單位高級管理人員的經(jīng)營、管理各項指標(biāo)及履職測評結(jié)果進(jìn)行考核評分，由考核委員會辦公室匯總。局考核委員會根據(jù)考核結(jié)果及其他相關(guān)資料對高級管理人員的考核結(jié)果進(jìn)行審議。 第三階段，審計確認(rèn)。由管理局審計部門對高級管理人員的年度和任期經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行內(nèi)部審計，并將審計報告報送 考核辦公室，經(jīng)局考核委員會審議確認(rèn)。 第四階段，獎懲兌現(xiàn)?？己宋瘑T會辦公室根據(jù)局考核委員會最后確認(rèn)的考核結(jié)果，提出兌現(xiàn)方案，報考核委員會討論確定后，提交局務(wù)會審定，并予以兌現(xiàn)。 年度業(yè)績考核每年進(jìn)行一次，在次年一季度完成業(yè)績考核結(jié)果的匯總，于 5月底前完成財務(wù)指標(biāo)的審計確認(rèn)工作，并呈局考核委員會審議批準(zhǔn)。任期業(yè)績考核在離任 5個月內(nèi)完成。 業(yè)績評價系統(tǒng)的設(shè)計 1考核所遵循的原則 大慶石油管理局根據(jù)業(yè)績評價的一般要求和自身的發(fā)展戰(zhàn)略，確定了對所屬企業(yè)業(yè)績考核所遵循的基本原則： （ 1）有利于企業(yè)開拓外部市場，建立自我經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我積累、自我發(fā)展的 “ 四自 ” 運行機(jī)制，不斷擴(kuò)大市場份額，實現(xiàn)對外創(chuàng)收最大化； （ 2）在考核指標(biāo)設(shè)置上有利于突出經(jīng)營效益指標(biāo)，提高凈資產(chǎn)利潤率，確保國有資產(chǎn)的保值和增值； （ 3）有利于企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部資源配置，強(qiáng)化經(jīng)營要素運行，實現(xiàn)效益最大化； （ 4）有利于完善激勵和約束機(jī)制，調(diào)動企業(yè)、經(jīng)營者和員工的積極性，充分體現(xiàn)按勞取酬、按效益分配的原則； （ 5）有利于理順企業(yè)內(nèi)部責(zé)權(quán)利關(guān)系，根據(jù)局屬企業(yè)性質(zhì)，分別設(shè)置考核指標(biāo)； （ 6）有利于競 爭機(jī)制的形成。 2業(yè)績評價體系 大慶石油管理局績效考核指標(biāo)包括年度業(yè)績考核指標(biāo)和任期業(yè)績考核指標(biāo)?？己藢ο鬄楣芾砭炙鶎賳挝缓途謾C(jī)關(guān)職能部門。以大慶石油管理局 2003 年度高級管理崗位人員業(yè)績考核實施辦法和大慶石油管理局高級管理崗位人員業(yè)績考核實施辦法細(xì)則規(guī)定的業(yè)績考核辦法為例，大慶石油管理局的業(yè)績評價體系包括： （ 1）年度業(yè)績考核指標(biāo)。年度業(yè)績考核指標(biāo)包括經(jīng)營評價指標(biāo)、管理控制指標(biāo)和履職 測評三項。 經(jīng)營評價指標(biāo)體系主要考核經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營資產(chǎn)的效率和企業(yè)的長期發(fā)展能力，真實評價經(jīng)營者的經(jīng)營能力。年度經(jīng)營評價指標(biāo)包括： 目標(biāo)利潤：是指管理局為實現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)局屬二級單位生產(chǎn)經(jīng)營實際而確定的各二級單位年終應(yīng)實現(xiàn)的最低利潤總額。 上繳資產(chǎn)（投資）收益：是指管理局根據(jù)各單位上年的資產(chǎn)（投資）收益情況，考慮新增資產(chǎn)（投資）收益和減員增效因素，核定當(dāng)年的預(yù)算上繳資產(chǎn)（投資）收益額。 主營業(yè)務(wù)收入：是指企業(yè)主體單位營業(yè)收入的總和。 