海爾組織模式變遷案例解析.ppt

海爾組織變革案例簡析,二零一五年六月,-“市場鏈SBU模式”與“人單合一雙贏模式”簡析篇,目錄,海爾組織變革歷程1.市場鏈SBU模式簡析2.人單合一雙贏模式1.0簡析3.人單合一雙贏模式2.0簡析海爾組織變革的思考與啟示,2,集團簡介海爾是全球大型家電第一品牌，創(chuàng)立于1984年，從開始單一生產(chǎn)冰箱起步，拓展到家電、通訊、IT數(shù)碼產(chǎn)品、家居、物流、金融、房地產(chǎn)、生物制藥等領(lǐng)域，成為全球領(lǐng)先的美好生活解決方案提供商。海爾致力于成為全球消費者喜愛的本土品牌，多年來一直踐行本土化研發(fā)、制造和營銷的海外市場戰(zhàn)略并取得了很好的成績。目前，海爾在全球有5大研發(fā)中心、21個工業(yè)園、66個貿(mào)易公司，用戶遍布全球100多個國家和地區(qū)。主營業(yè)務(wù)分析海爾實網(wǎng)即營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，覆蓋全國大部分的城市社區(qū)和農(nóng)村市場，海爾在全國建設(shè)了7600多家縣級專賣店，2.6萬個鄉(xiāng)鎮(zhèn)專賣店，19萬個村級聯(lián)絡(luò)站，可以保證農(nóng)民不出村知道家電下鄉(xiāng)，不出鎮(zhèn)買到下鄉(xiāng)產(chǎn)品海爾在全國建立90余個物流配送中心，2000多個二級配送站，可以保障24小時之內(nèi)配送到縣，48小時之內(nèi)配送到鎮(zhèn)，實現(xiàn)即需即送、送裝一體化海爾在全國共布局17000多家服務(wù)商，其中在一、二級市場建立了3000多家服務(wù)商，三級市場建立了4000多家服務(wù)商，四級市場建立1萬多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)服務(wù)站，可以保障隨叫隨到，為用戶提供及時上門、一次就好的成套精致服務(wù)。2014年，海爾的營業(yè)額達到2007億元人民幣，利潤150億元，增長近40%。,1.海爾集團簡介,從1984年創(chuàng)業(yè)至今，海爾集團經(jīng)過了名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段、全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段四個發(fā)展階段。并于2012年12月，海爾集團宣布進入第五個發(fā)展階段：網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。,2.海爾集團戰(zhàn)略演進歷程,3.基于戰(zhàn)略的組織演進,5,名牌戰(zhàn)略階段1984-1991強制管理十三條/TQM,多元化戰(zhàn)略階段1991-1998OEC管理法自主管理班組(事業(yè)部制),全球化品牌戰(zhàn)略階段2005-2012國際化戰(zhàn)略階段服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型1998-2005人單合一雙贏模式-自主經(jīng)營體市場鏈流程與組織-倒三角組織再造市場鏈SBU模式-SST,網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段2012-平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型人單合一雙贏模式-自主經(jīng)營體-小微企業(yè)-利共體-網(wǎng)絡(luò)化組織,組織演進,隨著戰(zhàn)略的不斷演進，海爾組織管理模式也經(jīng)歷了四次大的變革：“自主管理班組市場鏈SBU模式倒三角組織網(wǎng)絡(luò)化組織”,戰(zhàn)略演進,目錄,海爾組織變革歷程1.市場鏈SBU模式簡析2.人單合一雙贏模式1.0簡析3.人單合一雙贏模式2.0簡析海爾組織變革的思考與啟示,6,1993年青島海爾電冰箱股份有限公司上市后，海爾集團在原工廠制（直線職能制）組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，逐步推行了矩陣式事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。海爾集團與事業(yè)部之間、事業(yè)部與各分廠之間的責權(quán)關(guān)系相當明晰，在整體上初步呈現(xiàn)出分權(quán)化、扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征，這在一定程度上適應了規(guī)模擴張和多元化經(jīng)營的要求，較好地調(diào)動了集團上下管理人員和職工的積極性。,1SBU推廣背景,1SBU推廣背景,8,九十年代末，家電市場從賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場，海爾組織與業(yè)務(wù)模式不再適應需快速響應的的市場需求,解決路徑,從動力機制創(chuàng)新+流程與組織創(chuàng)新著手解決：1.