淺析成本管理在房地產項目中的應用.doc

東北財經大學網絡教育本科畢業(yè)論文東北財經大學網絡教育本科畢業(yè)論文 淺析成本管理在房地產項目中的應用淺析成本管理在房地產項目中的應用 *住宅小區(qū)一期工程項目成本管理分析住宅小區(qū)一期工程項目成本管理分析 作 者韓余強 學籍批次200703 學習中心阜陽奧鵬 層 次本科 專 業(yè)工程管理 指導教師王紅巖 - 1 - 內 容 摘 要 （中心思想）隨著中國房地產市場不斷健全，國家對房地產市場的宏觀調控力度不斷加 大，房地產市場的暴利時代已成為過去，房地產市場的競爭逐步轉變?yōu)橘Y金、技術和管理的 競爭，房地產項目管理進入了一個精細化管理的時代。 房地產項目的成本管理是房地產公司項目管理中非常重要的一環(huán)，是指在項目實施過程 中，對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達到強化 經營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現目標利潤，創(chuàng)造良 好經濟效益的過程。 在房地產項目成本管理過程中，管理者應建立全過程的、重點突出的、動態(tài)的成本管理 體系，根據項目的實際情況準確運用各種成本管理方法對項目成本進行全面管理，以有效控 制項目投資成本，創(chuàng)造良好的投資效益，有效的提高企業(yè)的核心競爭力。 本文是通過對*住宅小區(qū)一期工程成本管理實例進行分析，總結其在具體項目成本管理 工作中的經驗教訓，探討成本管理在房地產項目中的運用問題。 （案例類型）本文采用的案例為紀實-創(chuàng)作型案例 （案例分析方法）本文案例分析方法為描述-評審型 關鍵詞：房地產、項目成本管理、成本估算、成本控制 - 1 - 目目 錄錄 一、案例正文 1 （一）工程概況 1 （二）開發(fā)周期 2 （三）目標成本估算 3 （四）一期工程項目決算 4 二、案例分析 5 （一）項目成本管理原則 5 （二）本案分析 5 （三）總結 6 參考文獻 6 - 1 - 淺析成本管理在房地產項目中的應用 *住宅小區(qū)一期工程項目成本管理分析 一、案例正文 （一）工程概況 *住宅小區(qū)是由阜陽市*置業(yè)有限公司負責開發(fā)建設。阜陽市*置業(yè)有限公司成立于 2008 年 1 月 1 日，注冊于安徽省阜陽市，注冊資金伍仟萬元人民幣，除*住宅小區(qū)外，該 公司未開發(fā)其他項目，也未開展其他業(yè)務。 *住宅小區(qū)占地 20 萬平方米，規(guī)劃地上建筑面積 40 萬平方米，地下建筑面積 2 萬平方 米，總建筑面積 42 萬平方米，其中住宅建筑面積 36 萬平方米，商業(yè)建筑面積 3 萬平方米， 公建及配套建筑面積 3 萬平方米（人防地下車庫建筑面積 2 萬平方米） ，項目規(guī)劃容積率 2.00，建筑密度 0.2，綠地率 40，規(guī)劃總戶數 3000 戶，總人口 9600 人，停車位 1600 個 （其中地面停車位 500 個，地下停車位 1000 個） ，項目建筑分格為簡歐分格，品質定位為阜 陽領先。 一期工程規(guī)劃指標如下： 1、占地面積：50000 2、規(guī)劃建筑面積：60000，為 8 幢六層住宅樓、4 幢十八層住宅樓，無商業(yè)、公建、 配套建筑（公建、配套建筑規(guī)劃在二期工程中，建設時間可滿足一期交房、使用需 要） 3、規(guī)劃停車位：100 個，均為地面停車位 4、規(guī)劃綠地面積：22000 5、規(guī)劃道路及景觀鋪裝面積：22000 6、規(guī)劃總戶數：576 戶，總人口：1843 人 一期工程竣工指標如下： 1、占地面積：50000 2、房產實測面積：61200，為 8 幢六層住宅樓，4 幢十八層住宅樓 3、竣工停車位：180 個，其中地面停車位 100 個，半地下停車位：80 個 4、竣工綠地面積：23000 5、竣工道路及景觀鋪裝面積：21000 6、竣工總戶數：576 戶，總人口：1843 人 篇首注釋： 作者姓名：韓余強作者姓名：韓余強 工作單位：阜陽市易景置業(yè)有限公司工作單位：阜陽市易景置業(yè)有限公司 職位：成本總監(jiān)職位：成本總監(jiān) 此文是作者運用學習的理論知識結合自己的實踐工作經驗所寫的畢業(yè)論文，文中的機構此文是作者運用學習的理論知識結合自己的實踐工作經驗所寫的畢業(yè)論文，文中的機構 - 2 - 名稱、相關人員名稱及數據均經過掩飾處理，并非全部采用實際數據，僅用于畢業(yè)論文答辯，名稱、相關人員名稱及數據均經過掩飾處理，并非全部采用實際數據，僅用于畢業(yè)論文答辯， 不具其他任何實際意義。