（工商管理專業(yè)論文）開灤集團林西礦業(yè)有限責任公司績效考核與薪酬管理研究.pdf

摘要 摘要 績效考核通常是指運用科學的理論和方法，依據客觀的標準，對人力資源在一定 時期內的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等方面進行全面、客觀、綜合的分析和評價 的過程?？冃Э己私Y果一般被視為人事決策的基礎和薪酬管理的依據。本文以丌灤集 團林西礦業(yè)公司為企業(yè)背景，對該公司人力資源的績效考核進行了研究與探討，并把 績效考核結果應用于企業(yè)薪酬管理工作中。首先，根據企業(yè)基本現(xiàn)狀，分析了企業(yè)績 效考核和薪酬管理的現(xiàn)狀及存在的不足，提出了企業(yè)績效考核和薪酬管理研究的技術 路線和改革構想。其次，利用現(xiàn)代管理理論及數量分析方法，堅持定性分析與定量分 析相結合的原則，設計了企業(yè)員工績效考核、指標體系及權重模型。再次，在對企業(yè) 員工進行職務描述的基礎上，確定了績效考核的內容、標準和方法。最后，基于績效 考核，對企業(yè)的薪酬管理進行了研究和設計。 關鍵詞：人力資源績效考核職務描述薪酬管理 a 8 s t r a c t a b st r a c t p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni su s u a l l yt h ec o u r s eo fa n a l y s i s a n de v a l u a t i o n w h i c hi sw o r kp e r f o r m a n c e 、w o r ka b i l i t ya n dw o r k m a n n e ro fh r mi nap e r i o d i ti so b j e c t i v ea n ds y n t h e s i z e ，i t u s es c i e n t i f i ct h e o r ya n dm e t h o da n do b j e c t i v es t a n d a r d i t s r e s u l ti sr e g a r da st h eb a s i so fh r ma n dt h ee v i d e n c eo fw a g e m a n a g e m e n t t h i sp a p e ri n v e s t i g a t ea n dd i s c h s st h ep e r f o r m a n c e e v a l u a t i o no fl i n x im i n ec o m p a n yo fk a i l u a ng r o u p f i r s t ，t h e p a p e ra n a l y z ep e r f o r m a n c ee v a l u a ti o na n d t h ee x is tc e n t d e f i c i e n c i e s ，p u te n v i s a g eo fr e f o r m a t i o n s e c o n dc o m b i n e d t h em o d e r nh r mt h e o r yw i t hq u a n t i t ya n a l y s i s ，q u a n t i t a t i v ea n d q u a l i t a t i v ea n a l y s i sr e s p e c t i v e l y ，t h e p a p e r d e s i g n p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n 、i n d e xs y s t e m t h i r d ，t h ep a p e rs e t s t a n d a r da n dm e t h o do fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nb yt h eb a s i so f p o s i t i o nd e s c r i p t i o n f i n a l l y ，t h ep a p e ra r es t u d ya n da n a l y s i s o fw a g em a n a g e m e n tw h i c hi st a k ea sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n k e yw o r d s ：h u m a nr e s o u r c e p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n p o s i t i o nd e s c r i p t i o n w a g em a n a g e m e n t 2 獨創(chuàng)性聲明 本人聲明所呈交的學位論文是本人在導師指導下進行的研究工作和取 得的研究成果，除了文中特別加以標注和致謝之處外，論文中不包含其他人 已經發(fā)表或撰寫過的研究成果，也不包含為獲得丞洼太堂或其他教育機 構的學位或證書而使用過的材料。與我一同工作的同志對本研究所做的任何 貢獻均己在論文中作了明確的說明并表示了謝意。 學位論文作者簽名身磊l 勻簽字隰加k 年r 月廠日 學位論文版權使用授權書 本學位論文作者完全了解云洼太堂有關保留、使用學位論文的規(guī) 定。特授權丞洼太堂可以將學位論文的全部或部分內容編入有關數據庫 進行檢索，并采用影印、縮印或掃描等復制手段保存、匯編以供查閱和借閱。 同意學校向國家有關部門或機構送交論文的復印件和磁盤。 ( 保密的學位論文在解密后適用本授權說明) 學位論文作者編雪彩叨 簽字r 期：上卵妙 f 月廠日 導師簽名棚 簽字日期：2 。# 年f 月j 日 第一章緒論 1 1本文研究的意義 第一章緒論 現(xiàn)代企業(yè)管理認為，人、財、物、信息、技術和時間等是企業(yè)進行生產經營 活動的基本資源或要素，其中人是企業(yè)最重要、最寶貴的資源，是決定一個企業(yè) 成敗的關鍵要素之一。