民營企業(yè)人才流失問題與對策研究

本科畢業(yè)設(shè)計（論文） 珠三角民 營企業(yè)人才流失問題與對策研究 學(xué) 院 專 業(yè) 年級班別 學(xué) 號 學(xué)生姓名 指導(dǎo)教師 年 月 日 摘 要 民營企業(yè)伴隨著 二十多年來我國改革開放事業(yè)的進(jìn)程，為保障國民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)向前發(fā)展發(fā)揮了不可替代的作用。隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，中國的民營企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇。但是，民營企業(yè)在高速發(fā)展中又產(chǎn)生了人才流失的危機(jī)，在珠三角地區(qū)，一方面，民營企業(yè)的快速發(fā)展離不開人才；另一方面，民營企業(yè)用人機(jī)制落后；薪酬體系、激勵機(jī)制不合理；企業(yè)主素質(zhì)低下，忽視與員工的交流溝通等種種問題隱藏在企業(yè)發(fā)展當(dāng)中。而最讓企業(yè)困惑的是，自有人才的大量流失給企業(yè)的發(fā)展甚至生存帶來了難以估量的惡果。 員工高比例流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使 企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競爭力。 針對珠三角民營企業(yè)存在的問題，通過對比分析的方法提出了建立科學(xué)的用人機(jī)制、提高民營企業(yè)家素質(zhì)、建立科學(xué)的薪酬體系等對策解決問題，從而使珠三角地區(qū)民營企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。 關(guān)鍵詞 : 民營企業(yè)，人才流失，珠三角 Abstract 20 years passed private enterprises in China played an important role in economy development. With the improvement of the macroeconomic environment, private enterprises in China are confronted with an opportunity, along with the big challenge and risk. In Pearl River Deta, On the one hand, talented persons are necessary for the development of private enterprises； on the other hand, hiding in the development of private enterprises, employment mechanism backward, salary system and incentive mechanism are unreasonable, the qualities of the business owners are lower and neglect communicate with the employees and so on the most popular problem which private enterprises will face is competing for H R, introducing talented persons, how to maintain them and encourage them to perform well. Staff high proportion outflow, not only has carried off the trade, the technical secret, has carried off the customer, causes the enterprise to suffer the direct economic loss, moreover, increased the enterprise manpower reset cost, interferes with the work the continuity and the work quality, also affects in office staffs stability and the effect is loyal. If does not control, finally will affect the potential and the competitive power which the enterprise will develop continually. PRD against the existence of private enterprises, through comparative analysis of the method of establishing scientific personnel mechanisms, Private entrepreneurs, establishing a scientific system of remuneration tackle the problem. Thus causes Pearl River Deta the area privately operated enterprise, to be continually healthy, the stable development. Key words: private enterprise； flowing out； Pearl River Deta 目 錄 1 緒 論 .1 1.1 研究背景和目的 .1 1.2 國內(nèi)外企業(yè)人才流失狀況 .1 2 人才流失的 狀況分析 .3 2.1 企業(yè)員工離職的概念 .3 2.1.1 離職的基本含義 .3 2.1.2 離職的分類 .3 2.2 員工流失的成本分析 .4 2.2.1 直接損失 .4 2.2.2 間接損失 .4 3 珠三角民營企業(yè)人才流失背景分析 .6 3.1 珠三角民營企業(yè)現(xiàn)狀 .6 3.2 人才爭奪現(xiàn)狀 .6 3.3 江門市民營企業(yè)目前的人才現(xiàn)狀主要都存在的問題 .7 4 珠三角民營企業(yè)人員流失的原因分析 .8 4.1 用人機(jī)制落后 任人唯親 .8 4.2 經(jīng)營目標(biāo)短期化 .9 4.3 薪酬體系不合理 .9 4.4 忽視與員工的情感交流 .11 4.5 忽視勞動者的社會 福利保障 .11 4.6 工作職責(zé)設(shè)計不合理 .11 4.7 員工職業(yè)生涯計劃難以實(shí)現(xiàn) .12 4.8 企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂 .12 4.9 市場化的人才配置缺乏 .13 5 珠三角民營企業(yè)人員流失的對策研究 .14 5.1 建立科學(xué)的用人機(jī)制 .14 5.2 提高民營企業(yè)家的素質(zhì) .15 5.3 建立科學(xué)合理的薪酬體系 .16 5.4 正視人才安全問題 制定預(yù)防措施 .17 5.5 給員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃 .18 5.6 建立吸引核心人才的制度 .19 5.6.1 以事業(yè)吸引人 .19 5.6.2 以文化留住人 .20 5.6.3 以制度管理人 .21 5.6.4 各地政府要制定人才政策 .21 5.7 建立培訓(xùn)和效果評估制度 .22 結(jié)論 .23 參考文獻(xiàn) .25 致謝 .26 1 緒 論 1.1 研究背景和目的 優(yōu)秀企業(yè)的人才流動率應(yīng)在 15左右，然而據(jù)統(tǒng)計，我國 民營企業(yè) 的人才流動率 接近50；而且民企壽命短，平均只有 2.9年。過高的人才流動率表明，相當(dāng)一部分的民企對員工缺少凝聚力、感召力，員工對企業(yè)缺乏歸屬感、認(rèn)同感。舒爾茨：人力資本的投資 (Investment in Human Capital)完整的資本概念應(yīng)當(dāng)包括物力資本和與其相對應(yīng)的人力資本兩個方面 ： 人的知識、能力、健康等人力資本的提高對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比物質(zhì)資本、勞動力數(shù)量的增加重要得多 1929到 1957年，美國教育投資對經(jīng)濟(jì)增長率的貢獻(xiàn)是 33。任何企業(yè)的發(fā)展都離不開高素質(zhì)的人才，企業(yè)為何緊緊圍繞更好地 “ 吸納人才 、 培育 人才、善用人才、善待人才 ”的目標(biāo)， 在 現(xiàn)代商業(yè) 競爭中 誰掌握了這一資源誰就有了宰殺對手的權(quán)力。人才是這一資源的載體 。 