上繳管理費：是指管理局提取的為組織和管理企 業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所發(fā)生的費用。 資本保值增值率：是指企業(yè)年末所有者權(quán)益扣除客觀增減因素后與年初所有者權(quán)益的比率。 資本保值增值率 =（企業(yè)年末所有者權(quán)益 年初所有者權(quán)益） 100% 銷售收入回款率：銷售收入回款率 =（本年現(xiàn)金回款額 本年主營業(yè)務(wù)收入） 100% 。 服務(wù)質(zhì)量滿意率：服務(wù)質(zhì)量滿意率 =（服務(wù)質(zhì)量滿意項數(shù)之和 評價（受理）服務(wù)質(zhì)量項數(shù)之和） 100% 。 對外創(chuàng)收：指除對局內(nèi)、油田公司以及局財務(wù)處撥款以外的所有收入。 上繳股本收益：指管理局對外投資（參股）所獲得的收益。 股本保值增值率：指管理局對外投資（參股）年末所有者權(quán)益與年初所有者權(quán)益的比率。 11費用節(jié)余：指管理局核撥經(jīng)費單位在管理局核撥經(jīng)費及對外創(chuàng)收基礎(chǔ)上節(jié)約的費用。 費用節(jié)余 =管理局核撥經(jīng)費對外創(chuàng)收本單位實際發(fā)生費用 管理控制指標(biāo)體系主要考核企業(yè)管理者對各項管理制度和重點工作的執(zhí)行落實情況，體現(xiàn)經(jīng)營者執(zhí)行其職權(quán)的規(guī)范性，是管理局行使監(jiān)督職能的主要手段。管理控制指標(biāo)包括： 財務(wù)資產(chǎn)管理：指企事業(yè)單位組織財務(wù)資產(chǎn)活動、處理各方面財務(wù)資產(chǎn)事務(wù)的管理工作。 投資管理：指按照管理局的規(guī)劃 、計劃、投資、資源配置要求進(jìn)行管理的情況。 監(jiān)控與合同管理：指對全局經(jīng)營的組織協(xié)調(diào)、運營監(jiān)控及合同上網(wǎng)監(jiān)管情況等管理工作。 勞動力控制：指嚴(yán)格控制企事業(yè)單位新增職工，對勞動力計劃中職工總量及新增人員進(jìn)行專項控制的指標(biāo)。 科技創(chuàng)新：指企業(yè)應(yīng)用創(chuàng)新的知識和新技術(shù)、新工藝，采用新的生產(chǎn)方式和經(jīng)營管理模式，提高產(chǎn)品質(zhì)量，開發(fā)生產(chǎn)新的產(chǎn)品，提供新的服務(wù)，占據(jù)市場并實現(xiàn)市場價值的工作。 安全質(zhì)量環(huán)保：指在生產(chǎn)過程中對產(chǎn)品質(zhì)量的好壞、安全生產(chǎn)以及對周圍環(huán)境保護(hù)應(yīng)負(fù)的責(zé)任。 黨風(fēng)廉政建設(shè)：主要 包括企事業(yè)單位抓好領(lǐng)導(dǎo)人員廉潔自律、查處違紀(jì)違法案件、糾正不正之風(fēng)、從源頭上預(yù)防和治理腐敗、開展效能監(jiān)察、加強(qiáng)黨風(fēng)廉政教育等方面的工作。 綜合治理：指企事業(yè)單位在遵守國家法律法規(guī)、預(yù)防和減少影響安定及違法犯罪等方面承擔(dān)的管理工作。 重點工作：指局機(jī)關(guān)部門對管理局部署下達(dá)的主要工作的落實完成情況。 履職測評體系是管理局領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)干部職工對企業(yè)經(jīng)營者工作的總體評價，體現(xiàn)了對經(jīng)營者的滿意程度。 對管理局所屬單位高級管理人員的履職測評，主要包括對局屬單位高級管理人員職責(zé)履行情況、廉潔自律情況和工 作實績情況等的綜合評價。對局屬單位高級管理人員的履職測評采用三主體評價法。三主體包括局領(lǐng)導(dǎo)評價、本單位班子成員評價、職工民主評價三部分。評價權(quán)重為：局領(lǐng)導(dǎo)評價權(quán)重 50，本單位班子成員評價權(quán)重 25，職工民主評價權(quán)重 25。