引入市場鏈組織再造：內(nèi)部市場化，將外部市場壓力傳遞給每一個員工，激發(fā)出員工創(chuàng)新的動力和活力，聚集成企業(yè)整體活力。2.業(yè)務(wù)流程再造：從根本上解決大企業(yè)管理效率和適應市場需求的靈活性問題，預防和規(guī)避大企業(yè)病。,1.各級職能機構(gòu)重復設(shè)置，結(jié)構(gòu)膨脹；2.各產(chǎn)品事業(yè)部營銷/銷售各自獨立運作，市場活動無法協(xié)同；,拆墻論：拆掉“企業(yè)與員工之間的墻，與分供方之間的墻，與客戶之間的墻”,問題,2.1以市場鏈為核心的組織再造,1998-2004年，海爾展開以市場鏈為核心的流程與組織再造,9,1.剝離各事業(yè)的銷售、采購、財務(wù)、進出口，成立獨立經(jīng)營的商流推進本部、商流推進本部、資金流推進本部、海外推進本部，注冊成獨立法人，實行全集團范圍的統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算；2.整合職能管理，3R（研發(fā)、人資、客戶管理）及3T（全面預算/全面質(zhì)量/全面設(shè)備）支持流程，注冊成立經(jīng)營服務(wù)公司。,把原來的職能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)為水平業(yè)務(wù)流程，形成首尾相接、完整連貫的新的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。,2.2以市場鏈為核心的流程再造,1998-2004年，海爾展開以市場鏈為核心的流程與組織再造（續(xù)）,10,2.3打造SBU經(jīng)營機制,在流程再造的同時，海爾引入市場機制，將流程責任主體變?yōu)槭袌鲋黧w（SBU），設(shè)定SST標準（索酬、索賠、跳閘）及一票到底機制實現(xiàn)上下游咬合,11,2.3SBU經(jīng)營機制內(nèi)涵,12,以人為索引建立分級的SBU經(jīng)營機制，將每個員工變成市場責任主體,不僅部門，所有員工都進入市場鏈，成為一個獨立的SBU【利潤中心】,2.3SBU經(jīng)營機制-SBU層級,S級定位：品牌競爭力經(jīng)營對象：B級SBU經(jīng)營要素：戰(zhàn)略定位、創(chuàng)新思路、提供資源（信息）、創(chuàng)新氛圍B級定位：事業(yè)競爭力經(jīng)營對象：U級SBU經(jīng)營要素：目標定位、創(chuàng)新機制、提供資源（信息）U級定位：產(chǎn)品競爭力經(jīng)營對象：用戶滿意經(jīng)營要素：市場目標、用戶、抱怨、創(chuàng)新、價值、激情,13,以人為索引的SBU層級架構(gòu),2.3SBU經(jīng)營機制-市場鏈SST流程咬合標準【示例】,14,2.3SBU經(jīng)營機制-內(nèi)部交易體系,內(nèi)部交易體系【交易關(guān)系+交易價格+交易契約】,15,2.3SBU經(jīng)營機制-SBU經(jīng)營損益表,將企業(yè)財務(wù)報表轉(zhuǎn)化為每個SBU（員工）經(jīng)營P/L表，指導SBU經(jīng)營與創(chuàng)新,16,3.市場鏈SBU模式推廣效果,第一階段【1998-2004】的“流程+組織+SBU機制”市場鏈再造，從企業(yè)市場效果、流程端到端的運營績效、SBU的單點績效看獲得了階段性的成功,17,SBU經(jīng)營案例【采購經(jīng)理張永劭】推進SBU機制前：只負責進口鋼板采購，除價格、質(zhì)量、交付外，并不關(guān)注采購過程產(chǎn)生港口落地的港雜費、倉儲費、到廠運費、運輸質(zhì)量問題推行SBU機制后：鋼板進港了，以前我只管采購，何時拉貨與我關(guān)系不大；現(xiàn)在我得趕緊聯(lián)系拉貨，因為晚拉一天就多一天港口費用。拉進物流中心，我又得趕緊將鋼板發(fā)出去，因為晚發(fā)一天，就要多交一天倉儲費，這些都是要我自己負擔的”主動與國際化分供方合作，開發(fā)新型替代材料，既保障了客戶利益，也消化了因鋼材漲價對自己業(yè)務(wù)的不利影響鋼板因運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的原因?qū)覍页霈F(xiàn)瑕疵，為了找出鋼板損壞的原因，他跟著司機“跑運輸”，追蹤了所有運輸環(huán)節(jié)，將鋼板破損率降到零。,僅港雜費一項2002年節(jié)約150萬元,目錄,海爾組織變革歷程1.市場鏈SBU模式簡析2.人單合一雙贏模式1.0簡析3.人單合一雙贏模式2.0簡析海爾組織變革的思考與啟示,18,1.“人單合一雙贏模式”推廣背景-市場鏈SBU的模式缺陷,SBU機制創(chuàng)新“紅利”釋放完成后，機制設(shè)計缺陷被逐步放大，SBU模式面亟需進一步“創(chuàng)新”，推行“人單合一雙贏模式”,19,過度市場化,SUB經(jīng)營直接到個人，在信息化未實現(xiàn)全流程貫通條件下，各級SUB的市場目標分解、每日損益核算、交易定價、交易沖突解決【SST】等較大幅度地增加了內(nèi)部交易成本和管理成本。