1.2 國內(nèi)外人才流失狀況 近幾年來，國內(nèi)高科技人才，特別是年富力強(qiáng)，經(jīng)驗豐富的中青年骨干，由于受國內(nèi)條件的限制和國外優(yōu)越的科研條件的吸引而走出國門，從而削弱我國高科技研究力量，影響我國高科技產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。 21世紀(jì)是高科技的世紀(jì)，國際間的競爭表現(xiàn)為綜合國力的競爭，綜合國力的競爭更重要的表現(xiàn)為科技實(shí)力的競爭，而科技實(shí)力取決于人才。在信息化發(fā)展突飛猛進(jìn)、科學(xué)技術(shù)日新月異的態(tài)勢下，高新技術(shù)人才短缺成為 一個世界性問題，不僅發(fā)展中國家存在，發(fā)達(dá)國家也同樣存在。據(jù)資料顯示，在今后的幾年里，美國的高新科技人才短缺多達(dá) 85萬人，德國的高新科技人才短缺 10萬人，日本也短缺 20萬人。其實(shí)，在第二次世界大戰(zhàn)以后，各個國家都非常重視人才在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展，尤其是國際競爭中的作用。發(fā)達(dá)國家憑借著雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和優(yōu)越的科技環(huán)境，吸納了大量的發(fā)展中國家的人才。美國在戰(zhàn)后的 20年內(nèi)，引進(jìn)高科技人才達(dá) 40多萬，其中華裔人才占 1/3。美國硅谷目前約 7000家高科技公司中，近 2000家由華裔創(chuàng)辦或管理。美國硅谷 20萬從業(yè)人員中，有 6萬來自 中國 (包括臺灣省 )，約占硅谷技術(shù)人員總數(shù)的30%。中國作為一個發(fā)展中國家，進(jìn)行現(xiàn)代化建設(shè)需要大量的人才。我國雖然人力資源豐富，但是人才短缺嚴(yán)重。 2000年，我國 29個專業(yè)技術(shù)系列中具有副高職稱的人員共 157萬，僅占技術(shù)人員總數(shù)的 5.5%。每萬名勞動者中有研發(fā)科學(xué)家和工程僅 l1人，而發(fā)達(dá)國家這一數(shù)字接近或超過了 100人。如果按專業(yè)技術(shù)人才的口徑 (指具有中專以上學(xué)歷或初級以上職稱，并從事專業(yè)技術(shù)工作的人員 )統(tǒng)計，截止到 1998年底，我國專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)為 3877萬人，僅占從業(yè)人口的 5.5%，相當(dāng)于發(fā)達(dá)國家 1/3 1/4；具有大學(xué)本科及以上學(xué)歷的僅占專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)的17.5%，中專以下的人員占一半以上，高級人才僅占 5.5%。此外，美國在企業(yè)從事研究開發(fā)的科學(xué)家與工程師占其總量的 80%，而我國在企業(yè)工作的各類專業(yè)技術(shù)人才還不到全國總數(shù)的40%。近兩年，我國將有 42 的正、副教授和 50 的研究員、高級工程師及農(nóng)藝師退休，今后 5年，我國將有 5萬名專業(yè)技術(shù)人員退休，形勢十分嚴(yán)峻。 隨著全球化進(jìn)程的加速和以信息技術(shù)為代表的知識經(jīng)濟(jì)的到來，各國間人才流動日益頻繁，對人才的爭奪也日趨激烈。美國，作為世界上最發(fā)達(dá)的國家，同時也是 世界上實(shí)行人才戰(zhàn)略最為成功的國家，在與各國的人才爭奪戰(zhàn)中，居于絕對的優(yōu)勢地位，長期以來，一直是各國優(yōu)秀人才聚集之地。各國為了自身的發(fā)展，也紛紛制定各種措施，以期在新世紀(jì)的人才競爭中占據(jù)有利位置。 面對美國咄咄逼人的人才爭奪戰(zhàn)略，各國也紛紛采取各種措施阻止人才外流，并爭取吸引更多的優(yōu)秀人才到本國工作。這些措施主要有：加大對青年人的培養(yǎng)力度 ； 保住人才的前提是要有人才，為此各國紛紛加大對青年人的培養(yǎng)力度。 加拿大也非常重視對人才特別是碩士與博士等高層次人才的培養(yǎng)，提出在 2010年前，每年碩士與博士 畢業(yè)生人數(shù)增加 5。加拿大聯(lián)邦的主要科研資助機(jī)構(gòu) 科學(xué)與工程研究委員會、社會與人文科學(xué)研究委員會和衛(wèi)生研究院中，都有專門為碩士和博士研究生提供資助的基金，用于支持各高校的人才培養(yǎng)。俄羅斯政府為加強(qiáng)和發(fā)展俄羅斯的科技及其人員隊伍，提出了 “20022006年俄羅斯科學(xué)與高等教育一體化聯(lián)邦專項綱要 ”，其基本任務(wù)之一就是努力使科技、教育和生產(chǎn)領(lǐng)域的科研工作者積極投入到高素質(zhì)的科技人員的培訓(xùn)、科研以及技術(shù)創(chuàng)新活動中去。 2 人才流失的狀況分析 在我國企業(yè)中，特別是民營企業(yè)，人才的高流失率令管理 者異常頭痛。 在人才流失的問題上，民營企業(yè)即有其與一般企業(yè)相同的特點(diǎn)，也有其特 殊的地方。以下就先從企業(yè)員工流失的一般性談起，再逐級分析民營企業(yè) 員工流失的特殊性。 2.1 企業(yè)員工離職的概念 2.1.1 離職的基本含義 人才離職是一種社會的普遍現(xiàn)象，每年有數(shù)以萬計的人通過人才市場、獵頭公司及其他各種形式找到一份新的工作。實(shí)際上，在就業(yè)市場化 以后，打工者獲得了更大的選擇空間和更多的選擇機(jī)會，基于人本身具有的獨(dú)立性和主動性，離職是無法避免的，任何企業(yè)只能設(shè)法降低離職率。 從人力資源管理方面考慮，對離職的管理是企業(yè)對人 才“招、養(yǎng)、育、留” 1的最 后一環(huán)，也是最重要的一環(huán)，留住人才的成功與否直接決定著前三個環(huán)節(jié)是否有效。因而，離職管理在整個人力資源管理中具有非常重要的地位。離職管理本身具有雙面性。人員離職對營業(yè)的影響往往是微觀上的，導(dǎo)致低層或中層組織的業(yè)務(wù)受到負(fù)面影響甚至無法進(jìn)行，而對公司整體的運(yùn)營影響短期不會顯示出來 .而導(dǎo)致人員離職的原因卻大多是公司宏觀面上的，或者是那些在微觀管理上無法主宰的原因。 因而， 對離職管理的關(guān)鍵是使公司高層管理者能夠?qū)ζ髽I(yè)商離職率的原因做出 準(zhǔn)確的判斷和界定，針對離職的原因?qū)崿F(xiàn)集中管理，從而達(dá)到 標(biāo)本兼治 2。 2.1.2 離職的分類 一般而言，雇員和雇主之間結(jié)束雇傭關(guān)系，員工離開原公司的行為都 稱為離職。離職在性質(zhì)上可以分為雇員自愿離職和非自愿離職。自愿離職包括員工辭職和退休；非自愿離職包括辭退員工和集體性裁員。在離職各種類中，退休是對符合法定退休條件的雇員的一種福利待遇，在正常環(huán)境下其數(shù)量和比例具有可以預(yù)期性。集體性裁員只發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重困難，只能通過裁員降低成本的情況下，是一種偶發(fā)行為，一般在離職分析中不予考慮。企業(yè)辭退員工往往是對行為嚴(yán)重違反企業(yè)規(guī)定或者無法達(dá)到工作崗位要求的員工懲罰， 這部分離職在離職整體中只占極少部分。 離職在主觀上可分為必然離職和可避免離職。必然離職一般包括：退休，員工由于非工作原因患病無法繼續(xù)參加工作的離職，員工舉家遷移造成的離職等。對于必然離職，其離職原因超乎企業(yè)控制，這部分離職是無法預(yù)期，無法控制的。只有可避免的離職才是企業(yè)人力資源管理中離職管理的對象。能夠減少和消滅這部分離職就是離職管理的任務(wù)和價值所在。 2.2 員工流失的成本分析 面對員工流失，大多數(shù)企業(yè)認(rèn)為現(xiàn)在人才市場供大于求，認(rèn)為走了一個舊的，能招來一個新的，并不影響什么。其實(shí)，他們都小看了員工流失 給企 業(yè)帶來的損失。 員工流失給企業(yè)帶來的損 失主要有直接損失和間接損失。 2.2.1 直接損失 直接損失主要包括人員成本、人員重置成本和無形資產(chǎn)損失等損失。 1、人員成本 人員成本是指人才在成長期內(nèi)公司為其付出的人工成本、培訓(xùn)費(fèi)用等 各項成本之和。一般來說，員工的成長期因企業(yè)的情況不同而有所不同。 但值得注意的是，在員工成長期內(nèi)，企業(yè)主要是成本投入，回報率幾乎為 零。如果離職員工工作年限小于員工成長期，企業(yè)基本上只是成本投入， 而得不到回報。 2、人員重置成本 員工流失后，為了企業(yè)的生產(chǎn)需要招聘新人，重新投入成本培養(yǎng)員工 ， 該成本即為人員重置成本。人員重置成本一般高于原來損失的員工成本。 3、無形資產(chǎn)損失 員工流失帶走的科技成果及專利等都造成公司的無形資產(chǎn)的損失。 2.2.2 間接損失 間接損失主要包括可計算的間接損失和不可計算的間接損失。 1、可計算的間接損失。 由于員工流失，間接的造成公司市場份額縮水、銷售收入下降，最終導(dǎo)致利潤下降了。 2、不可計算的間接損失。 