測評時由三個評價主體根據(jù)局屬單位高級管理人員職責(zé)履行情況、廉潔自律情況和工作實績情況等，對局屬單位高級管理人員進(jìn)行打分，打分值乘以評價主體的權(quán)重，即為該部門相對于一個評價主體的評價得分。三個評價得分相加即為該局屬單位高級管理人員的履職測評得分，再乘以考核指標(biāo)的權(quán)重得出最終得分。 對局屬單位 高級管理人員的履職測評得分公式為： 履職測評總分 單項得分 單項得分單項權(quán)數(shù) 滿意人數(shù)評議人員總數(shù) 100 以上指標(biāo)的權(quán)重分別為： 注：括號中的權(quán)重表示某些單位對該指標(biāo)沒有要求。 （ 2）任期業(yè)績考核指標(biāo)。任期業(yè)績考核指標(biāo)包括經(jīng)營評價指標(biāo)、管理控制指標(biāo)和履職測評三項。其中，任期業(yè)績考核的經(jīng)營評價指標(biāo)為利潤增長完成率、資本平均增長率和銷售 (營業(yè) )收入平均增長率三項指標(biāo)： 任期管理控制指標(biāo)、履職測評指標(biāo)的定義及解釋與年度考核指標(biāo)相同。 業(yè)績考核評分方法 1整體計分方法 （ 1）經(jīng)營考核采取將企業(yè)年度考核指標(biāo)實際完成情況與管理局下達(dá)的考核指標(biāo)目標(biāo)值比較，并對結(jié)果進(jìn)行評分的方式。 (2)經(jīng)營考核評分實行百分制。為了計算方便，對總分和每項單項指標(biāo)的初始分均設(shè)為 100分，并賦予每項指標(biāo)不同的權(quán)重。每項指標(biāo)的實際得分用初始得分乘以權(quán)重加以還原，最后累計得出最終的得分。 （ 3）指標(biāo)權(quán)重的分配以經(jīng)營評價指標(biāo)為主，兼顧管理控制指標(biāo)和履職測評。經(jīng)營評價指標(biāo)的權(quán)重為 70，管理控制指標(biāo)的權(quán)重為 20，履職測評的權(quán)重為 10。 2單項考核指標(biāo)計分辦法 （ 1）經(jīng)營評價指標(biāo)單項計分 各單位經(jīng)營評價指標(biāo)的基礎(chǔ)分均按 100 分設(shè)定，實際得分按該項指標(biāo)的權(quán)重計算，基礎(chǔ)值的計分辦法為： 凡達(dá)到目標(biāo)值的計 100 分； 凡沒有完成核定指標(biāo)的，按完成程度計分（否決指標(biāo)除外）。 凡實際完成值高于目標(biāo)值的，在實際得分的基礎(chǔ)上，按標(biāo)準(zhǔn)增加附加分。 A 年度經(jīng)營指標(biāo) a.目標(biāo)利潤 目標(biāo)值為完成任務(wù)，每超過 1 個百分點增加附加分 0.1 分，超過 30%以上加 3 分； b.上繳資產(chǎn)（管理費、投資、股本）收益 目標(biāo)值為完成任務(wù)，每超過 1個百分點增加附加分 0.2 分， 超過 20%以上加 4 分； c.資（股）本保值增值率 100% 為完成任務(wù)，每超過 1 個百分點增加附加分 0.1 分，超過 30%以上加 3 分； d.主營業(yè)務(wù)收入 目標(biāo)值為完成任務(wù)，每超過 1個百分點增加附加分 0.1 分，最多不超過 2 分。 e.銷售收入回款率 目標(biāo)值為完成任務(wù)，每超過 1 個百分點增加附加分 0.1 分，最多不超過 2分。 f.服務(wù)質(zhì)量滿意率 目標(biāo)值為完成任務(wù)，每超過 1個百分點增加附加分 0.1 分，最多不超過 2分。 g.對外創(chuàng)收指標(biāo)與下達(dá)的指標(biāo)相比，每超過 1個百分點增加附加分 0.1 分，最高附加分為 3 分。 h.費用節(jié)余 目標(biāo)值為完成任務(wù)，每超過 1 個百分點增加附加分 0.1 分，最多不超過 2分。 附加分按絕對分值計算，不按權(quán)重折算。最高附加分總計為 20 分。 B.任期經(jīng)營指標(biāo) a.利潤增長完成率指標(biāo) 目標(biāo)為完成指標(biāo)，每超過 1 個百分點增加附加分 0.1 分，最高附加分為 7 分； b.資本積累率指標(biāo) 0 且任期內(nèi)各期均完成資本積累指標(biāo)，為完成指標(biāo)，每超過 1 個百分點增加附加分 0.1分，最高附加分為 7 分； c.