企業(yè)文化資料節(jié)選.doc

企業(yè)文化資料節(jié)選企業(yè)為什么生存，如何才 能生存，怎樣才能生存得更美好。對(duì)這樣定義的“真問題”，或許會(huì)有許多人不以為然，因 為生存問題是一個(gè)最基本的東西，并不高深，也不玄妙，似乎上升不到哲學(xué)層面，因而也就 不值得費(fèi)盡心力去解答。對(duì) 一個(gè)組織來講，沒有什么比生存更重要的了。我體會(huì)，生存對(duì)中國企業(yè)之所以格外重要，原 因有三：第一，中國企業(yè)的生存較之西方更為不易。在西方，長期的商業(yè)積累和殘酷的競爭磨煉，使 市場的觀念深入到每一個(gè)企業(yè)家、每一家企業(yè)中，而在中國，市場經(jīng)濟(jì)條件下的競爭還是一 個(gè)嶄 新的話題。中國的企業(yè)和外國大型公司相比，資金、技術(shù)、管理、人才等方面都有很大差距，但當(dāng)前最 主要的差距是什么？就是缺乏對(duì)市場規(guī)律的深刻了解，以至無法根據(jù)這一點(diǎn)來確定正確的企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，無法制定相應(yīng)的管理模式，無法形成相應(yīng)的企業(yè)文化和激勵(lì)方式。外國企業(yè)長 期在市場中運(yùn)作，耳濡目染，已經(jīng)本能地掌握了這種規(guī)律，而中國則仍然缺乏市場經(jīng)濟(jì)的基 本環(huán)境。對(duì)此，柳傳志曾有一個(gè)形象的比喻，環(huán)境對(duì)辦企業(yè)的作用就像孵雞蛋的溫度一般重 要。孵雞蛋的正常溫度應(yīng)該是39度，但中國的商業(yè)環(huán)境常為42度高溫，雞蛋沒法成活。今天 的環(huán)境溫度雖有所好轉(zhuǎn)，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)稱不上最好。第二，由于中國企業(yè)的成長道路與發(fā)達(dá)國家不同，中國企業(yè)界常常面臨一個(gè)尷尬局面：在老 式的基礎(chǔ)管理尚未完全合格的時(shí)候，又不得不迎接現(xiàn)代管理的挑戰(zhàn)。向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)軌和過 渡造就了一個(gè)復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，使得中國企業(yè)的生存必須最大限度地遵循“與時(shí)俱進(jìn)”的法 則。查爾斯?達(dá)爾文在物種起源中描述自然選擇時(shí)說：最適合生存的是那些能調(diào)整自己 以適應(yīng)改變中的環(huán)境和新的競爭的物種。這也正是今天的企業(yè)所面臨的問題。達(dá)爾文寫道，自然選擇“是隨時(shí)準(zhǔn)備采取行動(dòng)的一種力量”。隨著時(shí)代的發(fā)展，越來越多的 公司無法對(duì)外部環(huán)境保持強(qiáng)大的控制能力。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)必須首先從內(nèi) 部進(jìn)行適應(yīng)性改革才能處理好企業(yè)外部的各種關(guān)系。這意味著在新型、開放、非正式和破除 等級(jí)觀念的管理中主動(dòng)放權(quán)，意味著提高組織的反應(yīng)速度和靈活性，意味著增加組織的思考 能力。第三，企業(yè)維持生存（不死）僅僅是第一步，還必須追求生存得長久（長青）。從不死到長 青，即在堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)上建設(shè)偉大的企業(yè)，是中國企業(yè)生存的最高境界。