員工流失對現(xiàn)有員工帶來心理造成很大沖擊，使得公司現(xiàn)有員工人心浮動，工作熱情相對下降，工作效率大幅度降低。員工流失給公司形象帶來了許多負(fù)面影響，公司的被認(rèn)可程度 下降，使得該公司在人才招聘會上，很少有人問津。我們不得不承認(rèn)員工流失給企業(yè)帶來的巨大的直接損失和間接損失。員工流失給企業(yè)帶來的損失已經(jīng)成為不 可回避和急待解決的現(xiàn)實(shí)問題。 3 珠三角民營企業(yè)人才流失背景分析 3.1 珠三角民營企業(yè)現(xiàn)狀 企業(yè)管理者有這樣那樣的煩惱，卻難以下決心 改變現(xiàn)狀，或者不知道如何入手。許多民營企業(yè)給員工開出的工資不高， 表面看起來企業(yè)的人工成本很低，但員工普遍缺乏安全感，忠誠度不夠， 因此員工流失很嚴(yán)重。 員工在這樣的工作環(huán)境中，不僅覺得管理很不正規(guī)，而且自己的能力 也不會有多大的發(fā)揮，更談不上 有多少提高。很多人往往工作一段時間后， 感覺自己再也學(xué)不到新東西了，升遷的希望也很渺茫，只有選擇離開?？倲埓髾?quán)的企業(yè)老板讓員工覺得自己的才能沒有被重視，一般又不愿給員工提供培訓(xùn)機(jī)會，員工的知識能力也沒有機(jī)會更新和提高，長期這樣下去， 有上進(jìn)心的員工很難安于現(xiàn)狀。 以上的這些問題，都是人力資源的問題，一句話，怎么能好的利用有限的人力資源，避免人才的流失。 現(xiàn)在有些企業(yè)總是喜歡對外招聘，舍不得花時間花精力和資金來培養(yǎng) 人才。企業(yè)很喜歡用有相關(guān)工作經(jīng)驗的、最好是別的企業(yè)給自己培訓(xùn)好了 的人才。員工一有流失，就向社會招聘，反 正當(dāng)前的人才市場普遍供大于 求，招人進(jìn)門很容易。可是這樣解決不了根本問題。 由于社會大環(huán)境的影響，人與人之間普遍缺乏誠信，老板們經(jīng)過的磨難滄桑不少，不再敢輕易授權(quán)，也不會輕易花錢培訓(xùn)職工，現(xiàn)如今民營企業(yè)不僅要認(rèn)識到人力資源的重要性，更要認(rèn)識到人力資本在企業(yè)發(fā)展過程中的不可替代性，還要有科學(xué)的激勵和約束機(jī)制。只有作好人力資源的管理工作，留住企業(yè)需要的人才，企業(yè)才有可能在競爭激烈的市場中，占得一席之地。 3.2 人才爭奪現(xiàn)狀 當(dāng)今中國，最搶手的是人才，最搶眼的是人才市場，最熱門的是人才 大戰(zhàn)。千軍易得，一將難求。企業(yè) 競爭越來越多地體現(xiàn)為人才的競爭，誰 擁有了人才，誰就在未來的競爭中多了一分勝算。企業(yè)對人才的爭奪，加 劇了人才的流動。 從收集上來的樣本數(shù)據(jù)看，在薪酬水平上，民企、私企與外企之間的 差距正逐漸縮小。而由于民企和私企顯現(xiàn)出的蓬勃發(fā)展態(tài)勢，令許多不安 分的白領(lǐng)們蠢蠢欲動。雖然這兩個土生土長的企業(yè)類型人才陣地并不穩(wěn)固，從這里流向外企的人才數(shù)量也相當(dāng)可觀，但是民營企業(yè)和私營企業(yè)憑借令人心跳的發(fā)展速度，加之善于運(yùn)用靈活的挖墻腳手段，經(jīng)常騷擾外企里某某領(lǐng)域資深人才，而且屢次得手。雖然養(yǎng)這樣一批空降兵對這類民營 企業(yè)和私營企業(yè)比較難 ，但是為了事業(yè)發(fā)展，也只好強(qiáng)撐著。這顯示出了 民企和私企老板可愛的領(lǐng)導(dǎo)魄力和靈活的用人機(jī)制，但是這兩類企業(yè)在管 理上所暴露出的問題和急功近利的作風(fēng)，往往造成內(nèi)部人才流動比率居高不下，而且去向復(fù)雜 3。 中國加入世貿(mào)組織以來，跨國公司明顯加大了在中國爭奪人才的力度，使得一些領(lǐng)域的高端人才轉(zhuǎn)往外企。金融業(yè)是高端人才流失較多的領(lǐng)域，據(jù)了解，中國銀行近三年來流失人才 4403人，其中有 62.4%的優(yōu)秀人才流向外資銀行和其他金融機(jī)構(gòu)，山東一家國有商業(yè)銀行短短一年內(nèi)流失了 350名骨干力量。國有企業(yè)的人才流失也較為嚴(yán) 重，北京市經(jīng)委 2001年對工業(yè)系統(tǒng) 150戶大中型企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的調(diào)查表明，國有企業(yè) 1982年以后引進(jìn)的大學(xué)以上人員流失率高達(dá) 64%。 4 珠三角 民營企業(yè)人員流失的原因分析 眾所周知，民營企業(yè)因其機(jī)制靈活、有較大的經(jīng)營自主權(quán)，因而在人員招聘、工資體系、員工辭退等方面均有較大的靈活性，使它在獲取和擁 有優(yōu)質(zhì)人力資源上比國有企業(yè)有更大的優(yōu)勢，但在這種優(yōu)勢下，也隱藏著一些問題。比如，有的管理者認(rèn)為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工 ，因此不在乎員工的高流失率，不計算員工流失造成的人力成本的增加以及因此帶來的其它深遠(yuǎn)的負(fù)面影響 .雖然企業(yè)人員有合理的流動是正常的現(xiàn)象，也是必要的，但當(dāng)前民營企業(yè)員工流動存在不合理性。一是流失率過高，如有的企業(yè)已高達(dá) 25% ；二是 流失人員中有較大比例是中基層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員，這些人具有特 有的專長，有管理經(jīng)驗，是企業(yè)的中堅力量。因此員工高比例流失，不僅 帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工 的穩(wěn)定性和效忠心。如不加以控 制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競 爭力。 4.1 用人機(jī)制落后 任人唯親 由于民營企業(yè)從一開始就沒有可以模仿的榜樣，可以拷貝的組織在中國只有兩種 :一種是家族，一種是江湖 .無論是家族還是江湖，親情和義氣是他們所有的倫理規(guī)范，因而容易造成任人唯親，在心理上排斥外來員工。在全部被調(diào)查企業(yè)中，業(yè)主本人投資占投資總額的 82.7%，而在所有其他投資者中，又有 16.8%是業(yè)主的親屬，這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是構(gòu)成家族制企業(yè)的前提。對于非家族成員，用“家庭化”的方法把他們變?yōu)椤皽?zhǔn)家庭”、 “家庭式”成員的做法比較普遍。對于鄰居、同鄉(xiāng)、 同學(xué)、朋友，私營企 業(yè)主將他們植入家庭內(nèi)部的“孝、梯”觀念 4，把他們視為家人，以便他們能信守互助、互惠和信任的家庭價值觀，將公共關(guān)系變?yōu)樗饺岁P(guān)系，從而促進(jìn)企業(yè)的利益發(fā)展。同時我們也可以看到，有些民營企業(yè)的“窩里斗”相當(dāng)嚴(yán)重，小團(tuán)體、小幫派意識嚴(yán)重削弱了整體戰(zhàn)斗力 5。中國現(xiàn)代私營企 業(yè)還沒有形成獨(dú)具特色的企業(yè)文化，沒有強(qiáng)大的凝聚力，這為企業(yè)的發(fā)展留下了后顧之憂。而現(xiàn)階段，許多私營企業(yè)在用人上有一個觀點(diǎn)： 自家人總比外來人可信，把權(quán)交給他們放心。從而形成很多私營企業(yè)都是“老子當(dāng)董事長，兒子當(dāng)總經(jīng)理，老婆當(dāng)財務(wù) 主管”的以血緣、地域 關(guān)系維系的勞動用工形式。即使民營業(yè)主重視人才的引進(jìn)，但企業(yè)的核心 職位都被內(nèi)部人員占據(jù)了，這使外來人才感到缺乏用武之地，從而萌生去意。此外，這種任人唯親的用工形式還容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”，導(dǎo) 致人才對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，從而離開企業(yè) 6。 在珠三角地區(qū)，大多數(shù)民營企業(yè)仍在使用家族式的管理模式，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有分離，決策權(quán)和管理權(quán)高度集中在企業(yè)主手中。據(jù)調(diào)查，由個人企業(yè)主及其他家族成員、親戚或朋友負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營活動的企業(yè)占 72.08 ，采用外聘經(jīng)理負(fù)責(zé)經(jīng)營活動的民營企業(yè)僅占 27.92。這 種高度統(tǒng)一的家長式管理在民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期曾發(fā)揮了很大的作用，如減少代理成本，內(nèi)在凝聚力高等。但隨著珠三角地區(qū)經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定、快速的發(fā)展，整個市場體系的日趨成熟，這時候仍采用家族式管理模式弊端就明顯地暴露出來了。