銷售（營業(yè)）收入平均增長率 0 且任期內(nèi)各期均完成銷售收入增長指標(biāo)，為完成指標(biāo)，每超過 1 個百分點增加 附加分 0.1分，最高附加分為 6 分。 任期經(jīng)營指標(biāo)附加分按絕對分值計算，不按權(quán)重折算。最高附加分企業(yè)單位 20分，事業(yè)單位 10 分。 經(jīng)營評價指標(biāo)否決標(biāo)準(zhǔn) a.年度考核時，上繳收益必須是在目標(biāo)利潤、費用節(jié)余 上繳收益的情況下實現(xiàn)的上繳收益，否則上繳收益指標(biāo)視為未完成；如上繳收益、費用節(jié)余指標(biāo)未完成或管理局整體經(jīng)營目標(biāo)未實現(xiàn)，則相應(yīng)沉沒經(jīng)營評價指標(biāo)的全部得分。 b.任期考核時，經(jīng)營評價考核指標(biāo)未全部完成的，相應(yīng)沉沒經(jīng)營評價指標(biāo)的全部得分。 C.經(jīng)營管理中出現(xiàn)重大問題，經(jīng)考核委員會核準(zhǔn)，沉沒經(jīng)營評價指標(biāo)的全部得分。 (2)管理控制指標(biāo)的考核計分（以財務(wù)資產(chǎn)管理和投資管理為例） 財務(wù)資產(chǎn)管理 a.完不成 “ 單位成本降低率 ” 的扣 20 分； b.完不成 “ 管理性支出降低率 ” 的扣 20 分； c.完不成 “ 閑置固定資產(chǎn)盤活指標(biāo) ” 的扣 30 分； d.完不成 “ 應(yīng)收賬款回款率 ” 的扣 15分；完不成 “ 存貨降低率 ” 的扣 15 分。 投資管理 a.未按規(guī)定程序決策的投資項目：符合管理局投資導(dǎo)向，但不按規(guī)定程序決策的投資，金額小于 50 萬元以內(nèi)的扣減 12.5 分；金額在 50 萬元至 100 萬元的扣減 25 分；金額在 100 萬元至 200 萬元的扣減 37.5 75 分；金額在 200 萬元以上的扣減 100 分。 屬于管理局限制類項目的投資，金額在 50萬元以下的扣減 25分；金額在 50萬元至 100 萬元的扣減 37.5 分；金額在 100 萬元至 200 萬元的扣減 50 75分；金額在 200 萬元以上的扣減 100 分。 屬于管理局禁止類項目的投資，一律扣100 分。 b.建設(shè)項目（含設(shè)備購置）超批復(fù)投資：單項工程超過 5 10（含 10），扣減 12.5 分；單項工程超過 10 15（含 15），扣減 25 分；單項工程超過 15以上 的扣減 75 分。 c.建設(shè)項目未簽訂責(zé)任狀 ,扣減 100分；未按期投產(chǎn) ,扣減 20 分；工程決算超概算投資 ,扣減 30 分；出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題或質(zhì)量事故 ,扣減 20分；未完成項目投資收益計劃 ,扣減 30 分。 d.將管理局投資挪作它用的，一律扣減 100 分。 e.計劃外項目一律扣 100 分。 3.年度與任期業(yè)績考核綜合計分 經(jīng)營評價指標(biāo)總分 = （單項指標(biāo)得分 單項權(quán)重） 附加分 管理控制指標(biāo)總分 = （單項指標(biāo)得分 單項權(quán)重） 履職測評指標(biāo)總分 = （單項指標(biāo)得分 單項權(quán)重） 業(yè)績綜合得分 =經(jīng)營評 價指標(biāo)總分 管理控制指標(biāo)總分 履職測評指標(biāo)總分 考核獎懲 大慶石油管理局高級管理崗位人員業(yè)績考核實施辦法規(guī)定： 1.實行經(jīng)營指標(biāo)招標(biāo)制，以經(jīng)營結(jié)果決定經(jīng)營者是否繼續(xù)經(jīng)營。管理局年初給各單位下達(dá)年度經(jīng)營指標(biāo)后，任期內(nèi)的單位高級管理崗位人員在完成上年度經(jīng)營指標(biāo)的前提下，接受并承諾完成本年度經(jīng)營指標(biāo)且經(jīng)確認(rèn)有能力完成者，可以在任期內(nèi)繼續(xù)下一年度的經(jīng)營。