隨著知識經濟的到來，企業(yè)管理從強調對物的管理轉向強 調對人的管理，人力資源的開發(fā)與管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的“火車頭”地位將門 益突出。 人力資源管理中最難建立、最難操作的就是有效的員工績效考核，科學的績 效考核是進行有效激勵管理的前提和基礎，相反，流于形式的、一般性的績效考 核將直接影響績效評價的公正性，進而影響組織目標的實現(xiàn)。 盡管目前人力資源管理已得到普遍重視，并且在一些企業(yè)、單位也取得了實 效，但有關調查材料顯示：在傳統(tǒng)的國有企業(yè)中，有近3 0 5 0 的員t 認為 企業(yè)的績效考核是無效的。追根溯源，往往是由于企業(yè)在人力資源管理的績效考 核這一關鍵環(huán)節(jié)中，在設計、實施績效管理時出現(xiàn)各種問題所致。這些問題或缺 陷，歸納起來有以下十個方面： 1 考核目的不明確 考核目的不明確，有時甚至是為了考核而考核，企業(yè)考核方和被考核方都未 能充分清楚地了解績效考核只是一種管理手段本身并非是管理的目的。同時， 績效考核體系的非科學性還表現(xiàn)為考核原則的混亂和自相矛盾，在考核內容、項 目設定以及權重設置等方面表現(xiàn)出無相關性，隨意性突出，常常僅僅體現(xiàn)長官意 志和個人好惡，且績效考核體系缺乏嚴肅性，任意更改，難以保證政策上的連續(xù) 一致性。 2 考核缺乏標準 目前多數企業(yè)的績效考核標準過于模糊，表現(xiàn)為標準欠缺、標準走樣、椎以 準確量化等形式。以欠缺的標準或不相關的標準來對被考核者進行考評，極易引 致不全面、非客觀公正的判斷，模糊的績效考核標準很難使被考核者劉考核結果 感到信服。 3 考核方式單一 在人力資源績效考核的實踐中，往往是上級對下屬進行審奄式考核考核者 作為員工的直接上司，其和員工的私人友情或沖突、個人的偏見或喜好等非客觀 第一章緒論 因素將很大程度地影響績效考核的結果，考核者的一家之言有時候出于相關信息 的欠缺而難以給出令人信服的考核意見，甚至會引發(fā)上下級關系的緊張。要想科 學全面地評價一位員工，往往需要以多視角來觀察和判斷，考核者一般應該包括 考核者的上級、同事、下屬、被考核者本人以及客戶等，實施3 6 0 。的綜合考核， 從而得出相對客觀、全面精確的考核意見，單一的考核人員往往由于考核者缺乏 足夠長的時間和足夠多的機會了解員工的工作行為，同時考核者本身也可能缺乏 足夠的動力和能力去做出細致的評價，必要的考核人員的缺位往往導致評價結果 的失真。 4 職工對績效考核體系缺乏理解 有的企業(yè)在制定和實施一套新的績效體系時，不重視和員工進行及時、細致、 有效的溝通，員工對績效考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產生各種 曲解和敵意，并對所實施的績效體系的科學性、實用性、有效性和客觀公平性表 現(xiàn)出強烈的質疑，對體系的認識產生心理上和操作上的扭曲。 5 考核過程形式化 很多企業(yè)已經制定和實施了完備的績效考核工作，但是每位員工內心都認為 績效考核只是一種形式而已，出現(xiàn)所謂“領導說你行，你就行，不行也行；領導 說你不行，你就不行，行也不行”的消極判斷，沒有人真f 對績效考核結果進行 認真客觀地分析，沒有真正利用績效考核過程和考核結果來幫助員工在績效、行 為、能力、責任等多方面得到切實的提高。 6 考核結果缺乏反饋 考核結果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為二種：一種是考核者主觀上和客觀上不 愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種暗箱操 作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意，哪些方面需要改進。出 現(xiàn)這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合 作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅 憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議：第二種績效考核無反饋形 式是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是 由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的 溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇 氣。 7 考核資源的“不作為” 企業(yè)在實施績效考核中，通過對各種資料、相關信息的收集、分析、判斷和 第一蘋緒論 評價，企業(yè)在實施績效考核中，通過對各種資料、相關信息的收集、分析、判斷 和評價，會產生各種中間考核資源和最終考核信息資源，這些信息資源本可以充 分運用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓、薪酬管理以及人事研究等多項上作 中去，但目前很多企業(yè)對績效考核信息資源的利用率很低，白白造成寶貴的績效 信息資源的巨大浪費。沒有利用考核信息資源來激勵、引導、幫助和鼓勵員工改 進績效、端正態(tài)度、提高能力。 8 考核資源( 結果) 的“亂作為” 考核者在進行績效考核的時候，特別是對被考核者進行主觀性評價時，由于 考核標準不穩(wěn)定等因素，考核者很容易自覺不自覺地出現(xiàn)兩種不良傾向：過分寬 容和過分嚴厲。有的考核者奉行“和事佬”原則，對員工的績效考核結果進行集 中處理，使得績效考核結果彼此大同小異，難以真f 識別出員工在業(yè)績、行為和 能力等方面的差異；另一種傾向就是過分追究員工的失誤和不足，對員工在能力、 行為和態(tài)度上的不足過分放大，簡單粗暴地訓斥、懲罰和威脅績效考核不 豐者， 使得員工人人自危。 9 考核方法選擇不當 業(yè)績考核方法有很多，如員工比較評價法、行為對照表法、關鍵事件法、等 級鑒定法、目標管理評價法、行為錨定評價法等等。