首先，為維護(hù)個人和家庭利益，企業(yè)主通常最信任具有血緣關(guān)系的親人，而且由他們占據(jù)企業(yè)的高級或關(guān)鍵職位，但對外人則表現(xiàn)為不放心，很難真正地委以重任，使員工對企業(yè)難以產(chǎn)生認(rèn)同感。第二，家族式企業(yè)在收入分配方面存在不公平性。家族成員不勞而獲、少勞多獲的現(xiàn)象普遍存在，這嚴(yán)重地挫傷了非家族成員的積極性。第三，“人治”盛 行。大事小事都是老板一個人說了算，沒有完善的規(guī)章制度，內(nèi)部管理混亂，與員工切身利益產(chǎn)生矛盾。第四，由于家族企業(yè)近親繁殖，獲取的信息量小，思路狹窄，而且由于家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里有意無意間會形成排擠外來人才的行為，外來人才對很難真正溶入團(tuán)隊。因此，民營企業(yè)的員工頻繁跳槽現(xiàn)象在所難免。 4.2 經(jīng)營目標(biāo)短期化 如今，知識技術(shù)的爆炸性增長與迅速更新，使得職業(yè)的半衰期越來越短，企業(yè)對職工進(jìn)行終身教育和培養(yǎng)顯得越來越重要。然而，大多數(shù)民營企業(yè)的經(jīng)營行為具有短期化傾向，漠視人力資本的投入。這主要表現(xiàn) 在兩方面：第一，民營企業(yè)在用人時都想使用立即能夠工作的人，不愿花時間和費(fèi)用對員工進(jìn)行培訓(xùn)。據(jù)對廣東省 614家中小型民營企業(yè)問卷調(diào)查顯示，采用上崗前進(jìn)行相關(guān)技能培訓(xùn)的有 324家，占 52.7 ；采用邊干邊學(xué)方式培訓(xùn)的有 271家 占44.13；僅有 14家企業(yè)回答將員工送學(xué)校培訓(xùn)，僅占被調(diào)查企業(yè)的 2.28。在問及員工培訓(xùn)方面存在的主要問題時，在 583份有效問卷中，回答缺乏師資的 147家，占 25.21；缺乏經(jīng)費(fèi)投入的 171家，占 29.3；回答生產(chǎn)任務(wù)無法安排培訓(xùn)的 114家，占 19.6；因員工流動性大而不作培 訓(xùn)安排的最多，達(dá)到 237家，占 40.1；竟然還有 82家企業(yè)對員工培訓(xùn)未作任何安排，占 14.06 。 12 4.3 薪酬體系不合理 現(xiàn)階段，我國一些民營企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)，雖然能以優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才，但是很多民營企業(yè)在引進(jìn)人才之后，由于企業(yè)自身運(yùn)作機(jī)制上的問題，并沒有給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作，以及寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的成就需要，他們喜歡獨(dú)立負(fù)責(zé)處理問題，從事具有適度挑戰(zhàn)性的工作。因此，如果個人成就感得不到實(shí)現(xiàn)，人才的流失就成為必然。民營企業(yè)人才流失的另一方面原因是企業(yè)對人 才的約束機(jī)制沒有有效地建立起來，現(xiàn)在許多民營企業(yè)知道運(yùn)用高薪等優(yōu)厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他沒有想到，被他挖來的人才，被其他競爭者挖走的風(fēng)險相應(yīng)也較高。因為利用高薪挖來的人，有可 能被競爭者用更高的薪水挖走。 薪酬福利是人才選擇企業(yè)的一個重要因素。廣東省社會科學(xué)院的研究表明，廣東的勞動者報酬增長在全國也是最慢的地區(qū)之一。據(jù)勞動和社民會保障部對部分城市企業(yè)的調(diào)查中，有 63的企業(yè)預(yù)計 2006年員工工資將有所增加，普通員工平均月工資預(yù)計為 949元，工資預(yù)期較高的是長江三角洲地區(qū)，為 1063元 /月。 而珠三角方面，在工資水平最高的深圳市，勞動保障部門預(yù)測，企業(yè)在招聘員工時開出的工資待遇將有所提高，但漲幅不大，大多集中在 800元1 200元 /月之問。而根據(jù)一份對東莞的調(diào)查：東莞企業(yè)中流失的人才有 9的人轉(zhuǎn)到蘇州工作。原因很簡單，蘇州待遇較好；普工的工資多數(shù)在 1000元以上，基本上有三金 (醫(yī)療保險金 退休養(yǎng)老金 住房公積金 )；相比之下， 2004年以前，東莞地區(qū)的普工的工資多數(shù)在 600元 800元之間（制衣、鞋帽、玩具、電子、塑膠等行業(yè)）。另外，對重慶地區(qū)的某人才中介機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示，在重慶達(dá)州地區(qū)， 2003年以前， 60 以上的輸出勞動力去了廣東。但是， 2004年 7月以后，只有 40的輸出勞動力去了廣東，有超過 50的勞動力到了江、浙、滬。因此，珠三角民營企業(yè)薪資待遇方面不具優(yōu)勢，這也是導(dǎo)致人才流失的原因之一。 和全國其他地方一樣，廣東省民營企業(yè)大多數(shù)都沒有完善的薪酬設(shè)計體系，員工待遇主觀化。合理的薪酬制度主要有公平性、競爭性、激勵性等。廣東省民營企業(yè)在薪酬體系方面主要存在以下問題：第一，員工待遇主觀化，缺乏公平性和競爭性。有很多企業(yè)是由老板一人說了算，隨意性大，缺少全面、客觀反映員工績效的評估標(biāo)準(zhǔn) 也沒有科學(xué) 地進(jìn)行職位評價和崗位薪酬調(diào)查。加薪方案是由一個或幾個管理人員憑感覺做出來的，沒有科學(xué)的工具和客觀的數(shù)據(jù)依據(jù)。企業(yè)主往往是憑印象好壞，在該企業(yè)工作時間長短，是否有血緣關(guān)系等決定員工的報酬。這就不可避免地給員工帶來不公平感，影響其工作情緒。第二，缺乏長期有效的激勵機(jī)制。民營企業(yè)偏重于階段性激勵、短期激勵 現(xiàn)金激勵。激勵主要采用比較傳統(tǒng)的方式如提高工資待遇，養(yǎng)老保險、職位晉升等，對于較新的激勵方式如股票或股權(quán)卻很少有企業(yè)勇敢地去嘗試。光憑階段性的物質(zhì)激勵很難產(chǎn)生長久的激勵效果。企業(yè)如果不能用科學(xué)的理論分析工具來分析員工的不同需求，便無法設(shè)計出與其相適應(yīng)的激勵措施，調(diào)動不了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，也不利于員工積極參與管理，以致影響員工的士氣和忠實(shí)度。 4.4 忽視與員工的情感交流 近年來，民營企業(yè)主的文化水平具有不斷提高的趨勢，一些受過較高 教育的青年人正越來越多地投身到民營企業(yè)的行列。但是，從總體上看，我 國民營企業(yè)主的文體層次較低，素質(zhì)較差。根據(jù)廣東省對 200個個體工商戶、民營企業(yè)的調(diào)查表明，受過大專以上高等教育的民營企業(yè)主占總數(shù) 的比例僅為 14%，受過中等教育的占 80.2%，受過小學(xué)教育的占 4.2%，文盲占1.4%。湖南省對 196名民營企業(yè)主的調(diào)查表明，受過大專以上教育 的僅占 11.22%，受過初中和高中教育的分別為 42.35%和 39.80%，受過小 學(xué)教育的占 6.63%。由此可見，在民營企業(yè)主群體中，以受過中等教 育的人為主，幾乎占到 80%以上，受過大專以上教育的人僅占 10%強(qiáng)。而 且在這些民營企業(yè)主中很多都出生 于農(nóng)民，小農(nóng)意識嚴(yán)重。由于自身素質(zhì)的限制，他們往往把企業(yè)中的人視為機(jī)器的附屬物，當(dāng)然就聽不得員工說 一個“不”字。這種專橫的管理方式造成了勞資關(guān)系緊張，雖然民營企業(yè) 也高薪聘用了一些專門的管理人才，但在實(shí)際的操作中很少采納這些管理 人員的建議。 4.5 忽視勞動者的社會福利保障 民營企業(yè)在勞動者的社會福利、保障方面體系的建立相當(dāng)不完 善，有些甚至是空白。很多民營企業(yè)的經(jīng)營者將社會保險看作是企業(yè)的多余開支，不參加社會保險，據(jù)保險公司調(diào)查，民營企業(yè)未給職工參加任何 保險的占 92%以上。據(jù)調(diào)查資料顯示，在民營企業(yè)中，當(dāng)員工 發(fā)生工傷后， 工資照發(fā)的占 30.6%，工資全部扣除的占 6.5%，還有 62.9%的要被扣除部 分工資、工傷的治療費(fèi)， 2/3的人由企業(yè)支付， 9.8%的人由企業(yè)支付一部分，另有 23.5%需要由自己支付。當(dāng)職工生病不能工作時，有 37.1%的人工資照發(fā)，有 18.5%的人要被扣除部分工資，還有31.5%要被扣除全部工 資，另有 12.9%不了解這方面的規(guī)定。對于養(yǎng)老問題，有 27.4%的職工所在民營企業(yè)已參加了社會養(yǎng)老保險，其余均未參加。