不具其他任何實際意義。 （二）開發(fā)周期 項目土地于 2008 年 1 月 1 日通過競拍獲得，2008 年 3 月 1 日項目總體規(guī)劃通過規(guī)劃評 審，2008 年 4 月 1 日取得建設土地規(guī)劃許可證，2008 年 5 月 1 日取得建設一期工程建設工 程規(guī)劃許可證，2008 年 6 月 1 日取得一期工程施工許可證，2008 年 6 月 1 日工程開工建設， 建筑施工總承包合同工期為 335 天。 各相關節(jié)點計劃如下：各相關節(jié)點計劃如下： 銷售蓄水開始日：2008 年 06 月 28 日 預售許可證取得日：2008 年 07 月 26 日 第一次開盤日：2008 年 07 月 28 日 第二次開盤日：2008 年 08 月 28 日 第三次開盤日：2008 年 10 月 28 日 計劃 2009 年春節(jié)前銷售率：80，尾盤售罄不遲于 2009 年 05 月 01 日 建筑施工總承包合同竣工日期：2009 年 04 月 30 日 配套工程總承包合同竣工日期：2009 年 07 月 15 日 合同交房日期：2009 年 8 月 31 日 計劃交房日期：2009 年 6 月 31 日 各相關節(jié)點實際如下：各相關節(jié)點實際如下： 銷售蓄水開始日：2008 年 06 月 28 日 預售許可證取得日：2008 年 09 月 26 日 第一次開盤日：2008 年 09 月 28 日 第二次開盤日：2008 年 12 月 28 日 第三次開盤日：2009 年 03 月 28 日 2009 年春節(jié)前實際銷售率：30，尾盤售罄日：2009 年 8 月 1 日 建筑施工總承包工程實際竣工日期：2009 年 8 月 15 日 配套工程總承包工程實際竣工日期：2009 年 8 月 30 日 實際交房日期：2009 年 8 月 31 日 關鍵事件：關鍵事件： 1、2008 年 6 月 5 日，根據市場調研和專家建議，公司決定在所有多層住宅樓下增加半 地下架空層一層，該層不計建筑面積，含半地下停車庫 80 個，半地下儲藏室 240 個，該項 變更為重大變更，重新進行了施工圖設計并審查通過，影響工期 40 天，增加工程投資成本 60 萬元。 2、國家于 2008 年 10 月 1 日進行宏觀調控，調控對本項目的影響時間折算為 2008 年 12 月 1 日至 2008 年 3 月 31 日。 3、原總包合同中外墻保溫工程為甲方控制品牌項目，鋁合金門窗工程為甲方指定分包 - 3 - 項目，后經公司研究決定將外墻保溫工程改為甲方指定分包項目。因甲方經驗不足，造成外 墻保溫工程影響工期 30 天，增加工程投資成本 30 萬元；增加門窗工程影響工期 15 天，增 加工程投資成本 15 萬元。 4、建筑施工總承包施工企業(yè)管理不善，影響工期 20 天，增加工程投資成本 10 萬元。 （三）目標成本估算 *住宅小區(qū)項目一期工程住宅小區(qū)項目一期工程 項目目標成本估算表項目目標成本估算表 費用名稱費用名稱 計算基數計算基數 折合可售面折合可售面 積單方成本積單方成本 ( (元元/)/) 成本總額成本總額 ( (萬元萬元) ) 備備 注注 一一土地費用土地費用 60,000.00 750.00 4,500.00 計費基數為可售面積（） 二二建安工程費用建安工程費用 60,000.00 1,180.00 7,080.00 計費基數為可售面積（） 咨詢類咨詢類 費用費用 60,000.00 81.21 487.23 計費基數為可售面積（） 三三 開發(fā)前開發(fā)前 期期 費費 