這些方法各有千秋，有的方 法適用于將業(yè)績考核結果用于職工獎= ；= 的分配，但可能難以指導被考核者識別能 力上的欠缺：而有的方法可能非常適合利用業(yè)績考核結果來指導企業(yè)制定培訓計 劃，但卻不適合于平衡各方利益相關者。 1 0 考核主體( 考核者) 心理、行為上的偏差 考核者在對員工的績效進行評估時，會不自覺地出現(xiàn)各種心理上和行為上的 錯誤舉動，這類錯誤一般包括：光環(huán)效應，就是當考核者對一位員工的總體印象 是以該員工某項具體的特點，如相貌、聰明或某個事件作為判斷基礎，得出的結 論往往是- - n t 障目；隱含人格假設，就是當考核者在進行績效考核之前，就對被 考核者的人格類型進行了分類( 如一位敬業(yè)者、一個偷賴的家伙) ，在進行績效考 核中，就會“戴著墨鏡看人”；居中趨勢，比如，如果評價等級是從第l 等級到 第7 等級，那么他們很可能既避開較高的等級( 第6 和第7 個等級) ，也避丌較 低的等級( 第1 和第2 個等級) ，而把他們的大多數員工評定在第3 、第4 和第 5 這三個等級上。這種過于集中的評價結果會使工作績效評價變得扭曲，它對企 業(yè)的公薪、工資方面的決定或進行員工咨詢等工作所起的積極作用就很小。 上述問題的解決不僅對于企業(yè)構建有效的績效考核體系具有重要的現(xiàn)：爻意 義，而且對于企業(yè)建立科學的激勵機制，進而全面提升企業(yè)人力資源丌發(fā)與管理 笫一章緒論 水平同樣具有特別重要的意義。本文就是選取現(xiàn)實生活中傳統(tǒng)的田有余j 抄作為 研究對象，并以此為切入點，就企業(yè)如何構建有效的績效考核體系、如何建立基 于績效考核結果的以激勵為導向的薪酬管理機制等問題作為研究的著力點。 1 2 有關的研究綜述 1 2 1 績效考核、薪酬管理與人力資源管理 人力資源管理是指為實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標，利用現(xiàn)代科學技術和管理理論， 通過不斷的獲取人力資源，并把所獲的人力資源整合到組織中而融為一體，保持 和激勵他們對本組織的忠誠與積極性，控制他們的工作績效并作相應調整，盡力 開發(fā)他們的潛能，以支持組織目標實現(xiàn)的活動。也有的研究學者把之簡單概括為： “4 r ”( r i g h tp e r s o n ，r i g h tt i m e ，r i g h tm e t h o d s ，r i g h tp o s it o d ) t , rj ： 在適當的時候，將合適的人以適當的方式放到適當的位置上。 一般地說，績效考核是指運用科學理論和方法，依據客觀的標準，對人力資 源在一定時期內的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等進行全面、客觀、綜合的分 析和評價，并得出最后的結論，以此作為企業(yè)決策依據的過程。績效考核是企業(yè) 人力資源管理的中心環(huán)節(jié)，是確定科學薪酬體系的前提和基礎。 薪酬，從狹義的角度來看，是指個人獲得的工資、獎金等以金錢或實物形式 支付的勞動回報；從廣義的角度來看，薪酬包括經濟性和非經濟性的報酬。薪酬 管理是企業(yè)人力資源管理的重要內容，是績效考核工作的有效延伸，更是績效考 核結果的有效運用。 績效考核、薪酬管理在人力資源管理中的地位、作用及相互關系，簡單表示 為如圖1 1 所示。 1 2 2 國內外績效考核與薪酬管理的發(fā)展趨勢 近年來，全球企業(yè)界對人力資源管理特別是績效考核、薪酬管理引起了高度 重視，在加強研究和探索的同時，也加大了實踐的力度。特別的，企業(yè)如何根據 企業(yè)的實際情況選擇有效的績效考核模式與方法，如何更有效地進行績效考核、 薪酬管理以激勵員工等問題成為了企業(yè)家和學者十分關切的熱點和難點。 1 2 2 1國內當今績效考核的主要模式與方法 1 績效考核的主要模式與方法介紹 至于績效考核的模式，歸納起來常用的績效考核模式與方法有以下幾種： ( 1 ) 關鍵績效指標( k e yp e r f o r m a n c e n d i c a t o r ，k pt ) 考核 k p i 考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關鍵 第一章緒論 績 效 考 評 人力資源管理 為招聘人員提供信息參考 應聘者的質量影響績效水平 對擇員的有效性提供參考 擇員應該和：l 作要求相適應 決定是否需要培訓 培l(xiāng) l , t l 發(fā)展目標是提高績效水平 決定酬薪水平的重要基礎 薪酬水平反作用績效 預防勞動糾紛發(fā)生 考評方法和績效水平是協(xié)商確定 招聘 擇員 培講 薪酬 管理 勞動 關系 圖1 1績效考核、薪酬管理在人力資源管理中的地位和作用 指標體系，并以此為基礎進行績效考核的模式。k p i 必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效 果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為企業(yè)的內部過程和活 動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。k p i 考核的一個重要的 管理假設就是一句管理名言：“你不能度量它，就不能管理它?！彼?，k p i 一 定要抓住那些能有效量化的指標或者將之有效量化。而目，在實踐中，可以“要 什么，考什么”，應抓住那些亟需改進的指標，提高績效考核的靈活性?？辗?。 當然，k p i 的關鍵并不是越少越好，而是應抓住績效特征的根本。 ( 2 ) 目標管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i r e ，m b o ) 作為一種成熟的績效考核模式，始于管理大師彼得得魯克的目標管理模式 迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應用于各個行業(yè)。目標管理的模式如圖l - - 2 。 