從上面的統(tǒng)計資料可以看出，絕大多數(shù)的民營企業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員 工的利益和 企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，為眼前的蠅頭小利而使企業(yè)員工缺乏安全感，從而造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙，民營企業(yè)要想吸引人才留住人才，必須注意社會保障體系的建立，為員工解除后顧之憂 8。 4.6 工作職責(zé)設(shè)計不合理 多數(shù)民營企業(yè)存在超時或超強(qiáng)度勞動問題，計件制的工人加班按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常 24小時手 機(jī)開著，隨叫隨到。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動強(qiáng)度 遠(yuǎn)比一般國有企業(yè)大。這主要緣于企業(yè)對各崗位的 工作職責(zé)設(shè)計缺乏科學(xué)依據(jù)，員工工作職責(zé)分配不合理，工作邊界不清晰，人為地加大了工作強(qiáng) 度。即便在經(jīng)濟(jì)上有一定補(bǔ)償，但長此以往，員工身體難以承受必然選擇 離開。 民營企業(yè)在管理狀態(tài)上大致有兩種情況：一種太缺乏有效管理；另一種則是制度化管理。缺乏制度的企業(yè)處罰是隨機(jī)的，制度健全的企業(yè)， 其制度條款往往處罰多于獎勵。處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、工作質(zhì)量、勞 動紀(jì)律、事故、損失、行為規(guī)范等方面。個別企業(yè)員工的處罰扣款達(dá)當(dāng)月 工資總額的 1/3。當(dāng)然，適當(dāng)?shù)奶幜P有利于保證工作質(zhì)量和效率，但處 罰過多則適得其反。有研究表明，當(dāng)員工在一種 高度緊張、壓力較大的原 環(huán)境下工作時，其工作質(zhì)量和效率反而低于正常水平。員工長期處在擔(dān)心被處罰的壓力下，工作不可能愉快，也不可能長久，一有機(jī)會就會選擇離 開 9。 4.7 員工職業(yè)生涯計劃難以實(shí)現(xiàn) 一般來說，人們應(yīng)聘到民營企業(yè)工作，最初的動機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機(jī)會和前途問題。每個人都自覺或不 自覺地有自己的職業(yè)發(fā)展計劃。作為企業(yè)員工，其職業(yè)發(fā)展的途徑，通常 是從低級的崗位或職務(wù)向高級和崗位或職務(wù)升遷，從簡單工作向復(fù)雜工作 過渡，或從不喜愛的工作崗位到喜愛的崗位等。如果員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法 實(shí)現(xiàn)其職業(yè)計劃目標(biāo)，他就可能跳槽到更適合自己發(fā)展的其他單位去。在 民營企業(yè)中，員工一般是被聘在某個固定崗位上工作，很少有機(jī)會在不同 崗位上變換，也少有機(jī)會從低到高逐級上升，這種情況與我國勞動力市場不成熟及民營企業(yè)發(fā)展的不充分、用人制度不完善等有關(guān)系。 目前，很多民營企業(yè)都關(guān)注這個問題，但真正重視這個問題的企業(yè)不多。在廣東只有少數(shù)有實(shí)力的民營企業(yè) 如廣州立白集團(tuán) )為公司員工做了職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，這是因為做職業(yè)生涯規(guī)劃見效周期長。加上民營企業(yè)員工流動性大。企業(yè)認(rèn)為這樣的投入不合算。在這種情況下。企業(yè)人才受培訓(xùn)機(jī)會 少。職業(yè)生涯計劃又難以實(shí)現(xiàn)，使得人才的發(fā)展空間，成長機(jī)會就十分有限。而這正是許多優(yōu)秀人才選擇企業(yè)的首要條件。 4.8 企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂 這里存在兩個方面的問題：一是企業(yè)缺乏明確的發(fā)展目標(biāo)，或因經(jīng) 濟(jì)環(huán)境的不穩(wěn)定，企業(yè)本身技術(shù)、資金、人力的缺乏，產(chǎn)品的不對路等諸多因素，使員工感到本單位沒有發(fā)展前途，沒有安全感。另一方面，企業(yè) 內(nèi)部管理混亂、工作職責(zé)不明確、缺乏基本的管理制度，導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求，即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。這種環(huán)境使那些想有所為的員工無法很好地發(fā)揮作用 ，他往往試用期一滿就離開了 10。 除了上述原因，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo) 準(zhǔn)過高，也都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽，但整合起來看，造成員工高流失 率的主要原因的企業(yè)在管理上的不到位，或者說企業(yè)對人力資源管理的環(huán)節(jié)及管理質(zhì)量都有待改進(jìn)。 4.9 市場化的人才配置缺乏 市場化的人才配置缺乏導(dǎo)致人才有效流動困難，給不少民營企業(yè)人才尋訪配置帶來很大困難。 國有企業(yè)尋找人才容易得多，因為有幾十年來形成的龐大的完整的人才配 置體系，組織系統(tǒng)、認(rèn)識系統(tǒng)、勞資系統(tǒng)都是相當(dāng)完備的系統(tǒng)，而外資企 業(yè)則有國際市場化的人 才尋訪體系。然而市場化了的民營家族企業(yè)卻沒有 人才配置系統(tǒng)，只能靠老板個人的人際關(guān)系在有限的范圍內(nèi)物色人選，這 樣尋到的人很難完全和自己相宜，也很難和工作相宜。 根據(jù)上述的幾點(diǎn)原因， 造成江門民營企業(yè)人才短缺的原因主要有以下幾方面：一是江門原有人才資源總量不足。盡管我們近幾年引進(jìn)了一大批的各類人才，但人才數(shù)量的增長沒有與經(jīng)濟(jì)發(fā)展即對人才的需求增長相一致，客觀上造成了江門民營企業(yè)人才短缺。二是部分民營企業(yè)人才意識不強(qiáng)，不重視人才的引進(jìn)和儲備，用起來才覺得人才短缺，可急急忙忙又招不到適用的人才。三是人才流失現(xiàn)象 依然嚴(yán)重。雖然江門經(jīng)濟(jì)近年來得到快速發(fā)展，但與珠三角其他城市相比，江門的人才大部分都是向珠三角其他城市流失的。另外，還有一部分在江門工作的內(nèi)地人才出現(xiàn)回流現(xiàn)象。這也是造成江門民營企業(yè)人才短缺的一個原因。四是江門規(guī)模大、效益好的民營企業(yè)有限 。 因此，不僅在薪酬待遇方面，還是在事業(yè)留人方面，對人才都缺乏相應(yīng)的吸引力。 5 珠三角 民營企業(yè)人員流失 的對策研究 信息化和全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程加大了全球資源特別是人才流動的速度和范圍，西方發(fā)達(dá)國家利用經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢在全世界招攬和挖掘人才，發(fā)展 中國家的人才流失嚴(yán)重。我國同 樣受到了這一趨勢的影響，各個領(lǐng)域的核 心人才大量流失，這不但影響了我國民族企業(yè)的生存發(fā)展，而且已經(jīng)形成了對我國國家的綜合國力乃至國家命運(yùn)的威脅。人才流動是知識經(jīng)濟(jì)和經(jīng) 濟(jì)全球化的大勢所趨，我國已經(jīng)成為世界貿(mào)易組織中的成員，在人才的保 護(hù)和爭奪中要遵守國際規(guī)則，以企業(yè)為基礎(chǔ)，建立一套人才流失的反應(yīng)機(jī)制和對人才的有效管理機(jī)制，既要留住人才的“人”，又要留住人才的 “心 ”。而珠三角地區(qū)是我國重要的經(jīng)濟(jì)區(qū)域之一，解決好人才流失的問題更是為我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展打下了一支“強(qiáng)心針”。 5.1 建立科學(xué)的用人機(jī)制 1、大膽創(chuàng)新，探索 家族化與職業(yè)化管理相融合的新途徑。 在廣東省民營企業(yè)中，私營企業(yè)人才數(shù)量占了民企人才數(shù)量的絕大部分。到目前，在全省民企人才中，私營企業(yè)人才有 110 3萬人，占 72 8 ；其他三類民營企業(yè)股份合作企業(yè)，其他有限責(zé)任公司，其他聯(lián)營企業(yè)合計才擁有人才 41.2萬人，僅占 27 2 。