這種高境界從其本質(zhì) 上說必然是精神性的：有精神信仰的公司沒有能量的浪費(fèi)，沒有無謂的權(quán)術(shù)爭斗，所有的努 力都導(dǎo)向一個(gè)方向。明乎此，你就不難理解為什么本書的作者要花那么多筆墨談?wù)摗笆姑?拜” 與“建立燈塔”。企業(yè)必須能夠描述自己，而這種描述必須既面對(duì)內(nèi)部聽眾，又面對(duì)外部聽眾。這是因?yàn)?，?業(yè)無法簡單地用它們制造的產(chǎn)品來定義自身。偉大的公司不把它們的價(jià)值觀同一項(xiàng)特殊的產(chǎn) 品或服務(wù)聯(lián)系在一起，因?yàn)樗鼈冎?，自己的長期使命不是生產(chǎn)某一特定的產(chǎn)品或提供某一 特定的服務(wù)。比如，當(dāng)你把自己定義為一家家電公司時(shí)，你有沒有想過，當(dāng)人們不再渴求最 新潮的電器的時(shí)候，你又用什么維系公司呢？而假如你能夠清晰地描述自己，提煉出一個(gè)始 終如一的公司理念，形成一種內(nèi)部“宗教”并據(jù)之行動(dòng)，你將能夠激發(fā)出公司員工身上蘊(yùn)藏 的巨大能量。生活中的每個(gè)人都可以被視為三重視角的結(jié)合體一是自己如何看待自己，二是別人如何 看待自己，三是自己想要被別人如何看待。這三重視角結(jié)合得越是緊密，個(gè)人也就越有力量 。企業(yè)也是如此。假如一個(gè)企業(yè)對(duì)自身的看法同他人對(duì)企業(yè)的看法、企業(yè)希望他人擁有的看法 完全一致，這個(gè)企業(yè)就是強(qiáng)有力的。一個(gè)企業(yè)對(duì)自身的看法構(gòu)成了內(nèi)部的文化或信仰，他人 對(duì)企業(yè)的看法構(gòu)成了企業(yè)的品牌形象，企業(yè)希望他人擁有的看法則構(gòu)成了企業(yè)的使命。柳傳志談到聯(lián)想的發(fā)展時(shí)曾說：“要是在美國，我做不了這么大，美國人在中國也 不會(huì)做這 么大的一個(gè)聯(lián)想。為什么？對(duì)環(huán)境的適應(yīng)使然。企業(yè)的生存是理論問題，更是實(shí)踐問題，而 且最終還是個(gè)實(shí)踐的問題。”我想，即使把今天那些已經(jīng)獲得成功業(yè)績的中國企業(yè)包括進(jìn)來，補(bǔ)課都是我們的一項(xiàng) 重要任務(wù)。補(bǔ)什么課呢？補(bǔ)基本功。這有點(diǎn)兒像游擊隊(duì)需要變成正規(guī)軍的那種意思。在今天 以 前，我們的企業(yè)游擊隊(duì)太多，正規(guī)軍太少，我們所取得的成功也是游擊戰(zhàn)的成功。在今天以 前，游擊隊(duì)是中國企業(yè)的合理選擇。那么，今天以后呢？中國企業(yè)也許還不能夠放棄游擊戰(zhàn) ，但與時(shí)俱進(jìn)，僅僅是游擊隊(duì)的本事至少不能夠在正規(guī)戰(zhàn)爭中全盤獲勝。補(bǔ)課就成為我們轉(zhuǎn)變成正規(guī)軍和贏得未來的一項(xiàng)重要任務(wù)。其實(shí)，稍作分析我們就可 以發(fā)現(xiàn)，那些競爭力表現(xiàn)持續(xù)良好的世界級(jí)公司和中國公司，他們最大的特點(diǎn)是什么呢？是 系統(tǒng)性好，組織的感覺好。在影響企業(yè)發(fā)展的各種指標(biāo)項(xiàng)目上，例如制度、團(tuán)隊(duì)、文化等， 例如市場、技術(shù)、財(cái)務(wù)等，他們都能夠表現(xiàn)出一種很好的均衡性，沒有明顯的破綻。我們達(dá) 成共識(shí)，把這稱之為“木桶理論”。