笫一章締論 圖l 一2目標管理的模式 為了保證目標管理的成功，目標管理應做到：確立目標的程序必須準確、嚴 格，以達成目標管理項目的成功推行和完成：目標符砰麻該與預算計劃、績效考 核、工資、人力資源計劃和發(fā)展系統(tǒng)結合起來；要弄清績效與報酬的關系，找出 這種關系之間的動力因素；要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系；績 效考核的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費的努力程度，以及他對下層 管理者在人際關系和溝通的技巧水平；下一步的目標管理計劃準備工作是在目前 目標管理實施的末期之前完成，年度的績效考評作為最后參數輸入預算之中。 ( 3 ) 平衡記分卡( t h eb a l a n c es c o r e c a r d ，b s c ) 平衡汜分卡提供了將戰(zhàn)略轉化為作業(yè)項目的框架，如圖l 一3 。 l 財務方面 l 投資報酬率 l 剩余收益 l 銷售- 手刺鴦 帶 i 學習與成長方面 1 員工滿意度 l 員t 流動牢 i 信息磊締有特件 圖卜一3 平衡記分卡 平衡記分卡是從財務、顧客、內部業(yè)務過程、學習與成長四個方面來衡量績 效( 參見圖2 ) 。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產出( 上期的結果) ，另一方面考 核企業(yè)未來成長的潛力( 下期的預測) ；再從顧客角度和從內部業(yè)務角度兩方面 第一市緒論 考核企業(yè)的運營狀況參數，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯(lián)系起來， 把遠景目標轉化為一套系統(tǒng)的績效考核指標。 ( 4 ) 3 6 0 度反饋( 3 6 0 。f e e d b a c k ) 3 6 0 度反饋也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶 等對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到 提高自己的目的。如圖1 - - 4 。 由雇員或經理發(fā)起 員和經理就評估人員名單i 一致：經理或雇員分發(fā)表格 理收集并總結資料數據( 資源部可充當顧問角色) 2 理和雇員討論結果成就發(fā)勝的 自達成一致( 人力資源部可充當1 日的角色，意見不一致時從中協(xié)調 估人員填表3 6 0 度評估表 表交給經理 度評估總結，行聲 】，存入雇員檔案 動計劃是雇員領導 努力的一部分 圖1 43 6 0 度反饋 ( 5 ) 主管述職評價 述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況和知識、技能等 反映在報告內的一種考核方法。主要針對企業(yè)中、高層管理崗位的考核。述職報 告可以在總結本企業(yè)、本部門工作的基礎上進行，但重點是報告本人履行崗位職 責的情況，即該管理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項任務中的個人仃為，奉 崗位所發(fā)揮作用狀況。 ( 6 ) 分級法 所謂分級法是指按被考評員工績效相對的優(yōu)劣程序，通過比較，確定每人的 相對等級或名次來的方法。按照分級程序的不同，分級法又可分為以下五種：a 簡單分級法。b 交替分級法。c 范例對比法。d 對偶比較法。e 強制分配法。 ( 7 ) 量表績效考核法 量表法是應用得最為廣泛的考績方法。它通常作維度分解，沿維度劃分等級， 并通過設置量表的來實現(xiàn)量化考評。量表的形式有多種?？己擞卸喾N。 在實際使用時要設計出一套可操作的考評表格。設計過程具體包括下面三個 步驟：a 選定考評維度并賦予權重；b 確定考評景表的尺度：c 界定帚表等級的 意義。 第一章締滄 量表法具有較全面、結果量化、可比性強等優(yōu)點，但由于維度分解、等級界 定，很難做到準確、明晰，考評結果的主觀性仍然較大。 ( 8 ) 關鍵事件法 此法需對每一個被考評的員工保持一本“考績日記”或“業(yè)績記錄”，由進 行考評并知道情況的人( 通常是被考評者的直屬上司) 隨時記載。需要說明的是， 所記載的事件既有好事，也有不好的事、所記載的應是比較突出的、與工作業(yè)績 直接相關的事，而不是一般的、瑣碎的、生活細節(jié)方面的事；所記載的應是具體 的事件與行為，而不是對某種品質的評判。最后還應指出，關鍵事件的記錄本身 不是評語，只是素材的積累，但有了這些具體事實作根據，經歸檔、整理、便可 得出可信的考評結論。記錄“業(yè)績同記”是費時問的方法，而且要將關鍵事件數 量化或結果化為最終的考評結果與是需要相當的分析歸納能力的。世返種山法的 優(yōu)點很突出。當上級作為下屬的被考評者反饋考評結果時，不但因有具體事實作 支持而易于被接受，而且具體的事實可充實那些抽象的評語，并加深對考評者對 他們的理解，有利于以后工作業(yè)績的改進和提高。 ( g ) 行為錨定評分法 行為錨定評分法實質上是量表法和關鍵事件結合起來，使之兼具兩者之長。 它為每一職務的各個考評維度都設計出一個評分表，并有一系列典型的行為描述 句與量表上的一定刻度相對應和聯(lián)系，供考評者在為被考評者實際表現(xiàn)評分時作 為參考依據。由于這種典型行為描述數量畢竟有限，不可能涵蓋千變萬化的員工 實際工作表現(xiàn)，而且被考評者的實際表現(xiàn)很難與描述句所描述的完全吻合。但有 了量表上的這些典型行為錨定點，考評者打分時便有了分寸。這蝗代表了從最劣 至最佳典型業(yè)績的、有具體行為描述的錨定，不但能使被考評者較深刻j 二舭地 了解自身的現(xiàn)狀，還可能找到具體的改進目標。因此行為錨定評分方法具有很強 的培訓開發(fā)功能。 ( 1 0 ) 民主評議法 民主評議，是指通過會議形式，組織與被考核者有直接工作關系的人員對其 進行評議，大多數用于對企業(yè)中高層管理者的考核。一般做法是：先由被考核者 述職，重點報告考核期內本人履行崗位職責及完成部門各項工作任務中，個人發(fā) 揮作用的情況。然后，述職人回避，由考核組主持召開評議會或座談會。評議會 由被考核人的上司、同事、下級參加。在充分評議的基礎上，采取無記名方式對 被考核人按優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職的等次進行評定。 