而私營企業(yè)是家族化經(jīng)營最明顯的地方也是人才流失最嚴(yán)重的地方，很多民營企業(yè)主都已經(jīng)意識到權(quán)力高度集中的家族式管理是制約其發(fā)展的一個瓶頸，但卻很少有人敢于打破這種模式。要解決家族化經(jīng)營的種種問題，民營企業(yè)必須將權(quán)力分散，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。 并且企業(yè)主要勇于對企業(yè)內(nèi)的各種近親進(jìn)行一次清理，引入職業(yè)經(jīng)理人。采用競爭機(jī)制，大膽地啟用有才能的外來人才，尤其是在一些關(guān)鍵職位上要避免任人唯親，著力培養(yǎng)能承擔(dān)主要經(jīng)營責(zé)任的職業(yè)管理者隊伍，通過公開招聘引進(jìn)專業(yè)化的經(jīng)理人才，管理人才和技術(shù)人才，組織經(jīng)營班子，使企業(yè)由老板個人經(jīng)營向?qū)I(yè)化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，因為很多企業(yè)主可能是業(yè)務(wù)高手但卻不一定具備管理才能。實(shí)際上，家族企業(yè)并不一定要家族化經(jīng)營，在用人方面關(guān)鍵是要建立科學(xué)的用人機(jī)制。 2、變“人治”為“法治”與“人本”相結(jié)合 11 首先，廣東省民營企業(yè)要摒棄個人式、經(jīng)驗 式的管理模式，從“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍?。人治企業(yè)是“無限企業(yè)”，大老板掌握著無限的、不受制約的權(quán)力，決定著職員的命運(yùn)。法治企業(yè)是一個“有限企業(yè)”，依靠制度，公正、公開和透明。目前，絕大多數(shù)民營企業(yè)的內(nèi)部管理制度都不夠健全和完善，很多事情的處理找不到可以遵循的制度，必須向老板請示，由老板做出最后裁決。要增強(qiáng)企業(yè)吸引力，降低人才流失率，民營企業(yè)必須建立健全科學(xué)的管理制度，使內(nèi)部管理規(guī)范化，明確規(guī)定各崗位的職責(zé)和權(quán)限，做到權(quán)責(zé)對等，采用制度化約束機(jī)制，給員工安全感。 其次，在“法治”的基礎(chǔ)上，確立“以人為本”的管 理理念。現(xiàn)代管理是以人為中心的“人本主義”管理，民營企業(yè)要樹立以人為本的管理理念。一方面，民營企業(yè)家要有識才的慧眼，選才的勇氣，容才的胸懷和用才的藝術(shù)，充分調(diào)動員工的積極性，讓員工關(guān)心企業(yè)，參與企業(yè)的一些決策，使員工產(chǎn)生一種企業(yè)是我家的歸宿感。另一方面，要處理好員工與工作、員工之間、員工與企業(yè)的關(guān)系。加強(qiáng)與員工的溝通，尊重員工、關(guān)心員工，及時解決員工在生活，工作等方面遇到的困難，提高員工的工作滿意度，做到情感留人。 5.2 提高民營企業(yè)家的素質(zhì) 一方面，應(yīng)將決策層“送出去”，參加有關(guān)現(xiàn)代企業(yè)管理方面的培訓(xùn)。 在民營企業(yè)中，老板的思想不改變，其他人改變是沒用的，可以為外出培 訓(xùn)的領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)造充分的鼓動氣氛，并且選擇正規(guī)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，有影響的培訓(xùn)師和實(shí)用的培訓(xùn)課程，要讓領(lǐng)導(dǎo)感覺這培訓(xùn)參加得值。同時，民營企業(yè)主也應(yīng)走出一個思想的誤區(qū)，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不能分離。一個人的能力是有限的，特別是大多數(shù)的民營企業(yè)主并未接受過專門的企業(yè)管理的訓(xùn)練，他們實(shí)踐感受比較豐富，而理論水平卻比較缺乏。當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大時，會覺得心有余而力不足，此時，民營企業(yè)主便應(yīng) 適時地退居二線。通過聘請職業(yè)經(jīng)理人等等方式，讓那些擁有較多管理水平、技術(shù)的人，由他們 來負(fù)責(zé)企業(yè)的決策、管理，勾畫下一幅藍(lán)圖 12。 企業(yè)主自身的領(lǐng)導(dǎo)魅力對于留住人才具有很大的促進(jìn)作用。要做一流的企業(yè)領(lǐng)袖，必須具有以下品格：首先，博學(xué)多識且具有開拓精神。企業(yè)主必須具備一定知識素養(yǎng)，成為本行業(yè)內(nèi)行，才可能有較高的威望；工作中要有開拓進(jìn)取精神，否則，墨守陳規(guī)，謹(jǐn)小慎微，就會失去對廣大員工的吸引力；其次，企業(yè)主應(yīng)具有高尚的思想道德品質(zhì)和操守，要用社會道德規(guī)范自己的行為，協(xié)調(diào)與他人的關(guān)系；最后，對人要誠信豁達(dá)，真誠是取信于員工的基礎(chǔ)。生活中應(yīng)放下架子，注重與員工的情感交流和思想溝通，了解員工疾苦， 熟悉員工的生活、性格、感想、希望，掌握長處和弱點(diǎn)，增加與員工的感情。 此外， 良好的溝通可及時了解人才的思想動態(tài)和相關(guān)信息，減少人才對企業(yè)的不滿，改進(jìn)企業(yè)在人才管理上的缺陷，從而控制人才流動率在合理的范圍內(nèi)，減少人才的盲目跳槽，避免不必要的損失?？梢哉f，會用、用好有不同特色的人才是一門管理上的藝術(shù)。企業(yè)同時要重視與員工人際關(guān)系的改善、員工與員工之間的人際關(guān)系的改善，企業(yè)中人際關(guān)系的改善不僅有助于企業(yè)產(chǎn)值效益的提高，還可以促進(jìn)企業(yè)團(tuán)結(jié)凝聚力的增加，充分展示出企業(yè)積極向上、團(tuán)結(jié)進(jìn)取的精神面貌。 5.3 建立科學(xué)合 理的薪酬體系 觀念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū)，民營企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū)，必 須首先從觀念上突破。樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第 一資本的觀念。樹立現(xiàn)代的薪酬管理理念，盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到 現(xiàn)代的薪酬管理。即從收入分配制度向人力資源投資理念轉(zhuǎn)變。 其次，民營企業(yè)要想建立科學(xué)的薪酬管理體系，領(lǐng)導(dǎo)者就必須學(xué)習(xí)掌握企業(yè)薪酬理論、薪酬設(shè)計、薪酬政策、薪酬體系的有關(guān)知識和國外優(yōu)秀 企業(yè)薪酬管理的先進(jìn)經(jīng)驗及方法，發(fā)揮民主協(xié)商、專家咨詢、個案談判等薪酬設(shè)計模式的優(yōu)點(diǎn)，制定出符合本企業(yè)的薪酬制度。實(shí)現(xiàn)科學(xué)、規(guī)范的 薪酬管理 13。 此外，民營企業(yè)必須理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系，改變家族制的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，特別要在員工招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬支付等方面形成規(guī)范的規(guī)章制度。 要建立合理的薪酬體系，首先，要適當(dāng)?shù)靥岣呙駹I企業(yè)員工的薪酬水平。珠三角民營企業(yè)薪資待遇方面已不具優(yōu)勢。北京、上海、蘇州等地中高端管理人員的薪酬水平領(lǐng)先于深圳、廣州。要防止人才流失到異地，必須適當(dāng)?shù)靥岣咝匠晁剑蕴嵘髽I(yè)的競爭力。其次，要建立公平的，有競爭性和激勵性的薪酬體系。多勞多得，少勞少得，將薪酬與業(yè)績掛鉤。 引入績效評估體系沒，將員工的貢獻(xiàn)與待遇公平地聯(lián)系起來。也可以采用員工持股制度，特別是管理人員和技術(shù)人員以資金或人力資本八股。這種激勵方式要比物質(zhì)激勵更有效。 圖 5.3 薪酬管理流程圖 5.4 正視人才安全問題 制定約束機(jī)制 隨著中國經(jīng)濟(jì)融入世界經(jīng)濟(jì)的深度和廣度的擴(kuò)展，人才流失的數(shù)量和 速度都會有大幅度的增大，人才流失的結(jié)構(gòu)集中在高層次的核心技術(shù)人 才、深諳中國人文化性格的管理人才和掌握了大量行業(yè)客戶資源的業(yè)務(wù)人 才等。很明顯，這些人才都是構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的 重要的人力資本，人才的流失帶走了企業(yè)的許多核心機(jī)密和客戶資源，對企業(yè)的未來是一個致命的打擊。