否則，原班子自然解體，管理局將向局內(nèi)外招聘符合條件的高級管理崗位人員。 2高級管理崗位人員的業(yè)績獎與經(jīng)營成果、風(fēng)險抵押金掛鉤，按照 業(yè)績考核結(jié)果兌現(xiàn)： （ 1）凡綜合得分低于等于 80 分的，不得基本業(yè)績獎，且風(fēng)險抵押金全額沉沒； （ 2）凡綜合得分大于 80分低于 95分的，高級管理崗位人員得以風(fēng)險抵押金的兩倍為基數(shù)按實際得分扣減后（ 95分為基準(zhǔn)，每少一分扣減 1%）的基本業(yè)績獎； （ 3）凡綜合得分等于 95分的，高級管理崗位人員得以風(fēng)險抵押金的兩倍為基數(shù)的基本業(yè)績獎； （ 4）凡綜合得分大于 95 分的，高級管理崗位人員得以風(fēng)險抵押金的兩倍為基數(shù)按實際得分折算后（ 95 分為基準(zhǔn)，每多一分增加 1%）的超額業(yè)績獎； （ 5）經(jīng)營業(yè)績特別優(yōu)秀者 還可以獲得局長獎勵基金的獎勵。 3業(yè)績考核與任期考核緊密掛鉤。為保證經(jīng)營成果的真實性，要在對高級管理崗位人員進(jìn)行年度經(jīng)營業(yè)績考核的基礎(chǔ)上，開展任期考核，使業(yè)績考核與高級管理崗位人員任期考核緊密掛鉤。對高級管理崗位人員的考核執(zhí)行嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)的原則，必須經(jīng)審計確認(rèn)后方可發(fā)放年度業(yè)績獎金。加強(qiáng)任期屆滿和離任審計，對審計出的問題要按有關(guān)規(guī)定嚴(yán)肅處理，不但要追回已經(jīng)發(fā)放的業(yè)績獎金，還要給予相應(yīng)的紀(jì)律處分。 4實行風(fēng)險抵押金延期返還的辦法。風(fēng)險抵押金返還額當(dāng)年不予返還，經(jīng)任期屆滿和離任審計確無問題后再行返 還。只經(jīng)營一年的經(jīng)營者，經(jīng)離任審計確無問題后，風(fēng)險抵押金自經(jīng)營者離開經(jīng)營崗位一年后返還。連續(xù)經(jīng)營的經(jīng)營者，風(fēng)險抵押金可以接續(xù)抵押。 5實行以豐補(bǔ)歉政策。企業(yè)單位高級管理崗位人員連續(xù)經(jīng)營時，上年度實現(xiàn)的超額利潤的 50%在兌現(xiàn)本單位的效益獎后仍有剩余的，可以用來彌補(bǔ)下年度上繳收益不足部分。但必須經(jīng)局經(jīng)營部門核實、局考核委員會審定。 6責(zé)任追究制度。對有弄虛作假行為和對造成國有資產(chǎn)流失負(fù)有責(zé)任的高級管理崗位人員，取消業(yè)績獎，并視情節(jié)依據(jù)管理局有關(guān)規(guī)定和國家的法律法規(guī)，追究經(jīng)濟(jì)、行政甚至法律責(zé)任。 對大慶石油管理局績效評價系統(tǒng)的分析 1大慶石油管理局業(yè)績評價系統(tǒng)的特點 大慶石油管理局的綜合績效考評指標(biāo)分為經(jīng)營業(yè)績評價體系、管理控制指標(biāo)體系和履職測評體系，涵蓋了定量指標(biāo)和定性指標(biāo)，形成了以定量指標(biāo)為主導(dǎo)、定性指標(biāo)為補(bǔ)充、參考指標(biāo)為校正的評價指標(biāo)體系。這一指標(biāo)體系具有自己鮮明的特色。 （ 1）評價指標(biāo)涉及面廣，可較全面、綜合地反映企業(yè)經(jīng)營和財務(wù)狀況。管理局對所屬企業(yè)的績效考評以提高經(jīng)濟(jì)效益為主要目標(biāo)，但在關(guān)注經(jīng)濟(jì)效益（財務(wù)指標(biāo)）的同時，也關(guān)注其他有關(guān)公司運營方面的重要因素，如 科技創(chuàng)新、長期發(fā)展能力等，從而克服了財務(wù)指標(biāo)所帶來的不利影響；對一些無法用定量指標(biāo)表示的反映和影響企業(yè)經(jīng)營績效的重要因素，通過設(shè)置定性指標(biāo)、制定定性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行綜合分析。