績效計劃實施步驟和案例分析

,員工績效計劃實施步驟案例分析,1,相關概念,績效計劃：是關于工作目標和工作標準的契約，是績效雙方在充分溝通的基礎上就績效目標和績效標準達成一致認識，是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的細化和分解，已經(jīng)成為企業(yè)控制其戰(zhàn)略目標落地，并得以實現(xiàn)的主要手段。簡單說，是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程?？冃谕菏菃T工要達到的結果以及達到該結果所期望員工表現(xiàn)出來的行為和技能?？冃в媱潱喊üぷ饔媱澓涂冃е笜藘煞N形式。實踐中，績效指標是績效計劃的主要表現(xiàn)形式和主要內(nèi)容。所以說，績效計劃制訂的關鍵和重點就是績效指標體系的構建?？冃е笜梭w系：包括績效指標和績效標準?？冃в媱澋闹朴啠菏且粋€自下而上的目標確定過程，通過這一過程將個人目標、部門或團隊目標與組織目標結合起來。也是員工全面參與管理、明確自己的職責和任務的過程。,2,個人目標、部門目標與組織戰(zhàn)略目標的關系,3,4,在這一過程中，需要全員參與,在實施員工績效計劃及目標設定的過程中，參與的相關方包括：組織者：公司人力資源部和各部門綜合管理崗（或績效管理崗）評估者：各部門各層級的管理人員即直接上級被評估者：各部門員工即直接下級監(jiān)督者：評估者的直接領導,組織者,評估者,被評估者,技術指導,提交結果,設立計劃,溝通反饋,監(jiān)督者,監(jiān)督,反饋,反饋,征詢,反饋,征詢,全員參與，相互作用,5,一份合理而有價值的績效計劃是通過透徹討論達成的,員工績效計劃是通過直接管理者和下屬之間的透徹討論達成的目的：不僅是為了考核，而是為了指明員工提高和發(fā)展的方向過程：是雙向交流，而不是“下達命令”或“接受任務”結果：必須是雙方認可的，而不是“強人所難”或“一廂情愿”,6,在討論中溝通技巧必不可少.,首先強調(diào)員工參與績效計劃的重要性，告訴員工最終要爭取達到或超越工作目標的是員工本人。介紹績效計劃的內(nèi)容，（關鍵）績效指標、績效標準和能力發(fā)展計劃，幫助員工理解績效計劃強調(diào)了“要干什么”和“怎么干”的聯(lián)系。在向下一步進展前，先詢問一下員工是否有什么其他要討論的內(nèi)容，以表達你對員工意見的興趣。逐項討論，引導員工自己列出所有重要的關鍵績效區(qū)域及可衡量的目標并獲得員工的承諾。雙方共同討論每項列出的目標與完成上級部門目標和企業(yè)整體目標之間的關系，這樣能幫助員工認識到自己工作與公司整體的聯(lián)系來加強今后他/她對目標的投入。表示對員工達到那些具有挑戰(zhàn)的目標的信心，以建立員工對完成挑戰(zhàn)性目標的信心及承諾。征求員工的意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工的看法，尋求對完成目標的意見，創(chuàng)造一種公開合作的氛圍以讓員工發(fā)表看法，想辦法解決員工對完成目標的擔憂，并確認員工是否已清楚了解目標。共同討論并認可完成目標所需的資源及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和及協(xié)助。員工對完成自己工作所需的資源和協(xié)助會有較清晰的了解。討論如何跟蹤每次目標及下次回顧的時間。確認最后的目標。讓員工重新整理一下雙方討論后的目標，這是再次確認員工是否已清楚理解目標的機會，同時讓員工認識到這是員工本人的職責。重申您對員工達到目標的信心，結束討論。,7,員工績效計劃實施流程總攬,具體而言，實施員工績效計劃和目標設定的步驟如下：,員工績效計劃實施流程,8,1.界定員工崗位主要職責,員工崗位的主要職責確定能夠幫助人力資源部和管理層在確定員工的績效指標時，考慮到各崗位所應該承擔的角色，避免指標分配到某個崗位員工身上，由于其并不對指標產(chǎn)生直接影響或無法控制指標的結果，最終造成指標形同虛設。職責的確定能夠使績效指標對每個崗位更具有針對性。因此，在進行員工績效計劃之前的基礎工作是由人力資源部和各部門確定所有員工崗位的主要職責，并將主要職責填寫在員工績效計劃中的“崗位主要職責”一欄中。然后，人力資源部將填有員工崗位主要職責的員工績效計劃書交給需要為下屬員工進行績效計劃的部門內(nèi)部管理層員工，為設定績效指標提供基礎。,9,2.選擇、分解或設定員工績效指標,10,2.選擇、分解或設定員工績效指標主要事項,對各部門而言，應將以上的績效指標合理地分配落實至部門內(nèi)部相關的員工身上。