而且，面對外資雄厚的資本和管理實(shí)力，中國民營企業(yè)在這場人才的爭奪中短期內(nèi)難以匹敵，因此，企業(yè)要正視這一現(xiàn)實(shí)，制定針對人 才安全的反應(yīng)措施，將企業(yè)的損失降到最低，其核心是將企業(yè)投資形成以人力資本形式承載在員工身上的知識、技術(shù)和資源等沉淀在企業(yè)內(nèi)部，成 為不隨員工的流失而喪失的企業(yè)的組織資本。 當(dāng)前經(jīng)濟(jì)社會中，人才流失是不可避免的，要想盡可能地降低人才流失對企業(yè)造成的影響和損失，就要建立有效的約束管理機(jī)制。 1、 建立人才 后備庫。企業(yè)在人力資源管理時，需建立系統(tǒng)的人才信息庫，為企業(yè)提供可制定本企業(yè)的薪酬原則與戰(zhàn)略 工作分析 工作評價 擬定薪酬結(jié)構(gòu) 市場薪酬調(diào)查 確定薪酬水平 薪酬評估與控制 選的接替人選，以便在人才流失時能迅速地使企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)行恢復(fù)正常。人才信息庫中的后備人才可以通過兩種方法來取得。一是企業(yè)在日常經(jīng)營中，就注意后備力量的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，如雇員間的橫向流動，團(tuán)隊工作等。另一方面，是了解業(yè)界的精英所在，與獵頭公司保持聯(lián)系，必要時，可采取此方面取得高素質(zhì)的人才。 2、 嚴(yán)格招聘程序?，F(xiàn)在的招聘現(xiàn)場中，很多應(yīng)聘者的目標(biāo)是不明確的，只為了工作而應(yīng)聘，對所應(yīng)聘的企業(yè)也是一無所知，這種現(xiàn)象導(dǎo)致的后果就是企業(yè)中新進(jìn)員工的頻繁跳槽，企 業(yè)培訓(xùn)成本的不斷上升。企業(yè)在招聘工作，就要防止?jié)撛诘奶壅哌M(jìn)入企業(yè)，對應(yīng)聘者的能力和品德加以嚴(yán)格的考核，做到招進(jìn)來的都是企業(yè)真正需要的人才、最合適且有潛質(zhì)的員工。 3、 法律約束。核心員工的流失可能給企業(yè)帶來商業(yè)機(jī)密的流失，商業(yè)客戶的流失。在這種情況下，企業(yè)往往要利用法律作為自己的保護(hù)手段。同核心員工簽定約束合同，在勞動合同中，約定員工有保守企業(yè)的商業(yè)秘密，技術(shù)秘密的義務(wù)，同時采用大部分國家采取的競業(yè)限制合同，也就是要求員工在離開企業(yè)的一段時間內(nèi)，不得從事與企業(yè)有競爭關(guān)系的工作，來防止機(jī)密的流失和競爭的 加劇。 5.5 給員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃 員工有自我實(shí)現(xiàn)的愿望，有獲得成就感的需要。民營企業(yè)要想長久留住人才，那就必須給予他們以足夠的信任和個人發(fā)展空問，要做好職業(yè)生涯管理，給予員工一個展示才華、成就自我的舞臺。對于民營企業(yè)，如果還沒有足夠的實(shí)力給每一個員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，可以先給一些優(yōu)秀的、關(guān)鍵的人才 (如職業(yè)經(jīng)理人 )制定職業(yè)生涯規(guī)劃 做好職業(yè)生涯規(guī)劃要注意以下三個問題 14： 首先，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要同意引入職業(yè)生涯管理工具，并充分地支持這項工作。職業(yè)生涯管理見效比較慢，而且需要企業(yè)投入一定的資金和人力支持 。企業(yè)要根據(jù)員工自身的能力特點(diǎn)，幫助員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。這會讓員工深刻感到企業(yè)在關(guān)心自己的發(fā)展，員工的工作積極性將大大提高從而更加努力工作。 其次，直線管理者從企業(yè)需求出發(fā)幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。加強(qiáng)直線管理者和員工之間的溝通，讓直線管理者向員工傳達(dá)他所在崗位的要求以及在他的職業(yè)生涯發(fā)展方面，企業(yè)能夠給予哪些支持、什么發(fā)展方向等。 最后，要完善培訓(xùn)體系。設(shè)計基于任職資格體系要求的培訓(xùn)課程。直線管理者負(fù)責(zé)員工的在職培訓(xùn)，并給下屬提供指導(dǎo)和反饋，進(jìn)行工作再設(shè)計等；而人力資源部門則制定員工培訓(xùn)計劃，提供職業(yè) 發(fā)展咨詢，提供內(nèi)部崗位輪換機(jī)會等。 由于社會物質(zhì)生活水平的普遍提高，追求自身價值實(shí)現(xiàn)的員工越來越多，發(fā)展空間和成長機(jī)會成為他們選擇企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)要留住人才就必須努力為員工提供成長與發(fā)展的空間。這就要求企業(yè)樹立長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，并將發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的員工緊密聯(lián)系，使員工能夠清楚自己所處的位置和了解與企業(yè)一起成長發(fā)展的機(jī)會。企業(yè)同時也要制定詳細(xì)明確的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃，為員工創(chuàng)造良好的就業(yè)發(fā)展環(huán)境。 5.6 建立吸引核心人才的制度 市場中的人力資本在很大程度上同其他資本形式一樣，是趨利的，人才的流動類似于 水的流動，“水往低處流，人往高處走”。人才是企業(yè)在知識時代競爭的利器，保證人才安全，形成一支優(yōu)秀的復(fù)合型人才隊伍，是企業(yè)長期生存、發(fā)展的戰(zhàn)略性任務(wù)。因此，企業(yè)除在短期迅速制定預(yù)防 措施，還要建立基于長期的吸引核心人才進(jìn)入和留住的制度，以事業(yè)吸引 人，以文化留住人，以制度管理人 15。 5.6.1 以事業(yè)吸引人 馬斯洛的需求層次理論為我們提供了對知識人才的心理需求結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析的框架。馬斯洛指出，人的需求結(jié)構(gòu)是很復(fù)雜的，與人的個性和所 處的環(huán)境有關(guān)，概括而言，可將人的需求由低到高分為生理需求、安全需 求、社會需求、尊 重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等層次。馬斯洛強(qiáng)調(diào)說，人的低層次的需求得不到滿足是不會追求更高層次的需求的，并且滿足了的需求 不再具有激勵作用，自我實(shí)現(xiàn)需求除外。企業(yè)核心員工的需求處于需求層次的上部，即尋求社會承認(rèn)和自我實(shí) 現(xiàn)，因此，為其設(shè)計和勾畫一條適合其興趣、特長和價值觀念的職業(yè)發(fā)展 道路是吸引和激勵他留在企業(yè)積極奉獻(xiàn)的最佳途徑。職業(yè)生涯管理是美國 近十幾年來從人力資源管理理論與實(shí)踐發(fā)展起來的新學(xué)科，把個人職業(yè)生 涯目標(biāo)與企業(yè)的人力資源管理需要聯(lián)系起來，確保個人職業(yè)生涯目標(biāo)與整 個組織的職業(yè)管理程序協(xié)調(diào)一致，以期實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)與 組織需要之間的最 佳匹配和平衡，創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境。在組織中，員工追求的不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)利益，更重要的是，員工將組織看作發(fā)展自我才能的舞臺， 實(shí)現(xiàn)人生的價值。 員工則從工作內(nèi)容更為豐富、更具有挑戰(zhàn)性的職業(yè) 中獲 得工作滿足感 .在實(shí)踐中，企業(yè)的人力資源管理人員和其他管理人員 要善于溝通、引導(dǎo)，讓員工參與其發(fā)展計劃的商討制定，在企業(yè)中能夠找 到一條滿意的職業(yè)發(fā)展道路，主動地把自己的全部身心和情感融入到企業(yè) 發(fā)展中，奉獻(xiàn)全部智慧，推動組織的發(fā)展、成功。 5.6.2 以文化留住人 企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價值觀，它具 有很強(qiáng)的凝聚功能，它已經(jīng)成為企業(yè)成功的基石，也是企業(yè)留住人才的關(guān)鍵。