在追求人人都是SUB的目標下，職能與支持性的SBU（如財務(wù)、人力）服務(wù)是否增值難貨幣量化，且其價值創(chuàng)造難以全面量化；依靠向業(yè)務(wù)SBU收服務(wù)費獲得的“盈利”在內(nèi)部封閉市場環(huán)境下對企業(yè)來說并非真正的“市場價值”。,內(nèi)部協(xié)同,縱向上個人目標、部門目標、公司目標及橫向上下游之間目標很難一致，個人、部門追求局部利益最大化，不可避免損害其它部門及公司整體利益，“部門墻”未推倒，反而增加了“SBU墻”；在盈利壓力及SST機制下，導致沖突加劇，人際關(guān)系緊張，一定程度上消弱了團隊合作和凝聚力。,SBU支持,SUB增強了員工創(chuàng)新活力、經(jīng)營和市場意識，但SUB經(jīng)營缺乏管理工具、方法其它SUB的支持，實施多年之后機制可挖掘的潛力越來越有限。,1.“人單合一雙贏模式”推廣背景,20,與此同時，互聯(lián)網(wǎng)時代市場瞬息萬變，2007-2012年，為應對互聯(lián)網(wǎng)時代的機遇與挑戰(zhàn)，海爾推動從制造型企業(yè)向服務(wù)型企業(yè)的全面轉(zhuǎn)型,2人單合一雙贏模式探索與推進歷程,人單合一雙贏模式探索與推進歷程【2007-2012】,21,3.人單合一雙贏模式的內(nèi)涵,22,概念：“人”是自主創(chuàng)新的員工，“單”不是狹義的訂單，而是有第一競爭力的市場目標?！昂弦弧笔敲總€人都有自己的市場目標，“雙贏”是在為用戶創(chuàng)造價值的前提下，員工和企業(yè)的價值得以實現(xiàn)。本質(zhì)：對外，用碎片化組織應對碎片化市場，捕捉用戶需求，創(chuàng)造用戶價值；對內(nèi)，搭建機會公平的組織平臺【自主經(jīng)營體】，激發(fā)員工企業(yè)家精神【創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新】，分享價值增值。,3.人單合一雙贏模式的核心自主經(jīng)營體,人單合一雙贏模式的核心自主經(jīng)營體,23,指導思想,把大企業(yè)做小，把小企業(yè)做大。,核心任務(wù),建立并運行以員工自主經(jīng)營、自主管理、自主驅(qū)動為核心的自主經(jīng)營體?！緦⑵髽I(yè)成本、費用中心改造成價值創(chuàng)造中心】,自主經(jīng)營體,承接企業(yè)戰(zhàn)略，有明確的客戶價值主張，端到端全流程滿足客戶需求，獨立核算、共贏共享的經(jīng)營團隊。自主經(jīng)營體間以客戶需求為驅(qū)動，橫向協(xié)同。,核心機制,激勵相容機制【參與約束、激勵相容】，即員工追求個人價值最大化的同時實現(xiàn)組織價值最大化。,4.基于自主經(jīng)營體的倒三角組織,海爾組織架構(gòu)，由傳統(tǒng)科層組織顛覆為三類三級自主經(jīng)營體構(gòu)成的倒三角組織,24,以企業(yè)和權(quán)力為中心，逐級指揮，逐級匯報,以用戶為中心，一線經(jīng)營體聽用戶的，二三級聽一級的,海爾倒三角組織本質(zhì)上倒多來的不是組織，而是傳統(tǒng)的科層組織下的思想觀念和思維方式；每級每類經(jīng)營體都是正式的組織單元，海爾倒三角組織的形成是由經(jīng)營體構(gòu)建方式倒逼的結(jié)果。,25,將8萬員工劃分為2000多個自主經(jīng)營體，以契約為紐帶實現(xiàn)價值與資源協(xié)同,截止2012年4月，除地產(chǎn)集團外，海爾共2145個經(jīng)營體，一級經(jīng)營體2020個【市場1835個/型號78個/制造107個】，二級經(jīng)營體119個，三級經(jīng)營體6個。,4.基于自主經(jīng)營體的倒三角組織,5自主經(jīng)營體運營工具,自主經(jīng)營體運營工具：閉環(huán)優(yōu)化體系【四表】,26,6.人單合一雙贏模式經(jīng)濟效果,2007年，海爾正式推行以“自主經(jīng)營體”為載體的人單合一模式，銷售額增長開始加速,27,6.人單合一雙贏模式經(jīng)濟效果,2007-2012年，凈利潤復合增長率38%，利潤增幅達同期銷售額增幅2.5倍以上,28,6人單合一雙贏模式經(jīng)濟效果,運營與創(chuàng)新能力遠超行業(yè)平均水平，連續(xù)四年蟬聯(lián)全球白電第一品牌,29,目錄,海爾組織變革歷程1.市場鏈SBU模式簡析2.人單合一雙贏模式1.0簡析3.人單合一雙贏模式2.0簡析海爾組織變革的思考與啟示,30,人單合一雙贏模式2.0版推廣背景,31,2012年12月，在互聯(lián)網(wǎng)時代的大背景下，海爾正式進入第五個戰(zhàn)略階段網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。,互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展帶來了全球經(jīng)濟一體化，加速著企業(yè)的全球化進程。