正因?yàn)檫@樣的原因，他們的路可以走得很長，很穩(wěn)健。 建華在書中把這稱作一致性。其實(shí)一致性對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言它不僅僅是一個(gè)前后時(shí)間一致的 概念，還有一個(gè)以均衡為標(biāo)準(zhǔn)的組織系統(tǒng)一致性的問題。恰恰很多的中國企業(yè)還沒有形成這種系統(tǒng)一致性，還存在結(jié)構(gòu)性失衡。這些企業(yè)大多 數(shù)有特別突出的一些優(yōu)點(diǎn)，這是他們之所以能夠走到今天的理由。同時(shí)，他們又存在明顯的 缺陷，或者是制度的，或者是文化的，或者是團(tuán)隊(duì)的。這使得我們不免要擔(dān)心他們的未來。 有人說，我們有太多流血奔跑的企業(yè)。我想這是自然的，因?yàn)槲覀冎袊髽I(yè)起點(diǎn)都低，所以 更追求速度。追求速度就可能流血奔跑，關(guān)鍵是哪里在流血？假如是小腿肚子，那也還無大 礙，但假如是內(nèi)臟出血，恐怕是要停下來。連續(xù)25年經(jīng)濟(jì)的高速增長，這在人類歷史上，是個(gè)不折不扣的繁榮時(shí)代,是了不起的時(shí)代。 但就在這個(gè)時(shí)代，中國企業(yè)發(fā)展，呈現(xiàn)了這樣的景觀：一個(gè)個(gè)行業(yè)從暴利走向微利，再走向 企業(yè)虧損；行業(yè)中的企業(yè)從群雄紛爭最后到寡頭壟斷有如大海中的波浪，一浪一浪，幾 乎沒有一個(gè)行業(yè)成為例外。繁榮時(shí)代，企業(yè)贏利生存變得越來越艱難。二十余年來，對(duì)中國 企 業(yè)成長發(fā)展貢獻(xiàn)最大的是管理。它使中國經(jīng)濟(jì)組織的勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了近百倍。正是管理的 實(shí)踐，使體制創(chuàng)新、機(jī)制造新、科技創(chuàng)新、市場創(chuàng)新成為可能，成為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的利潤。 管理是人類與生俱來的本能，但從世界角度看，現(xiàn)代管理只有一百年的歷史，中國的現(xiàn)代管 理也只有二十多年的實(shí)踐。管理，改變了企業(yè)組織的生存方式?？吹竭@個(gè)的同時(shí)，我們又不 能忽視的另一點(diǎn)事實(shí)是，二十余年來，一些企業(yè)的成功是雄心勃勃的結(jié)果，而不是管理的結(jié) 果。 所謂“一不小心就發(fā)了財(cái)”。但現(xiàn)在是一不小心就破了產(chǎn)。今天，我們可以說：中國的企業(yè) 已經(jīng)步入了管理的時(shí)代企業(yè)持續(xù)成長和長久生存已成為企業(yè)、企業(yè)家、企業(yè)管理理論家 ， 以至整個(gè)社會(huì)關(guān)注的問題；探討和實(shí)踐企業(yè)的生存之道成 為企業(yè)管理者、企業(yè)所有者、企業(yè)經(jīng)營者以及全社會(huì)的共同使命。 管理沒有終結(jié)答案可尋，惟有恒久的問題存在。從管理一百年實(shí)踐看，每一個(gè)對(duì)現(xiàn)有管理 實(shí)踐 中存在的問題或缺陷進(jìn)行修正的新觀點(diǎn)、思想，都在出現(xiàn)伊始就種下了需要重新思考、修正 的種子。管理的環(huán)境是變化的，但管理的根本問題不會(huì)變。因?yàn)?，在這個(gè)時(shí)代，沒有什么行業(yè)賺錢、什么產(chǎn)品賺錢和什么行業(yè)不賺錢、什么產(chǎn)品不賺錢 ，關(guān)鍵要看是誰、哪個(gè)企業(yè)、怎樣在做。