2 績效考核模式與方法的選擇 每一種績效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一 定的科學性和合理性，同時，不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件范 笫一章緒論 圍。下面針對不同企業(yè)規(guī)模對績效考核的模式方法的選擇進行一些探討： ( 1 ) 從績效考核模式方法本身的特性來看 績效考核模式而言，k p i 與平衡記分卡都強調績效考核的戰(zhàn)略導向，并以此 將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內化為企業(yè)及員工的具體行動，適應了大企業(yè)更重視管理的策略 需要。雖然中小企業(yè)也有管理上的策略需求，但中小企業(yè)一般更重視市場的開發(fā)， 目標管理模式通過目標的層層傳遞，重在實現(xiàn)目標所期望的結果，比較適應中小 企業(yè)追求成長的策略要求。大企業(yè)對主管的要求是要具備更高的管理能力，3 6 0 度反饋作為一種有效的能力開發(fā)手段，可有效的應用于大企業(yè)對主管能力的考核 評估，同時這種考核評估可以以主管述職評價結臺起水，以全叫j 7 斛i ：記1 f 1 ：j 土 能、方法以及工作策略，來評價一個主管的勝任能力。對于中小企業(yè)而言，更重 要的是其推動創(chuàng)新的能力，3 6 0 度反饋不一定十分有效。 考核方法的應用上，許多大企業(yè)由于組織與人員龐大需要激活組織人員，保 持組織活力，因此可選擇強制等級分布或排名法，以激活組織，一些大企業(yè)采用 的5 淘汰和耒位淘汰制是很有效的，如許繼、聯(lián)想等。而對于本就具有創(chuàng)新動 力的中小企業(yè)而言這種方法的意義不是很大，因此可以選擇目標或標準許價術進 行。 ( 2 ) 從績效考核體系運作的成本角度來看 績效考核體系的價值在于績效考核所產生的經濟收益高于投入的成本。一般 而言，績效考核的成本包括有管理運作成本、組織成本以及考核信息收集與管理 的成本。企業(yè)規(guī)模的大小，直接影響績效考核的成本。例如收集信息成本般 而言，量化評價的考核模式方法的成本要高于定性評價的模式方法，但定性評價 又會因為信息傳遞過程中的失真較大而增加成本，一般而言，企業(yè)規(guī)模越大，績 效考核信息傳遞的失真會越大，這甚至會超過量化的成本，因此，大企業(yè)傾向十 采用量化的形式，許繼的成功經驗就在于發(fā)展一套量化動態(tài)的人事考核模式。量 化考核模式開發(fā)可以結合k p i 與平衡記分卡的模式來發(fā)展，采用等級評定和排名 的績效考核方法來實施。當然，為了提高績效考核的效率和有效性，企業(yè)內部建 立有效的信息系統(tǒng)作為支持也是必要的。中小企業(yè)組織扁平化，管理層次少，信 息傳遞失真小，在績效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目標管理的方 式，當然，借鑒與采用k p i 的模式也是相當有效的。 ( 3 ) 從績效考核的文化背景角度來看 績效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公f 、公平。對中岡文化背景的夫個q p 而 言，人際關系復雜，老好人現(xiàn)象特別突出，從而造成績效考核流于形式，從而使 企業(yè)失去活力，這不僅是國有企業(yè)，包括一些成長起來的民營企業(yè)也染上這種國 企病。很顯然，k p i 模式講求量化的管理一切用數字說話，能夠有效抑制這種 笫一章緒論 文化的影響。3 6 0 度考核為什么在中國實施不理想，也是中國文化的影響，我們 的主張就是3 6 0 度考核僅是一種能力開發(fā)的工具，不應成為考核的最后結果而與 報酬聯(lián)系。當然，中小企業(yè)的人際關系較簡單，在考核模式t j 萬汜；的選擇f 靈；1 性就會大很多。 總之，需要指出的是，無論如何，績效考核模式與方法的選擇都是一個權變 且靈活的過程，我們提倡的理念是“適合的就是最好的”。 1 2 2 2 國外績效考核與薪酬管理情況 因為文化傳統(tǒng)和歷史背景的差異，世界各國的績效考核模式與方法再足特 色。例如，美國企業(yè)的績效考核更加側重于定量考核，同時十分注重考核人員的 培訓，美國的考核重視能力和業(yè)績。日本的企業(yè)實行終身雇傭制，重視員工的敬 業(yè)精神和對企業(yè)的忠誠，其考核指標偏重于思想成績和敬業(yè)精神。新加坡考評過 程很注重對考評偏差的糾正。 下面介紹摩托羅拉的薪酬與績效管理情況。 1 績效評估的目的 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的 目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據。摩托羅拉評估的目的是：使個 人、團隊業(yè)務和公司的目標密切結合；提前明確要達到的結果和需要的具體領導 行為；提高對話質量：增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責 任：在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。 2 評估目標 摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表( s c o r e c a r d ) 是參照美國國家質量標準制 定的。各個部門根據這個質量標準，針對具體業(yè)務制定自己的目標。摩托羅拉員 工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先 考慮的目標：另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財政、客戶關系、員工關系和 合作伙伴之闖的一些作為。也包括員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、 信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。 