由于已經(jīng)建立了以部門為單位的績效指標體系，我們對照該績效指標體系為員工選擇、分解或設定關鍵績效指標一般而言，部門層級的績效指標可以選擇用于部門經(jīng)理或副經(jīng)理，而部門內(nèi)部的績效指標則可以選擇用于部門內(nèi)部員工，但請注意，并非所有員工都可以在績效指標體系中找到相關的關鍵績效指標，需要根據(jù)崗位職責進行另行設定或?qū)δ壳暗闹笜诉M行進一步分解在選擇、分解或設定員工的績效指標過程中，應該遵循以下事項：,與業(yè)務單位的經(jīng)營目標相關,與員工的崗位職責直接相關,體現(xiàn)各崗位工作重點,體現(xiàn)業(yè)務單位的工作重點,包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作,促使管理者集中注意力，為工作有限排序,11,2.選擇、分解或設定員工績效指標實施流程,職位說明書,部門績效指標體系,人力資源部,各部門員工直接上級,各部門員工直接下級,分析職位說明書的主要職責和績效指標體系中的各個指標之間的關系,判斷是否相關？,指標是否需要繼續(xù)分解或重新設定？,該指標待選,結合員工的主要職責分解或設定指標,初步確定指標,和下級員工討論該初步確定的指標,是,否,是,否,人力資源部審查是否合理,確認選擇的員工績效指標,確認績效指標,增加、減少或修改指標,公司整體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標,上報部門經(jīng)理審批,12,3.確定權重績效指標間的權重組合,對于不同層級的員工，其績效計劃中結果指標和行為指標之間的權重有所不同，一般而言，對于職級高的職位和主要業(yè)務部門的職位，其結果指標的權重大于行為指標設定；對于職級低的職位和部分管理及支撐部門的職位，其行為指標設定大于結果指標權重。組合的基本建議如下：,13,3.確定權重結果指標和行為指標的內(nèi)部權重,對于不同的結果指標和不同的行為指標之間，也存在不同的權重，確定績效指標內(nèi)部的權重的一般原則為：所有結果指標或所有的行為指標的權重之和為100%單個指標的權重最小不能小于5%各指標權重比例應該呈現(xiàn)明顯差異，避免出現(xiàn)平均分配權重比例的狀況，一般而言：對公司戰(zhàn)略重要性高的指標權重高被評估人影響直接且影響顯著的指標權重高權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性，又兼顧每個崗位的獨特性,14,3.確定權重實施流程,績效指標內(nèi)部的權重表明指標在績效計劃中的相對重要性，設定權重的步驟和流程應為：根據(jù)被評估人的工作職責、可控程度以及工作時間分配的特點，為初步選定的績效指標按照重要性進行排序?qū)嵺`工作中，先確定最重要的指標權重比例，然后依此比較，其他指標權重遞減。具體權重的分配，可以由評估雙方進行溝通確定。也可以由人力資源部組織專家小組依據(jù)主觀經(jīng)驗確定指標權重，然后計算出所有人給每個指標確定的權重平均值，以此作為各指標最后的權重比例。也可以采用：等級序列法、對偶加權法、倍數(shù)加權法、權值因子判斷法計算。,15,4.確定績效標準主要事項,不論對于結果指標還是行為指標，在員工進行績效計劃時都需要設定績效標準值，即指剛好完成公司對崗位某項工作的期望時應達到的績效指標完成標準，通常反映部門或單位在正常情況下應達到的績效表現(xiàn)?？冃藴史侄N：基本標準值和卓越標準值基本標準值的確定，可根據(jù)批準的年度計劃、財務預算及崗位工作計劃，由相關部門提出，上級領導最終審核確定。基本標準值的設定，側重考慮可達到性，如完成則意味著崗位工作達到公司期望的水平。卓越標準值時，可以采用以下方法：首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調(diào)整其次可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，確定合理的水平第三應參考上級崗位相關指標所設定的目標值，保證上級單位目標值被逐級分解最后應結合公司戰(zhàn)略側重點，服務于公司關鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn),16,4.確定基本標準和卓越標準主要事項,對于結果指標而言，還存在挑戰(zhàn)值的設定，即評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值設定卓越標準時，要在基本標準的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)性目標理論上講，無論是基本標準，還是卓越標準，均應由評估者和被評估者來協(xié)商確定。標準值要在聽取評估者和被評估者意見后，最后報公司人力資源部組織審定。標準值每年核定一次。指標一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。