在這個(gè)時(shí)代，行業(yè)的最先進(jìn)入者和行業(yè)暴利的獲得 者大多不是這個(gè)行業(yè)的最終成功者。從某種意義上說，在我們這個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，進(jìn)入一個(gè)行 業(yè)是容易的，在一個(gè)行業(yè)中愉快地生 存卻非常困難。市場越來越小，利潤越來越薄，創(chuàng)新求變的呼聲越來越高。在這個(gè)時(shí)代，幾 乎所有行業(yè)每天都有退出者，但每天也 都有新的進(jìn)入者；在這個(gè)時(shí)代，沒有什么樣的人可以辦企業(yè)、什么樣的人不可以辦企業(yè)，在 游戲規(guī)則面前大家基本平等；在這個(gè)時(shí)代，評(píng)判企業(yè)成功與否的標(biāo)準(zhǔn)不是企業(yè)規(guī)模，而是企 業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力；在這個(gè)時(shí)代，那些靠運(yùn)氣、靠關(guān)系、靠“祖?zhèn)髅胤健鄙a(chǎn)銷售的企業(yè) 已經(jīng)很難生存；在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)產(chǎn)品沒有廣告不行，但僅靠廣告也不行；在這個(gè)時(shí)代，從 消費(fèi)者角度看，改變我們生活的是手機(jī)、電腦和互聯(lián)網(wǎng)，是汽車和日益豐富 的餐桌。但從企業(yè)家和企業(yè)角度看，是把產(chǎn)品、金融、市場和企業(yè)內(nèi)部資源組織起來的管理 。當(dāng)然，在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)管理絕不僅僅是“執(zhí)行”那么簡單！ 因?yàn)?，作為?jīng)濟(jì)組織，每個(gè)成員為什么要不打折扣，要?jiǎng)?chuàng)造性地為老板實(shí)現(xiàn)意圖去“執(zhí)行” 呢?聯(lián)想控股董事局主席柳傳志先生曾講道，“為什么要為企業(yè)賣命?”這是個(gè)沒有最終答案 的問題，是不可能用“執(zhí)行”解決的問題。怎樣實(shí)現(xiàn)“執(zhí)行”，為什么要“執(zhí)行”，能否創(chuàng)造性地“執(zhí)行”，成為企業(yè)管理者的命題。 為探究這些問題，我們不得不再次回到原點(diǎn)：管理。 于是，在我們這個(gè)時(shí)代，現(xiàn)代企業(yè)管理的理論和方法被大量引進(jìn)，甚至成為巨大的市場。但管理究竟是什么呢？從本質(zhì)上講，它是一種思想，而不是工具。從現(xiàn)代管理實(shí)踐和理論一 百 多年的發(fā)展歷史可以看到，管理在每個(gè)時(shí) 期是不一樣的。泰勒時(shí)代，是以責(zé)任制為主的所謂科學(xué)管理；到了20世紀(jì)60年代，現(xiàn)代管理 學(xué)大師彼得?杜拉克提出“企業(yè)戰(zhàn)略”概念，企業(yè)的戰(zhàn)略成為管理的重要 內(nèi)容；20世紀(jì)七八十年代，“日本制造”風(fēng)靡全球，這時(shí)，管理的重點(diǎn)則成為企業(yè)文化；而 到了20世紀(jì)末，管理再次回到起點(diǎn)：責(zé)任制。但在表述上則是以六西格瑪為中心的過程 產(chǎn) 品與責(zé)任的“百萬次機(jī)會(huì)不超過34個(gè)缺陷”追求終端產(chǎn)品和生產(chǎn)過程介乎完 美的企業(yè)管理質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。