員工制定目標的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3 個月會考核員工的 目標執(zhí)行情況。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為 k e y w o r k p a r t n e r ，他們彼此之間能夠相互推動工作?？绮块T同事和同部門同事之 間有緊密聯(lián)系，使考核達到3 6 0 度的平衡。 3 重視如何避免誤區(qū) 有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也 導致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況： 一個是員工業(yè)績比較一般，但是老板 很信任他：另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的 第一章緒論 交情。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。人力資源部會花很多精力在工 作表現(xiàn)前2 5 名和后2 5 名人身上。有時候如果這個人很有能力，老板不重視。 人力資源部會幫他找一個好老板。 4 論功行賞 摩托羅拉年終評估在1 月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年 一次，年底對業(yè)務進行總結。根據s c o r e c a r d 的情況，公司年底決定員工個人 薪水的漲幅，也根據業(yè)績晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中 的時間是每年2 、3 月份，公司挑選管琿精英刊總部：號修、j ? j 副j n j 份 會定下管理人才來。 5 把握評估工作的關鍵點 如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結果上簽字。每個員工的評估 表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參 與進來，了解其中情況，解決存在的問題。 評估的質量如何與管理者的關系很大，管理者的素質是關鍵點。摩托歲拉非 常注重管理者的素質，因為管理者是制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確 的條件。例如摩托羅拉對副總裁侯選人的素質要求有四點：第一是個人的道德素 質高：第二是在整個大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員：第三是在執(zhí)行總體業(yè) 務目標時，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是 需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創(chuàng)新改革副總裁需露有這 四個素質，而且還要求這幾點比較平衡?？偙O(jiān)、部門經理等都會有其就職要求。 摩托羅拉有許多給領導的素質培訓，職業(yè)道德培訓。摩托羅拉還給他們跨國性的 培訓，讓他們在全球做項目，讓他們知道做事方法不只一種。摩托羅拉重視管理 者的素質，如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。 6 適應變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標準從職位入手，同一個職位可能會有差距，凼為要看 工作業(yè)績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托 羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。 摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎會。摩 托羅拉意識到固定工資也有利有弊。2 0 0 0 年，摩托羅拉的工資結構有所變化， 增加了一些可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。以前獎金 與全球市場掛鉤，2 0 0 0 年以一個國家單元的、i p 績作為獎會考核依據。 7 科學調節(jié)薪酬 如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調 查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調工資。成都的員工曾經反映說 第一章緒論 工資低，人力資源部就通過調查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此然后給員工漲工資。 在摩托羅拉剛剛開始工作時，學歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究 生和本科生會有差別。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。隨著時間的推 移，老員工可能經過幾年漲工資，基數變得很大，那么應屆畢業(yè)生的漲幅就會比 老員工高。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破格調級。 8 機會平臺共享 摩托羅拉的經理級別為初級經理、部門經理、區(qū)域經理( 總監(jiān)) 、副總裁( 兼 總監(jiān)或總經理) 、資深副總裁。存摩托羅拇，員t 的男女比例桐當 睜i t 即扣的 經理數有6 6 4 人，女經理人數占到經理總數的2 3 ，而且計劃要發(fā)展到4 0 。在 摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達到部門經理的。摩托羅拉強有力的培訓給許多 人提供了成長的空間。在摩托羅拉技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的， 做管理的和做技術的在工資上有可比性。