未獲批準的，仍以原標準值為準,4、績效標準設定結果指標與標準設定,17,4、績效標準的設定定性指標與標準設定,18,19,5.檢查指標和目標內(nèi)部一致性,作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準從橫向上，檢查相同單位、職務的績效指標設定的選擇和權重的分配等標準是否統(tǒng)一從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃、職位工作職責描述，檢查各級的績效指標是否在下屬中得到了合理的承擔或進一步分解，能否保證公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和業(yè)務計劃的實現(xiàn),20,能力是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展的整體要求，個人需要發(fā)展的能力與知識，而不是個人需要完成的任務或職責。個人需要發(fā)展的能力與知識可以用個人的行為表現(xiàn)具體化，從而為實現(xiàn)關鍵績效指標與工作目標，提供幫助。能力可以分為：專業(yè)能力，即完成個人職責范圍內(nèi)的工作所需具備的專業(yè)技能。例如：對于規(guī)劃計劃部門，個人需要具備戰(zhàn)略、市場以及統(tǒng)計數(shù)字等方面的知識，在投資談判方面的技巧，與相關政府部門建立良好的關系。而財務部門則要求個人具備財務方面的知識與技能等；管理能力，即不同層面的管理人員所需具備的一般能力；例如：溝通能力，時間管理能力，行業(yè)知識等,6.設定能力發(fā)展計劃,21,在制定了結果指標和相關行為指標之后，經(jīng)理人和員工應該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應該著重發(fā)展的能力領域，以及希望實現(xiàn)的目標，并根據(jù)具體的目標設定相應的發(fā)展行動方案尤其是對于以下情況下的崗位及員工，需要重點設定能力發(fā)展計劃尚未完全具備目前工作職位所需的能力，為有效完成日常工作或已計劃的績效指標或工作目標，須提高某個或某幾個方面的能力目前已具備完成目前工作或工作目標的能力，如若在某個或某幾個方面的能力有進一步發(fā)展就能擔任更高的職位或承擔更多的責任已被設定為某職位的繼任者，對目標繼任職位所要求的能力及行為方式須制定能力計劃,6.設定能力發(fā)展計劃主要事項,22,確定所需發(fā)展的能力,制定行動計劃，列明：如何發(fā)展（如：培訓/輪崗/參與相關項目）何時發(fā)展如何評估（如：合格證書/專業(yè)資格證書/輪崗工作表現(xiàn)評估結果/項目表現(xiàn)評估結果）,跟蹤并指導能力發(fā)展計劃的實施,通過個人與其直接領導的討論，根據(jù)個人績效指標與工作目標的設置，確定所需發(fā)展的個人能力,通過個人與其直接領導的討論，根據(jù)個人目前水平及企業(yè)具體情況，制定出行動計劃，發(fā)展個人能力，完成績效指標與工作目的,通過對個人行為的觀察與對能力發(fā)展計劃實施狀況的了解，領導需要針對個人能力發(fā)展的狀況進行反饋和指導,6.設定能力發(fā)展計劃實施流程,23,以下是就計劃發(fā)展部經(jīng)理為例的能力發(fā)展計劃：,績效指標設定（定性）制定公司長期發(fā)展規(guī)劃和投資方案修改相關計劃管理體系按時完成相關專題調(diào)查報告,能力發(fā)展計劃市場分析能力規(guī)劃預測專業(yè)知識采購管理知識投資方案設計能力項目成本管理知識,績效指標（定量）部門費用預算達成率大宗主體設備采購成本節(jié)約率固定資產(chǎn)投資計劃成本控制差異率經(jīng)濟合同違紀事件,6.設定能力發(fā)展計劃示例,24,成功實施員工績效計劃“三大要素”,要素一：全員參與，認真對待,之前,之中,之后,專門培訓或指導準備充分的材料安排專門的時間,明確績效計劃的目的、意義和具體作法自上而下的重視,要點,目的,充分溝通按照步驟進行記錄談話中涉及的關鍵要點,形成雙方真正認同的績效計劃,績效計劃雙方隨時掌握績效計劃的實現(xiàn)情況,保證績效結果的實現(xiàn),25,成功實施員工績效計劃“三大要素”,要素二：職責明確，重點突出職責明確，權限分明是設定和分解指標的前提在進行績效計劃時，雙方需要充分討論“什么是你應該做的”以及“什么是你應該完成的”等問題，以便為績效計劃界定清楚的范圍“不作考核的事情”并不等于“不是分內(nèi)之事”需要注意的是，目前設定指標時往往面面俱到，唯恐被考核者對于沒有設定指標的領域便忽視乃至摒棄，其實不然。指標的設定應該少而精指標的選擇和設定應該真正體現(xiàn)公司整體目標的要求，考核者對被考核者的要求，以及被考核者的薄弱環(huán)節(jié)等。