互聯(lián)網(wǎng)的三個特征零距離、去中心化、分布式，分別顛覆了古典管理理論三位先驅(qū)泰勒、韋伯和法約爾的理論，新的時代規(guī)則要求企業(yè)管理模式的重塑。零距離顛覆了泰勒的“科學管理理論”；去中心化顛覆了馬克斯韋伯的“科層制理論”；分布式顛覆了法約爾的“一般管理理論”，企業(yè)要從封閉變得開放，從為我所有到為我所用。,2014年海爾集團戰(zhàn)略推進的主題顛覆為“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”：企業(yè)平臺化對應企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維，即企業(yè)無邊界；員工創(chuàng)客化對應員工的價值體現(xiàn)，員工成為自主創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的創(chuàng)新者；用戶個性化對應著企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)宗旨，即創(chuàng)造用戶全流程最佳體驗。,人單合一雙贏模式2.0版本,32,“人單合一雙贏”模式2.0把員工和用戶連在一起，“激活”每個員工，讓員工在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值，讓每個人成為自己的CEO。另外，海爾內(nèi)部員工全部變?yōu)榻涌谌?，接入全世界一流資源，將世界變成海爾的研發(fā)部和人力資源部,網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu),整體組織形態(tài)演變?yōu)閯討B(tài)優(yōu)化的網(wǎng)絡(luò)組織，并向平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型,33,網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu),34,經(jīng)營單元在自主經(jīng)營體基礎(chǔ)上升級演化出小微企業(yè)和按單聚散的利共體，構(gòu)成多形態(tài)的開放的生態(tài)管理系統(tǒng),驅(qū)動機制,35,為保障員工、組織、企業(yè)三個轉(zhuǎn)型的順利展開，2015年，海爾聚焦兩大平臺的建設(shè)投資驅(qū)動平臺和用戶付薪平臺,投資驅(qū)動平臺是將企業(yè)從管控組織顛覆為生生不息的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，為創(chuàng)業(yè)者在不同創(chuàng)業(yè)階段提供資金支持。用戶付薪平臺是指創(chuàng)客的薪酬由用戶說了算，從企業(yè)付薪到用戶付薪，促使創(chuàng)業(yè)小微公司不斷自演進和迭代升級。投資驅(qū)動平臺和用戶付薪平臺是海爾模式創(chuàng)新的驅(qū)動力量。,海爾宣言,36,平臺主從管控者變?yōu)榉?wù)者，員工從聽從上級指揮到為用戶創(chuàng)造價值，必須要變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶、市場。小微主不是由企業(yè)任命的，而是創(chuàng)客共同選舉的。創(chuàng)客和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時間被小微成員的創(chuàng)客認為不稱職，可以選掉。如果企業(yè)內(nèi)部的人都不行，還可以引進外部的資源。這些小微加上社會的資源，就變成了一個生態(tài)圈，共同去創(chuàng)造不同的市場。這就會形成有很多并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，對著不同的市場，對著不同的用戶。截至到目前，海爾集團已支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)人員成立200余家小微公司。創(chuàng)業(yè)項目涉及家電、智能可穿戴設(shè)備等產(chǎn)品類別，以及物流、商務(wù)、文化等服務(wù)領(lǐng)域。另外，在海爾創(chuàng)業(yè)平臺，已經(jīng)誕生470個項目，匯聚1322家風投，吸引4000多家生態(tài)資源，孵化和孕育著2000多家創(chuàng)客小微公司。越來越多的社會人員選擇海爾平臺進行創(chuàng)業(yè)，海爾創(chuàng)建的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)已為全社會提供超過100萬個就業(yè)機會。,海爾要建成并聯(lián)的生態(tài)圈,“外去中間商，內(nèi)去隔熱墻”，現(xiàn)在的海爾，沒有層級，只有三種人平臺主、小微主、創(chuàng)客，都圍著用戶轉(zhuǎn)。,目錄,海爾組織變革歷程1