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經理人的位 置，因為拿錢多，在摩托羅拉做技術的和做經理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅 拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經濟師、 副教授、教授等。摩托羅拉共有1 3 7 7 名有摩托羅拉內部職稱的專業(yè)人員，分布 在8 個不同的事業(yè)單位。 1 3 本文的主要工作 本文是以開灤集團林西礦業(yè)有限責任公司( 以下簡稱“開灤林西礦業(yè)公司”) 作為研究對象，深入分析企業(yè)績效考核、薪酬管理的現(xiàn)狀，允分運刖當今幽內外 先進的績效考核、薪酬管理的理論，對企業(yè)績效考核指標體系及權重模型、基于 崗位說明書的績效考核方法以及薪酬結構設計進行了初步研究，提出并構建了企 業(yè)績效考核體系以及基于績效考核的薪酬管理方法。 第一章：緒論。 提出了本文研究的意義、主要工作和有關的研究綜述。 第二章：開灤林西礦業(yè)公司績效考核與薪酬管理現(xiàn)狀分析與改革構想。 首先介紹了企業(yè)的基本情況、組織結構、員工構成等企業(yè)概況，然后對企業(yè) 績效考核現(xiàn)狀、薪酬管理現(xiàn)狀進行了分析，在此基礎上，初步提出了企業(yè)績效考 核與薪酬管理研究的技術路線及改革構想。 第三章：開灤林西礦業(yè)公司績效考核的指標體系及權重模型。 首先，根據設訓考核指標體系的原則，列倫i k 績設| = 皇的指“件系蘭j ： 擇與設計；采用加權平均法、層次分析法( a h p ：a n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s s ) 和專家直觀判定法確定了企業(yè)績效考核指標權重模型。 第四章：基于職務描述的開灤林西礦業(yè)公司績效考核方法。 本章闡述了職務描述的基本內涵、職務描述與績效考核的關系以及職務描述 掉一章毒 論 的一般流程，舉出了開灤林西礦業(yè)公司崗位說明書實例，確定了基于崗位說明書 的績效考核方法，進一步整合了績效考核綜合評價指標模型，給出了開灤林西礦 業(yè)公司績效考核的實例。 第五章：基于績效考核的開灤林西礦業(yè)公司薪酬管理方法。 本章先介紹了薪酬與薪酬管理的一般含義，分析了薪酬設計的影響因素，確 定了薪酬制度設計的原則及薪酬結構設計的程序，然后，開灤林西礦業(yè)公司薪酬 結構設計實例，最后結合企業(yè)實際對基于績效考核的薪酬管理方法進行了研究。 本文是以現(xiàn)實中的企業(yè)為研究對象，研究的重點為企業(yè)員工的績效考核體系 的建立。作為績效考核的結果運用，設計了企業(yè)的薪酬管理制度，但本文末做重 點來研究。 第二章開灤林西礦業(yè)公司績效考核與薪酬管理現(xiàn)狀分析與改革構想 第二章開灤林西礦業(yè)公司績效考核與薪酬管理 現(xiàn)狀分析與改革構想 2 1 企業(yè)概況 2 1 1 企業(yè)的基本情況 丌灤( 集團) 有限責任公司的前身為開灤礦務局。始建于1 8 7 8 年，迄今已有1 2 5 史，是國有特大型煤炭企業(yè)。現(xiàn)有生產礦井1 0 對，煤炭年產量在2 0 0 0 萬噸以上。2 0 ( 生產原煤和洗精煤量在全行業(yè)均排列第三位。肥煤、焦煤、1 3 焦氣煤等煤種齊全， 供應冶金、焦化、發(fā)電等大企業(yè)。除煤炭產品外，還經營機械制造、建筑安裝、電力 工、礬土、運輸、商貿等產業(yè)。1 9 9 1 年榮獲全國“五一”勞動獎狀，在1 9 9 8 年榮獲 企業(yè)最高榮譽獎項“金馬獎”，并在1 9 9 4 年和1 9 9 6 年被評為全國煤炭優(yōu)秀企業(yè)，1 9 j 被河北省評為質量效益型先進企業(yè)，2 0 0 0 年被河北省企業(yè)管理協(xié)會評為煤炭行業(yè)唯。自 星企業(yè)”和“百強企業(yè)”稱號。 丌灤地處河北省唐山市境內。北倚燕山，南望渤海，毗鄰京津大城市群，處于環(huán) 經濟開發(fā)區(qū)腹地；京沈、通坨、大秦和坨港四條鐵路干線，京沈、唐津、唐港三條高 路縱橫其中；秦皇島港、塘沽港毗鄰相接，新崛起的京唐港建有開灤業(yè)主碼頭，煤炭 抵華東、華南市場和全國各地，并遠銷海外。同時，在長期的歷史發(fā)展過程中積累了 的管理經驗，形成了獨特的企業(yè)文化，擁有深厚的發(fā)展基礎和良好的發(fā)展前景。 林西礦業(yè)公司是開灤( 集團) 有限責任公司的二級單位，是丌灤集團的下屬的全 公司。它始建于1 8 8 7 年，已有百年的悠久歷史?，F(xiàn)擁有資產總額2 7 9 億元( 2 0 0 0 年口 是以煤類產品為主，兼營其他多種工業(yè)產品和服務的大型國有企業(yè)。近年來，圍繞深 業(yè)改革，實施“重組資產、開放經營、分線轉移、再造企業(yè)”發(fā)展戰(zhàn)略，轉換經營機 調整產品結構，積極探索多種經營的發(fā)展道路，初步形成了三業(yè)并舉的局面，為百年 注入了生機和活力。 2 1 2 企業(yè)組織結構 林西礦業(yè)公司組織結構，見圖2 1 所示。 囂好舔案匠冬爿b陋囂一ln田 蚺硼川 隧國矮n u 藎匭 融霉社試?蜷泰并罨割秘匿蒜?顰幫拯螺p由爿b臣章囂墩壯_耩 第二章開潦林西礦業(yè)公司績效考核與薪酬管理現(xiàn)狀分析與改革構想 2 1 3 企業(yè)員工構成 林西礦業(yè)公司員工構成，總數：1 0 6 0 9 人；把員工大體分為：管理人員( 包 括高級管理人員、中級管理人員、一般管理人員) 、作業(yè)人員。其中管理人員( 干 部) 6 2 0 人，作業(yè)人員( 工人) 9 9 8 9 人。 1 管理人員( 干部) 構成：見表2 一l o 表2 1 管理人員( 干部) 構成表 1 經濟管理9 6 人 按專 2 財會管理 5 5 人 業(yè)構 3 礦業(yè)j ：程1 1 2 人 成分 4 機電管理4 8 人 類 5 其它( 含政工黨務數)3 0 9 人 1 小于3 06 4 人 2 3 l 一3 55 1 人 按年 3 3 6 - 4 0 1 2 3 人 齡結 4 4 1 - 4 5 1 0 7 人 構分5 4 6 5 01 8 5 人 類 6 5 l 一5 58 5 人 7 5 6 6 05 人 1 本科及以上 7 3 人 按文 2 ?？? 