用用規(guī)費規(guī)費 60,000.00 65.89 395.34 計費基數為可售面積（） 四四項目后期費用項目后期費用 60,000.00 21.08 126.48 計費基數為可售面積（） 五五 公建及附屬配套設公建及附屬配套設 施費用施費用 60,000.00 292.28 1,753.69 計費基數為可售面積（） 六六管理費用管理費用 21,000.00 70.00 420.00 計費基數為銷售總額 （萬元），銷售單價按 3500 元/計算，費率按 2%計提 七七不可預見費不可預見費 21,000.00 70.00 420.00 計費基數為銷售總額 （萬元），費率按 1%計提 八八 廣告費用（含售樓廣告費用（含售樓 處、樣板房建設裝處、樣板房建設裝 飾費用）飾費用） 21,000.00 42.00 252.00 計費基數為銷售總額 （萬元），費率按 1.2%計提 九九銷售費用銷售費用 21,000.00 45.50 273.00 計費基數為銷售總額 （萬元），費率按 1.3%計提 十十銀行利息銀行利息 14,342.74 89.28 535.70 貸款額按前五項投資之和的 50計算（萬元），貸款期 一年，利率 7.47% 十一十一稅金稅金 21,000.00 376.95 2,261.7 計費基數為銷售總額（萬元）， 營業(yè)稅按 5.55%,所得稅按 3.72%,土地增值稅按 1.5% - 4 - 總計總計 60,000.060,000.0 3,084.23,084.2 18,505.118,505.1 相對于銷售價格的利潤率為 11.88% （詳見附件一） （四）一期工程項目決算 *住宅小區(qū)項目一期工程住宅小區(qū)項目一期工程 項目決算表項目決算表 費用名稱費用名稱 房產實測房產實測 面積面積 折合可售面積折合可售面積 單方成本單方成本 ( (元元/)/) 決算造價決算造價 ( (萬元萬元) ) 決算較目標決算較目標 之差異之差異 （萬元）（萬元） 土地競拍費土地競拍費 用（含契稅）用（含契稅） 61,200.00 735.29 4,500.00 - 一一土地費用土地費用 土地拆遷土地拆遷 補償費用補償費用 61,200.00 13.07 80.00 80.00 二二建安工程費用建安工程費用 61,200.00 1,252.00 7,662.24 582.24 咨詢類費用咨詢類費用 61,200.00 66.23 405.32 -81.91 三三 開發(fā)前期開發(fā)前期 費用費用 規(guī)費規(guī)費 61,200.00 64.60 395.34 - 四四項目后期費用項目后期費用 61,200.00 19.53 119.53 -6.95 五五 公建及附屬配套設施費公建及附屬配套設施費 用用 61,200.00 227.85 1,394.46 -359.23 六六管理費用管理費用 61,200.00 69.44 425.00 5.00 七七不可預見費不可預見費 61,200.00 - - -420.00 八八 廣告費用（含售樓處、廣告費用（含售樓處、 樣板房建設裝飾費用）樣板房建設裝飾費用） 61,200.00 48.20 295.00 43.00 九九銷售費用銷售費用 61,200.00 50.98 312.00 39.00 十十銀行利息銀行利息 61,200.00 95.59 585.00 49.30 十一十一稅金稅金 61,200.00 391.27 2,394.6 132.90 總計總計 61,200.0061,200.00 3,034.13,034.1 18,568.5018,568.50 63.35 說明：說明： 1、實際銷售總額（含半地下停車庫及儲藏室）為 22234 萬元，較目標銷售總額 21000 萬元多出 1234 萬元；實際利潤率為 12.06%,較目標利潤率 11.88%多出 0.18 個百分點。 - 5 - 2、實際成本總額（含半地下停車庫及儲藏室）為 18568.5 萬元，較目標成本總額 18505.14 萬元多出 63.35 萬元；在把不可預見費完全用完的情況下仍超支。 （詳見附件二） 二、案例分析 房地產企業(yè)項目成本管理是指房地產企業(yè)根據企業(yè)的總體目標和項目的具體要求，在項 目實施過程中，對項目成本進行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動， 以達到強化經營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，實現目標利 潤，創(chuàng)造良好經濟效益的過程。 項目成本管理可劃分為：項目成本估算、項目成本計劃、項目成本核算與項目成本分析、 項目成本控制、項目成本決算與成本審計等。 （一）項目成本管理原則 房地產企業(yè)實行項目成本管理，向科學管理要效益，是加強項目開發(fā)成本管理，提高企 業(yè)核心競爭力的一種行之有效地科學管理方法。其管理原則如下： 1、全過程管理原則 全過程管理是從項目的投資決策階段直至竣工使用階段，全過程跟蹤搜集開發(fā)項目的經 濟成本數據，分析糾正偏差，確保成本目標的實現。 房地產項目成本管理可分為如下幾個階段： （1）投資決策階段的成本管理 （2）規(guī)劃設計階段的成本管理 （3）項目實施階段的成本管理 項目實施階段的成本管理又可分為： A、招投標階段的成本管理 B、建設施工階段的成本管理 C、竣工結算階段的成本管理 2、重點管理原則 雖然成本管理貫穿于房地產開發(fā)的全過程，但潛在的可節(jié)約成本量在各個階段卻有很大 不同。對項目成本影響最大的階段，是前期的投資決策階段和規(guī)劃設計階段。有關研究表明， 雖然設計費一般只占到項目總投資的 5%左右，但卻決定了工程項目 85%以上的投資。而施工 階段的成本控制，可以節(jié)約工程成本的潛在量只占到總投資的 5%15%。因此，工程成本管 理的關鍵在于前期投資決策和規(guī)劃設計階段，首先要做好這兩個階段的成本管理，其次是項 目實施階段的成本控制，而且項目實施階段的成本控制也要區(qū)分主次和側重點。 3、動態(tài)管理原則 動態(tài)管理是指把成本計劃額作為成本管理的目標值，在項目實施過程中根據項目的進度 - 6 - 計算項目的動態(tài)成本，定期進行動態(tài)成本與目標成本的差異分析，找出差異產生的原因，采 取有效措施加以控制，并且為后期發(fā)生的項目成本提供依據，以進行有效的成本控制和管理。 （二）項目成本管理的基本方法目標管理 目標管理目標管理-PDCA-PDCA 循環(huán)循環(huán) （三）本案分析 在本案例中，阜陽市*置業(yè)有限公司在*住宅小區(qū)一期工程的開發(fā)過程中，運用了全過 程成本管理的方法，建立了目標成本管理體系，在實施過程中取得了一定的成效，但成本管 理的重點不突出，成本的動態(tài)管理不及時，需要進一步提高。分析如下： 1、在關鍵事件 1 中，體現出在項目產品定位階段的市場調研深度不足，項目策劃存在 盲點，致使項目規(guī)劃設計階段的成本超支，且工期延長致使開盤時間順延，導致廣告費用、 銷售費用、銀行利息均超過目標成本。但在工程實施初期及時調整了規(guī)劃，避免了資源浪費 和工程建設成本的無效增加，且方案更改帶來了 1120 萬的銷售收入，可謂亡羊補牢，尤未 為晚。 2、在關鍵事件 2 中，體現出在項目投資決策階段對房地產市場的發(fā)展前景把握不準， 尤其是對宏觀政策的影響深度缺乏預判性，導致項目的關鍵時間節(jié)點計劃不科學，造成了廣 告費用、銷售費用、銀行利息等的目標成本制訂不科學，可執(zhí)行性不強；同時也反映出在項 目實施過程中未應用動態(tài)成本管理的方法，在宏觀政策產生不利影響時應適時對目標成本進 行調整，以增加目標成本的科學性和可執(zhí)行性。 項目實施 方案 目標成本（總成 本及分項成本） 建立目標 PLAN 項目實施 DO 做出調整 ADJUST 檢查對比 CHECK 實際成本 （總成本及 分項成本） - 7 - 3、在關鍵事件 3 中，體現出在項目招投標階段和建設施工階段的成本控制不利，甲方 指定分包單位的選擇不合理，合同執(zhí)行過程中的監(jiān)管不力，造成因甲方責任致使工期延長， 體現在工程結算過程中建安工程費用超支。 4、在關鍵事件 4 中，體現出在建設施工階段和工程結算階段的成本控制不利，施工過 程