,26,成功實施員工績效計劃“三大要素”,要素三：信息透明，及時溝通建立信息系統(tǒng)和績效管理之間的接口，方便獲取可靠的信息來源,運營系統(tǒng)、ERP,數(shù)據(jù)庫,DSS/OLAP,MIS,績效管理接口,中間件（局域網(wǎng)/組件）報告和OLAP,運營系統(tǒng)/ERP等,績效管理數(shù)據(jù)庫,信息系統(tǒng)架構,績效管理系統(tǒng)接口架構,注：DSS-DecisionSupportSystem決策支持系統(tǒng)；OLAP-On-LineAnalysisProcessing在線事務分析,27,成功實施員工績效計劃“三大要素”,要素三：信息透明，及時溝通及時溝通，公布數(shù)據(jù)。讓績效計劃雙方了解績效計劃進展情況,現(xiàn)有管理信息,調(diào)查問卷結果,EXCEL表格,績效管理數(shù)據(jù)庫,人工數(shù)據(jù)收集,自動數(shù)據(jù)收集,局域網(wǎng)接口,LotusNotes接口,用戶,績效數(shù)據(jù)收集和數(shù)據(jù)發(fā)布示例,員工績效計劃實施步驟案例分析,28,29,案例分析說明,為了讓各級管理者更加清晰地了解績效計劃的過程，以下以上海移動的三個典型職位為例，詳細解釋績效計劃的步驟和要點以下績效計劃中選取的績效指標、工作目標、能力發(fā)展計劃以及其權重等具體數(shù)值僅作為示例，不作為最終結果。在具體進行績效計劃過程中，績效計劃雙方應該就關鍵績效指標等具體內(nèi)容進行充分溝通，并將最終商定的結果填入表格，雙方簽字認可。,30,案例分析市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃,職位描述,主持對外窗口業(yè)務受理、業(yè)務發(fā)展、規(guī)范服務等有效實施,及時組織實施有關專項任務，保持對外營業(yè)工作優(yōu)質(zhì)、高效、安全、可靠,及時傳報、協(xié)調(diào)、處理營業(yè)工作的問題，全面落實各項規(guī)章制度，嚴格檢查、整改、考核,做好帳務屬地化、大客戶服務等工作，及時協(xié)調(diào)與溝通，爭創(chuàng)優(yōu)質(zhì)服務品牌,組織員工學習各類業(yè)務知識，不斷提高員工綜合素質(zhì),加強基礎管理，做好績效考核與利益分配相結合工作,第一步：界定崗位職責,31,案例分析市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃,第二步：選擇、分解或設定關鍵績效指標,財務類,客戶類,內(nèi)部運營類,學習發(fā)展類,Y/N,運營收入全球通及易通卡收入新業(yè)務收入部門費用預算達成率單式成本預算達成率,新增客戶數(shù)大客戶凈增數(shù)高價值用戶數(shù)ARPUMOU大客戶業(yè)務收入增長率大客戶服務成本占營收的比例大客戶滿意度關心客戶改善程度營業(yè)窗口服務改善程度投訴處理改善程度離網(wǎng)率大客戶離網(wǎng)率,制卡準確率SIM卡數(shù)據(jù)輸入正確率新業(yè)務用戶認知度緊密層渠道銷售額占總銷售額比例渠道違規(guī)次數(shù)酬金返還及時率每個集團大客戶平均走訪次數(shù)市場營銷業(yè)務報表及時率客戶信息準確率,有效創(chuàng)新建議次數(shù)關鍵員工流失率內(nèi)部流程建立和規(guī)范程度遵守情況員工滿意度銷售人員的平均業(yè)務收入部門協(xié)作滿意度,Y/N,Y/N,Y/N,32,案例分析市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃,第三步：設定工作目標,動因,期望的結果,工作目標設定（示例）,制訂、監(jiān)督工作流程、制度,領域,適時更新、考慮周全、執(zhí)行規(guī)范、監(jiān)督及時,為了更好地實現(xiàn)“內(nèi)部流程制訂和遵守的規(guī)范程度”這一KPI,督促提高對員工績效管理的重視程度和管理水平,2002年月前完成營業(yè)部窗口所有業(yè)務受理相關流程的建立、更新或修改，獲得中心領導的批準后于月之前下達實施,保證各種突發(fā)的通信保障任務的切實完成,對下屬員工進行績效計劃、指導和評估,實施專項任務,按時完成、方法得當、有效溝通、注重發(fā)展,符合時間、質(zhì)量方面的要求,2003年月前按照公司的要求完成直接下屬人員的績效考核和雙向溝通工作，完成績效指導談話，并將談話反饋上交人力資源部,2002年年底前，對公司下達的各種通信保障任務按照要求進行積極配合，按時按質(zhì)完成通信保障任務，爭取將部門協(xié)作滿意度提高到*%,33,案例分析市區(qū)營業(yè)部經(jīng)理績效計劃,第四步：確定權重,第一部分關鍵績效