5 2 人 化程 3 中專1 7 1 人 度分 4 高中5 8 人 類 5 初中及以下 6 6 人 1 高級2 3 人 按職 2 中級1 3 6 人 稱分 3 初級 3 0 6 人 類 4 無職稱1 5 5 人 2 職工( 工人) 構成：見表2 2 所示。 表2 - 2 職工( 工人) 構成表 1 全民固定t 7 1 8 8 按用r 2 合同工1 8 3 3 性質分類 3 農民工( 臨時工、協(xié)議，j ：) 9 6 8 按專業(yè)1 技師 1 1 8 技能分類 2 高級工 2 l o 第二章開灤林西礦業(yè)公司績效考核與稿酬管理現(xiàn)狀分折與改革構想 3 中級工 6 8 9 4 初級工及以下 8 9 7 2 1 煤業(yè) 8 0 2 3 按職業(yè) 2 后勤服務 1 8 8 2 分類 3 多種經營7 0 4 2 2 企業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析 1 管理人員的績效考核現(xiàn)狀，見表2 3 所示。 表2 3 管理人員的績效考核表 考核標準 項目 基本分得分備注 、 政治品質 7 德 思想作風、職業(yè)道德6 2 5 公正廉潔 6 團結同志6 決策能力 4 創(chuàng)造能力3 組織能力3 能 協(xié)調能力 3 2 5 應變能力3 人際關系能力 3 文化專業(yè)知識水平 3 語言文字表達能力3 事業(yè)心、責任心 5 j i ：作主動性4 勤 1 ：作作風4 2 5 l ：佧效率 4 鉆研業(yè)務4 成本意識4 本職：【：作 l o 績 臨時任務 5 2 5 成績和貢獻1 0 總分1 0 0 2 工人( 作業(yè)人員) 的考核現(xiàn)狀 目前這部分人員的考核，是有關單位、部門按有關崗位責任制、勞動紀律的 有關規(guī)定，對其進行“單一約束型”管理屬一般性的工作要求，還沒有進行系 統(tǒng)的績效考核，沒有建立“激勵型和約束型聯(lián)動”管理的機制。 3 存在問題分析 第二章開灤林西礦業(yè)公司績散考核與薪酬管理現(xiàn)狀分析與改革構想 ( 1 ) 缺乏系統(tǒng)性。 績效考核僅僅被視為一項獨立的管理行為，并未與企業(yè)整體的人力資源管理 及開發(fā)工作相“鏈接”。 ( 2 ) 重定性、輕定量。 在考核操作過程中，暴露了以定性為主的考核方法的主要弊端：受主觀因素 影響很大，考核結果客觀性差。 ( 3 ) 重結果考核，輕過程控制 績效考核從某種意義上說是一個管理過程，不能片面強調事后的進行“秋 后算賬”，更重要的是在考核全過程中發(fā)揮其“導控性”作用，使考核對象能動 態(tài)地調整自己的行為，不斷地改進工作。 ( 4 ) 重歷史表現(xiàn)的考核，輕發(fā)展?jié)摿Φ拈_發(fā)。 過于注重歷史和現(xiàn)實表現(xiàn)，不注重對人的潛力和發(fā)展趨勢的預測，不能為人 力資源管理提供有效的支持。 ( 5 ) 重個體評價，輕團隊分析。 一方面不能把員工放在員工隊伍中分析，另一方面不能做到員工的優(yōu)化組 合，構建團隊。 ( 6 ) 考核資源缺乏有效利用。 突出表現(xiàn)在沒有“經營”資源的意識，考核結果大都被“塵封”，沒有運用 于企業(yè)管理的全過程。 ( 7 ) 指標、權重體系設計不科學。 只簡單的把考核對象的德、能、勤、績四方面指標分別賦予2 5 的權重，進 行打分考核，這里既有指標分解不到位問題，也有權重設計上的“大鍋飯”問題。 ( 8 ) 考核方法、標準單一，效果差。 不分考核對象，大都采用量表考核法、強制分級法，以同一個標準進行考核， 很容易流于形式，效果不好。 2 3 企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀分析 1 管理人員的薪酬管理績效現(xiàn)狀 ( 1 ) 高級管理人員( 正、付處級) 實行年薪制，由開灤集團公司考核。 ( 2 ) 中級管理人員( 正、付科級) 實行職務、職位工資制，由林西礦業(yè)公司經營管理部門、組織部門考核。其 薪酬由“工資+ 獎金+ 福利+ 津貼”組成，其中工資和獎金由本人的職務、職位( 或 職稱) 決定，工資部分基本不做考核，獎金有考核，但考核浮動的“帶寬”一般 笫二章開灤林西礦業(yè)公司績效考棱與薪酬管理現(xiàn)狀分析與改革構想 在百分之三十以下，多數人員考核浮動為零“帶寬”福利和津貼中的一部分由 本人的職務、職位決定，另一部分由國家行業(yè)政策規(guī)定所決定。 ( 3 ) 一般管理人員 實行崗位工資制，由所在單位或部門考核。其薪酬由“工資+ 獎金十福利+ 滓 貼”組成，其中工資和獎金由本人的崗位( 或職稱) 決定，工資部分基本不做考 核，獎會很少有考核，而且考核浮動的“帶寬”一般在百分之十以下，多數人員 考核浮動為零“帶寬”，福利和津貼中的一部分由本人的崗位或職稱決定，另一 部分出國家行業(yè)政策規(guī)定所決定。 2 工人( 作業(yè)人員) 的薪酬管理現(xiàn)狀 工人( 作業(yè)人員) 的薪酬有多種形式： ( 1 ) 結構工資制：其薪酬由“崗位工資+ 技能工資+ 獎金+ 福利+ 津貼”組成， 其中工資由崗位工資和技能工資組成，工資和獎金由本人的崗位( 或職稱) 決定， 工資部分基本不做考核，獎金有考核，考核浮動的“帶寬”一般在百分之十以下， 考核的內容主要是勞動紀律等，多數人員考核浮動為零“帶寬”，福利和津貼中 的一部分由本人的崗位決定，另一部分由國家行業(yè)政策規(guī)定所決定。 ( 2 ) 崗效工資制： 其薪酬由“崗效工資+ 福利+ 津貼”組成，其中崗效工資由本人崗位和單位效 益所決定，崗效工資部分有考核，但考核浮動的“帶寬”一般在百分之十以下， 考核的內容主要是勞動紀律等，多數人員考核浮動為零“帶寬”，福利和津貼中 的一部分由本人的崗位決定，另一部分由國家行業(yè)政策規(guī)定所決定。 ( 3 ) 計件工資制： 其薪酬由“計件工資+ 福利+ 津貼”組成，其中計件工資由本人工作的數、質 量所決定，計件工資部分有考核，考核的內容主要是勞動紀律等，福利和津貼中 的一部分由本人的崗位決定，另一部分由國家行業(yè)政策規(guī)定所決定。 ( 4 ) 任務費用承包經營工