定量分析與定性分析的有機(jī)結(jié)合，克服了定量指標(biāo)反映經(jīng)營績效的局限性，使評價結(jié)果可以較全面、綜合地反映所屬企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。 （ 2）突出了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。業(yè)績評價指標(biāo)的選擇是一項復(fù)雜的工作，單一指標(biāo)不能控制復(fù)雜的系統(tǒng)，指標(biāo)太多又會使系統(tǒng)過于復(fù)雜。如果有限的指標(biāo)既能反映戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果，又能反映戰(zhàn)略驅(qū)動因素，則這一指標(biāo)體系是一種理想的選擇。大慶石油管 理局在進(jìn)行業(yè)績指標(biāo)設(shè)計時，既強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略執(zhí)行結(jié)果，又特別強(qiáng)調(diào)了對外創(chuàng)收等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計可以使管理者的注意力集中于企業(yè)的關(guān)鍵方面，并進(jìn)而影響到企業(yè)的內(nèi)在行為，這對于管理局戰(zhàn)略的實施是至關(guān)重要的。 （ 3）依據(jù)不同企業(yè)的特點進(jìn)行分類考核。集團(tuán)所屬企業(yè)是戰(zhàn)略實施的載體，由于所屬企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特點和戰(zhàn)略地位的差異，母公司對其要求也不可能完全相同。大慶石油管理局在設(shè)置業(yè)績評價指標(biāo)時，充分考慮了不同企業(yè)的差異。大慶石油管理局的分類考核主要體現(xiàn)在兩個方面：一是體現(xiàn)在對不同類型的企業(yè)設(shè)置不同的考核指標(biāo)。例 如，對鉆井公司的經(jīng)營評價指標(biāo)為目標(biāo)利潤、上繳收益和對外創(chuàng)收。對創(chuàng)業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營評價指標(biāo)為目標(biāo)利潤、上繳收益和資本保值增值率。二是體現(xiàn)在考核指標(biāo)權(quán)重的差異。例如，對鉆井公司進(jìn)行業(yè)績評價時，對外創(chuàng)收指標(biāo)的權(quán)重為 25%；而供水公司該項指標(biāo)的權(quán)重為 20%。 （ 4）在重視當(dāng)期效益的同時，強(qiáng)調(diào)所屬企業(yè)的長期發(fā)展能力。大慶石油管理局的績效考評不僅設(shè)定了當(dāng)期效益的指標(biāo)，并且設(shè)定了收入增長率、利潤增長率等考評所屬企業(yè)長期發(fā)展能力的指標(biāo)，將短期效益和長期發(fā)展能力結(jié)合起來。年度業(yè)績考核與任期業(yè)績相結(jié)合的考核方式，也有利于克服管 理者的短期行為。 （ 5）考核結(jié)果與經(jīng)營者獎懲緊密結(jié)合。大慶石油管理局將考核結(jié)果與經(jīng)營者選擇和獎懲相結(jié)合，為有效約束和激勵企業(yè)經(jīng)營者提供了可靠依據(jù)，從而調(diào)動了管理者的積極性。 （ 6）引導(dǎo)所屬企業(yè)積極實施集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略。面對油田內(nèi)部市場逐步萎縮的嚴(yán)峻形勢，管理局提出了 “ 立足油田一流服務(wù)；面向市場二次創(chuàng)業(yè) ” ，為引導(dǎo)所屬企業(yè)積極開拓外部市場，管理局在外部市場開發(fā)的業(yè)績評價中，提高了外部收入在綜合考核中的權(quán)重，對超額完成外部市場收入指令性指標(biāo)的單位，實行超額利潤自己留用，對超額收入部分管理局按比例予以獎勵。 