不錯(cuò)，從宏觀上看，毫無疑問，中國會(huì)贏得這場世界性經(jīng)濟(jì)競爭，“風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，今年到我 家”。但從微觀上看 ，在這樣一個(gè)大勢之下，并不是每個(gè)企業(yè)、每個(gè)企業(yè)家都能夠成為勝者。企業(yè)的最終勝出取 決于企業(yè)生存的長短。在國家經(jīng)濟(jì)這部快速行進(jìn)的列車上，肯定有一批企業(yè)會(huì)由于 種種原因被甩下車廂；肯定有一批企業(yè)會(huì)由于種種原因上不了車。 中國經(jīng)濟(jì)起家時(shí)期上個(gè)世紀(jì)80年代“靠膽量”成長起來的企業(yè)，所剩無幾；上世紀(jì)90年 代靠“點(diǎn)子”、“關(guān)系”、“運(yùn)氣”發(fā)展起來的企業(yè)，如今面臨著生死抉擇。與其說我們是 個(gè)生機(jī)勃勃的時(shí)代，不如說我們是個(gè)生存的時(shí)代，對(duì)企業(yè)來講更如此。“生存還是毀滅，這是一個(gè)值得思考的問題?！碧柮刻於际切碌模?但有太多的企業(yè)和企業(yè)家并沒有等到太陽重新升起就已經(jīng)死去。我們已經(jīng)看到太多的企業(yè)家 大喜之后的大悲，看到太多的企業(yè)輝煌之后的毀滅。為了等待新的太陽升起，企業(yè)和企業(yè)家 在市場中苦苦掙扎、拼搏，生存成為企業(yè)在這個(gè)時(shí)代的第一 要?jiǎng)?wù)，成為這個(gè)時(shí)代的最高 法則，成為這個(gè)時(shí)代的絕對(duì)原則。一切為了生存，一切圍繞生存，生存成為達(dá)成所有企業(yè)目 標(biāo)的前提和條件，生存成為超越一切的大事。這樣一來，如何生存成為管理的真問題，也是當(dāng)期管理思想的真諦。我用五年時(shí)間研究中 國企業(yè)的生存狀況和生存方式，力圖找尋 出適合中國企業(yè)的生存哲學(xué)：企業(yè)為什么生存，如何才能生存，怎樣才能生存得更美好。生存并且長壽是人類所有組織都在追求的目標(biāo)。美國教育學(xué)家、加洲大學(xué)前校長克拉克教授 曾做過統(tǒng)計(jì)：1520年前成立的組織，現(xiàn)在仍然用同樣名字生存的，全世界只有85個(gè)。其中， 有70個(gè)是學(xué)校，有15個(gè)是宗教組織。為研究中國企業(yè)的生存哲學(xué)，我參照克拉克教授的方式對(duì)中國近代組織壽命也做了統(tǒng)計(jì)：以 2002年為界，上溯80年前成立、延續(xù)生存至今的組織大約有28個(gè)。除北大、清華等學(xué)校外， 還有就是醫(yī)院、政黨和軍隊(duì)。上述組織主體雖不是企業(yè)，但它們與企業(yè)有相似的地方：都需 要不斷調(diào)整自己以適應(yīng)變化的環(huán)境，也都需要面對(duì)競爭對(duì)手的競爭。典型的是北大、清華這 樣的學(xué)校。可能沒有人會(huì)懷疑再過百年，北大、清華會(huì)依然存在，但今天市場上紅紅火火 的企 業(yè)又有多少生存時(shí)間預(yù)期？所以，我們在探究中國企業(yè)生存之道的時(shí)候，應(yīng)該從這些非贏 利性組織中汲取智慧、得到啟迪?；钕氯?，并且活得美好，是所有企業(yè)和企業(yè)家的期盼。幾乎所有企業(yè)家都在為自己所掌控企 業(yè)的 命運(yùn)操心，企業(yè)的生存已不僅是企業(yè)和企業(yè)所有者的事情，而是整個(gè)社會(huì)的問題。企業(yè)的生 存 直接關(guān)系到我們的生活質(zhì)量、關(guān)系到我們社會(huì)的繁榮和穩(wěn)定、關(guān)系到我們民