企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，其本質(zhì)是一種以人為本、以文化為特征、以激發(fā)和調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營思想和模式。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對企業(yè)的認(rèn)同，希望在員工與企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使企業(yè)終于自己的企業(yè)。民營企業(yè)要建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，一是要樹立正確的價值觀 念；二是要在經(jīng)營困境中錘煉出卓越的企業(yè)精神；三是依靠員工的力量樹立起良好的企業(yè)形象。另外，在以上的工作基礎(chǔ)上，還要做好人力資源管理其他常規(guī)事務(wù)方面的工作。 企業(yè)文化代表了員工認(rèn)同及接受的信念、期望、態(tài)度及辦事準(zhǔn)則等，是決定企業(yè)行為方式的價值觀系統(tǒng)，包括我們是誰、我們的信念是什么、我們應(yīng)該做什么以及如何去做等內(nèi)容 .員工在企業(yè)里不僅是在工作，也是在生活，人們在特定條件下的交往互動過程中， 形成了共同的思考和評價標(biāo)準(zhǔn)，也就是一個群體的生活方式。企業(yè)文化是 員工們所具有的“共同的心理程序”，形成的是一種心理認(rèn)同和知識的 共 享，認(rèn)同感是人們所以能聚在一起的前提條件。企業(yè)文化的意義就在于通 過員工對企業(yè)的價值觀和行為規(guī)范的認(rèn)同來實(shí)現(xiàn)對員工態(tài)度、行為的控制，這種控制是潛意識的、微妙的，是群體共同的價值觀內(nèi)化在員工身上后的自我管理。建設(shè)一種與知識社會的價值導(dǎo)向相一致的、鼓舞 人心且實(shí)實(shí)在在的企業(yè)文化可以留住人才的“心”。 企業(yè)文化對員工的影響是多層面的，優(yōu)秀的企業(yè)文化對于留住人才非常有效。一個企業(yè)引導(dǎo)和塑造了員工的生活方式和價值觀念，員工之間形成了深厚的友誼和感情，企業(yè)為員工提供了實(shí)現(xiàn)自我的舞臺，人生還能追求什么 ?員工是不會輕易地選擇 離開 企業(yè)的，因為這要付出高昂的心理成本。文化留人比高薪留人有很多優(yōu)點(diǎn)， 高薪留人由于人才的重要性提高，薪資也要被迫提高，不僅加大了企業(yè)的 成本，而且防不勝防，核心人才終究要被挖走。當(dāng)然，文化留人與高薪留 人不是對立的，而應(yīng)該是組合使用的留人策略。 5.6.3 以制度管理人 制度對于企業(yè)人才安全的意義在于，制度形成的是企業(yè)內(nèi)員工行為獎懲的框架，是企業(yè)內(nèi)的游戲規(guī)則，影響著員工對企業(yè)公平與否的主觀感受。因此，科學(xué)、公平的制度是管理人才的一個重要內(nèi)容。企業(yè)的管理制度是 有很多方面的內(nèi)容組成的，但從對于人才管理的重要性上來講 ，績效管理 制度和與之相聯(lián)系的薪酬制度是直接關(guān)系著員工的經(jīng)濟(jì)利益和工作滿意度的。 績效管理制度是對員工的業(yè)績和目標(biāo)進(jìn)行比較分析并加以改進(jìn)的過程，目標(biāo)是標(biāo)尺，業(yè)績是現(xiàn)實(shí)，用標(biāo)尺來衡量現(xiàn)實(shí)情況，發(fā)現(xiàn)問題、指出 問題并進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。但是，績效管理中的目標(biāo)設(shè)定和業(yè)績的測量是困難的，不同人之間設(shè)定的目標(biāo)多少和業(yè)績的測量方法容易產(chǎn)生問題和爭 議，特別是這些問題和爭議要與薪酬相掛鉤，于是便在企業(yè)中產(chǎn)生了一系列的或明或暗的糾紛和沖突。薪酬制度是對人們勞動付出的回報和獎勵， 應(yīng)該是對員工的一項激勵因素，但由于其敏感性和復(fù)雜性，往往適 得其反， 被稱為管理中的一把“雙刃劍”。 可見，企業(yè)的制度不僅對員工的行為有導(dǎo)向作用，還會影響員工的心理感受和對企業(yè)的認(rèn)同，決定了員工的投入、積極性甚至去留。因此，企業(yè)不能僅僅將制度看成是條文和手冊，要從員工的心理角度去揣測員工的 反應(yīng)和情緒，發(fā)揮制度的積極規(guī)范引導(dǎo)作用，消除由于制度的不科學(xué)而引起的對員工心理的傷害，為員工提供一個公平的內(nèi)部環(huán)境，激發(fā)員工的積 極貢獻(xiàn)，管理員工的態(tài)度和行為。 5.6.4 各地政府要制定人才政策 政府部門要把人才工作納入本地區(qū)經(jīng)濟(jì)社會協(xié)調(diào)發(fā)展的總體部署，建立和完善具有區(qū)域特色與 優(yōu)勢的人才培養(yǎng)、選拔、評價、使用、流動、保障、調(diào)整、協(xié)調(diào)和服務(wù)機(jī)制，把人才工作從經(jīng)濟(jì)行為上升為戰(zhàn)略發(fā)展行為，從局部效益行為上升為可持續(xù)發(fā)展行為。要根據(jù)當(dāng)前和今后一段時間的區(qū)域戰(zhàn)略思考、經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和產(chǎn)業(yè)優(yōu)化升級要求，確定重點(diǎn)需求的人才開發(fā)明細(xì)目錄，制定人才開發(fā)規(guī)劃。一是要依托各級人才服務(wù)中心，搭建人才、企業(yè)、人才中介、組織人事部門信息相鏈接的大平臺，及時向社會傳遞各種人才政策信息與供求動態(tài)，暢通用人單位與人才個體的利益訴求渠道。二是要進(jìn)一步推進(jìn)科技人才基地建設(shè)，采取多種模式發(fā)展科技人才基地，從目前的以科技園 區(qū)辦基地模式，向以大型科技企業(yè)辦基地模式拓展。三是加強(qiáng)科技培訓(xùn)與交流，搭建學(xué)術(shù)交流的渠道與平臺，舉辦專業(yè)性的研討論壇，支持中青年科技人員赴國外先進(jìn)地區(qū)培訓(xùn)學(xué)習(xí)，為科技人員在省內(nèi)外、國內(nèi)外的交流創(chuàng)造良好條件。四是大力發(fā)展非普通教育系統(tǒng)的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)體系，人才資源開發(fā)的重點(diǎn)在培訓(xùn)教育，要加強(qiáng)繼續(xù)教育和培訓(xùn)，當(dāng)前應(yīng)針對廣東重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)對勞動力素質(zhì)的需求，開展有關(guān)技術(shù)職能的培訓(xùn)工作，為群眾不斷學(xué)習(xí)新知識、新技能提供服務(wù)。五是努力開拓國際、國內(nèi)兩個市場、兩種資源，大力引進(jìn)高層次專業(yè)技術(shù)人才。對掌握核心技術(shù)的高層次專業(yè)技術(shù)人 才，要采取特殊政策和措施，制定專門的流動管理辦法，建立戰(zhàn)略性人才保障和安全機(jī)制，保證高層次專業(yè)技術(shù)人才隊伍全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。六是以各級工商聯(lián)組織為基點(diǎn)，充分發(fā)揮其較為健全的教育引導(dǎo)機(jī)制，設(shè)立民營企業(yè)家培訓(xùn)基金，制定民營企業(yè)家培訓(xùn)計劃，以全面提高民營企業(yè)家隊伍的整體素質(zhì)。 5.7 建立培訓(xùn)和效果評估制度 企業(yè)中的人員培訓(xùn)，是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自身和員工個人的發(fā)展目標(biāo)，有計劃地對全體員工進(jìn)行培養(yǎng)和訓(xùn)練，使之提高與工作相關(guān)的知識、技藝、能力以及態(tài)度等素質(zhì)，以適應(yīng)并勝任職位工作。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨發(fā)現(xiàn)，單 純從自然資源、實(shí)物資本和勞動力的角度，不能解釋生產(chǎn)力提高的全部原因。作為資本和財富的轉(zhuǎn)換形態(tài)的人的知識和能力是社會進(jìn)步的決定性因素。但是，它的取得不是無代價的，需要通過投資才能形成，進(jìn)行培訓(xùn)就是這種投資中重要的一種形式。培訓(xùn)并非只與企業(yè)中的部分人員相關(guān)，也并不是只涉及低學(xué)歷或技術(shù)職位的工作，而是涉及到企業(yè)中所有層次和類別的員工，不管是總經(jīng)理、部門經(jīng)理，還是基層管理人員，或是一線生產(chǎn)員工，都應(yīng)該接受不同層次不同類型的培訓(xùn)。培訓(xùn)也不應(yīng)被看成是隨意性、權(quán)宜性的活動，而應(yīng)該是計劃性和經(jīng)常性的活動。值得注意的是，只有 適合員工