對沒有完成對外創(chuàng)收指令性指標(biāo)的單位，取消該單位參評管理局優(yōu)秀經(jīng)營班子的資格。這對于引導(dǎo)企業(yè)實施管理局的整體發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義。 2大慶石油管理局績效考評體系的實施效果 雖然大慶石油管理局實施業(yè)績考評體系的時間較短，但其效果已初步顯現(xiàn)： （ 1）經(jīng)濟(jì)效益得到顯著提高。重組分立以來，大慶石油管理局不僅實現(xiàn)了企業(yè)平穩(wěn)過渡，而且經(jīng)營形勢日益好轉(zhuǎn)，生存基礎(chǔ)更加牢固，企業(yè)發(fā)展連年上新臺階。 2000 年實現(xiàn)利潤 6090 萬元， 2001 年實現(xiàn)利潤 1.1 億元， 2002 年實現(xiàn)利潤 1.5 億元。 2003 年，在部分關(guān) 聯(lián)交易價格降低、返哺遞減、職工增資的情況下，全局實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入 274.41 億元，實現(xiàn)利潤3.02 億元，為實現(xiàn) “ 十五 ” 預(yù)期目標(biāo)爭得了主動。以上成績的取得固然是大慶石油管理局全面推進(jìn)改革與經(jīng)營管理各項重點工作的結(jié)果，但業(yè)績評價體系的導(dǎo)向作用功不可沒。 （ 2）外部市場進(jìn)一步開拓。重組分立以來，大慶石油管理局面臨巨大的市場生存壓力，市場開發(fā)提到了企業(yè)生存和可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，不僅要積極開發(fā)國內(nèi)市場，還要大力開發(fā)國際市場。為引導(dǎo)企業(yè)加大開拓外部市場力度，不斷擴(kuò)大市場占有份額，努力對外創(chuàng)收，在業(yè)績評價指標(biāo)體系中 設(shè)置了 “ 對外創(chuàng)收 ” 指標(biāo)，取得了明顯的效果。 2003 年，全局外部市場完成合同額 82.4 億元，實現(xiàn)收入 74.62 億元，同比增長 15.03%，創(chuàng)歷史最好水平。特別是經(jīng)過闖市場的艱苦實踐，使管理局積累了寶貴的經(jīng)驗，隊伍經(jīng)受了鍛煉，培養(yǎng)了一大批適應(yīng)外拓市場需要的復(fù)合型人才，成為企業(yè)謀求更大發(fā)展的堅強(qiáng)保證。 3大慶石油管理局績效評價可能存在的不足 （ 1）操作較復(fù)雜，評價周期較長。目前的績效評價系統(tǒng)的計分方法比較復(fù)雜。盡管開發(fā)計算機(jī)軟件可節(jié)約大量的時間，但仍然比較繁瑣。此外，為確保評價結(jié)果盡可能公平、合理 ，管理局設(shè)定了許多評價程序，不同的評價內(nèi)容由不同部門完成，從收集資料到寫出評價報告可能需要較長的時間，時效性有待改善。 （ 2）未明確區(qū)分分公司和子公司業(yè)績考評的差異 在總公司與分公司的關(guān)系中，分公司是總公司下屬的分支機(jī)構(gòu)，不是獨立的法人而從母公司與子公司的關(guān)系看，母公司和子公司都是獨立的法人，在法律地位上是平等的，不是上下級的關(guān)系，母公司不能像對待分公司那樣對子公司實施行政命令式的管理控制。同時，母公司作為子公司的出資人，按其出資額享有資產(chǎn)收益、重大事項表決、選擇子公司管理者和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等權(quán)利。在進(jìn)行 業(yè)績考評指標(biāo)設(shè)計時，對分公司和對子公司的考核指標(biāo)應(yīng)該有所差異。在大慶石油管理局 2004 年企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核辦法中，提出了要有利于理順企業(yè)內(nèi)部責(zé)權(quán)利關(guān)系，根據(jù)局屬企業(yè)性質(zhì)，分別設(shè)置考核指標(biāo)，并在指標(biāo)的設(shè)置中有所體現(xiàn)，但這種體現(xiàn)還不夠充分。從管理局目前的業(yè)績考核指標(biāo)看，有利于強(qiáng)化對分公司的管理控制，但對如何從出資人角度對子公司業(yè)績進(jìn)行考核似乎考慮不夠。 大慶石油管理局業(yè)績評價體系的進(jìn)一步完善 1逐步建立基于平衡計分卡的戰(zhàn)略指標(biāo)體系 大慶石油管理局是一個多元化企業(yè)集團(tuán)，平衡計分卡可能無法在 集團(tuán)層次完整描述財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面的內(nèi)容，也就是說，管理局無法建立整體的平衡計分卡。集團(tuán)公司的主要作用是：（ 1）明確集團(tuán)的整體戰(zhàn)略。（ 2）在經(jīng)營單位創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)（如共享銷售渠道、集中采購、共享通用技術(shù)或提供核心業(yè)務(wù)流程、通過財務(wù)和人員實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)等）。 在集團(tuán)整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，管理局所屬二級單位可以制定自己的平衡計分卡，并使其平衡計分卡與更低層次的平衡計分卡保持一致。為保證平衡計分卡中所標(biāo)明的業(yè)績指標(biāo)能夠得以實現(xiàn)，應(yīng)將平衡計分卡細(xì)分為預(yù)算和其他關(guān)鍵績效指標(biāo)，并對預(yù)算和其他關(guān)鍵績效指 標(biāo)的實施過程進(jìn)行監(jiān)控。這一過程如圖 2 所示。 建立以平衡計分卡為基礎(chǔ)的業(yè)績評價指標(biāo)體系是一項復(fù)雜的工作。為保證平穩(wěn)過渡，管理局可以選擇一兩個二級單位進(jìn)行試點，待取得成功經(jīng)驗后，再在全局推廣。 2財務(wù)指標(biāo)更加注重企業(yè)價值和長期發(fā)展能力 （ 1）在勘探企業(yè)逐步建立以經(jīng)濟(jì)增加值（ EVA）為核心的財務(wù)指標(biāo)體系 在西方長期的石油天然氣會計實踐過程中，形成了歷史成本基礎(chǔ)下的兩種石油天然氣會計方法，即成果法和完全成本法。成果法是石油天然氣行業(yè)廣為采用的一種以歷史成本計量石油天然氣資產(chǎn)的會計方法。 基本觀點是：只有與探明儲量相關(guān)的成本才予以資本化。如果發(fā)生的成本不能直接導(dǎo)致探明儲量，這些成本就要作為當(dāng)期費用處理。完全成本法的基本觀點是：所有取得礦區(qū)、勘探和開發(fā)成本都應(yīng)該資本化。這是因為，石油天然氣生產(chǎn)活動中的所有努力，不論結(jié)果如何，都是為了找到和開采出石油天然氣并最終獲得經(jīng)濟(jì)效益。 由于成果法和完全成本法所持的會計理念不同，導(dǎo)致了二者處理結(jié)果的巨大差異。在一項有關(guān) 28 個企業(yè)的研究中，僅僅由成果法轉(zhuǎn)換為全部成本法盈利就會增加10%到百分之幾百。 Touche Ross &Company 的有關(guān) 36 個企業(yè) 研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)被要求由全部成本法轉(zhuǎn)換到成果法，凈收益就會減少 20%，資產(chǎn)會下降 30%，股東權(quán)益會下降 16%。第一波士頓公司的分析顯示，從全部成本法轉(zhuǎn)換到成果法，凈收益的減少會高達(dá) 55%。 借鑒 EVA 會計調(diào)整的基本思想，可以將 EVA 指標(biāo)用于勘探企業(yè)的業(yè)績評價。這是因為，對勘探企業(yè)而言，存在著大量不成功項目所發(fā)生的勘探費用，按照目前的會計制度，對于所發(fā)生的勘探費用采用的是將其費用化。 Stern-Stewart 認(rèn)為，對不成功項目成本的費用化會導(dǎo)致資產(chǎn)的低估，現(xiàn)行的會計處理方法可能導(dǎo)致經(jīng)理極度地厭倦風(fēng)險。為 真正反映經(jīng)理努力水平，