華為激勵(lì)機(jī)制最新內(nèi)部資料.ppt

華為激勵(lì)機(jī)制最新內(nèi)部資料,一、前言：華為價(jià)值鏈管理框架1、價(jià)值創(chuàng)造管理框架2、價(jià)值評(píng)價(jià)管理框架3、價(jià)值分配管理框架二、華為薪酬福利管理機(jī)制1、長(zhǎng)期激勵(lì)-股票2、短期激勵(lì)-獎(jiǎng)金3、固定薪酬-工資4、福利補(bǔ)助三、華為激勵(lì)管理機(jī)制1、激勵(lì)管理的重要性2、激勵(lì)地圖和激勵(lì)辦法3、非物質(zhì)激勵(lì)方式,目錄,一、價(jià)值鏈管理整體框架,價(jià)值創(chuàng)造,價(jià)值評(píng)價(jià),價(jià)值分配,愿景使命,公司戰(zhàn)略管理組織績(jī)效管理個(gè)人績(jī)效管理,職位評(píng)價(jià)任職評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià),薪酬管理員工發(fā)展福利分配,以客戶為中心,以?shī)^斗者為本,以結(jié)果為導(dǎo)向,1、價(jià)值創(chuàng)造整體框架,公司戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略解碼,目標(biāo)分解,1.1戰(zhàn)略規(guī)劃：BLM模型,戰(zhàn)略：通過(guò)對(duì)外部市場(chǎng)的持續(xù)洞察、識(shí)別新的機(jī)會(huì)、進(jìn)行業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，確定35年戰(zhàn)略目標(biāo)和當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)。執(zhí)行：通過(guò)明確關(guān)鍵任務(wù)（重點(diǎn)工作）及可落地的執(zhí)行措施，加以組織、人才、氛圍和領(lǐng)導(dǎo)力的支撐，確保業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。,組織KPI重點(diǎn)工作,月/季度審視半年刷新推動(dòng)落實(shí)調(diào)整資源,組織績(jī)效測(cè)評(píng)主管年度述職,團(tuán)隊(duì)績(jī)效比例主管加薪、晉升獎(jiǎng)金包分配,管理團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作,1.2組織績(jī)效管理,結(jié)果公示反饋面談績(jī)效投訴,員工自評(píng)主管評(píng)價(jià)集體評(píng)議,日常輔導(dǎo)中期回顧PBC刷新關(guān)鍵事件記錄,部門目標(biāo)分解個(gè)人設(shè)定目標(biāo)溝通簽署PBC,績(jī)效管理是一個(gè)管理過(guò)程，不僅僅是績(jī)效評(píng)價(jià),1.3個(gè)人績(jī)效管理,績(jī)效管理的根本目的：是為了引導(dǎo)和激勵(lì)員工貢獻(xiàn)于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的共同成長(zhǎng)。,個(gè)人績(jī)效考核,任職資格,職位評(píng)估,價(jià)值鏈,2、價(jià)值評(píng)價(jià)整體框架,組織績(jī)效測(cè)評(píng),2.1、組織績(jī)效測(cè)評(píng),單項(xiàng)指標(biāo)落在各個(gè)區(qū)段時(shí)，采用線性插值法確定績(jī)效分?jǐn)?shù)超過(guò)挑戰(zhàn)值以1.2倍計(jì)分，低于底線值以0分計(jì)KPI總分=單項(xiàng)KPI得分*權(quán)重+關(guān)鍵事件加減分,1、考：計(jì)算KPI得分,原則：“考”、“評(píng)”相結(jié)合,2、評(píng)：主管述職評(píng)分,主管總結(jié)部門重點(diǎn)工作開(kāi)展情況并向上級(jí)管理團(tuán)隊(duì)匯報(bào)上級(jí)管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)述職情況進(jìn)行打分,管理團(tuán)隊(duì)結(jié)合上述兩項(xiàng)得分進(jìn)行綜合排名。具體比例由部門管理團(tuán)隊(duì)確定。,績(jī)效評(píng)價(jià)的目的：,將干得好的和干得差的區(qū)別開(kāi)來(lái)，確保公平回報(bào)，并激勵(lì)大多數(shù)人,績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)：,公平公正,績(jī)效評(píng)價(jià)的方法：,360調(diào)查、兩次溝通、集體評(píng)議,所有的過(guò)程、方法和工具，都是為了“公平公正”這個(gè)目標(biāo)服務(wù)，理解這點(diǎn)，工具和方法就能為我所用，而不是機(jī)械執(zhí)行。,2.2、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià),責(zé)任貢獻(xiàn),專業(yè)回饋,能力模型,能力描述,員工在當(dāng)前職位的責(zé)任要求,員工對(duì)組織的專業(yè)貢獻(xiàn)，如案例、專利等,描述各職類專業(yè)能力的內(nèi)容及各任職級(jí)別的能力要求,績(jī)效貢獻(xiàn),專業(yè)能力的行為描述及達(dá)標(biāo)關(guān)鍵點(diǎn),關(guān)鍵能力,評(píng)估員工在當(dāng)前級(jí)別崗位所要求的責(zé)任結(jié)果,評(píng)估員工承擔(dān)上一級(jí)別崗位責(zé)任的能力準(zhǔn)備度,必備知識(shí),必備知識(shí)是獲得關(guān)鍵能力的基礎(chǔ)。描述各任職級(jí)別的必備知識(shí)及知識(shí)要點(diǎn)、具體學(xué)習(xí)材料和來(lái)源。,2.3、任職資格管理,2.4職位管理：職位分析與職位評(píng)估,職位分析,職位說(shuō)明書(shū),職位-職級(jí)對(duì)應(yīng)表,職位評(píng)估,職級(jí)-薪酬對(duì)應(yīng)表,組織目標(biāo)和戰(zhàn)略,職位管理（職位分析&職位評(píng)估）,任職資格管理,績(jī)效管理,招聘與調(diào)配,培訓(xùn),薪酬管理,外部環(huán)境,公司財(cái)務(wù)狀況,職位管理在人力資源管理中的作用,例：技術(shù)族軟件類職位,職位職級(jí)與任職資格的對(duì)應(yīng)關(guān)系,3、價(jià)值分配整體框架,等級(jí)比例：A15%，A&B+55%,C+D5%,績(jī)效結(jié)果在價(jià)值分配中的強(qiáng)烈應(yīng)用,一、前言：華為價(jià)值鏈管理框架1、價(jià)值創(chuàng)造管理框架2、價(jià)值評(píng)價(jià)管理框架3、價(jià)值分配管理框架二、華為薪酬福利管理機(jī)制1、長(zhǎng)期激勵(lì)-股票2、短期激勵(lì)-獎(jiǎng)金3、固定薪酬-工資4、福利補(bǔ)助三、華為激勵(lì)管理機(jī)制1、激勵(lì)管理的重要性2、激勵(lì)地圖和激勵(lì)辦法3、非物質(zhì)激勵(lì)方式,目錄,華為薪酬福利管理-總體原則,成本與競(jìng)爭(zhēng)力薪酬與福利的操作與管理，要有利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和人力成本兩個(gè)要素的平衡。,法律遵從遵從所在國(guó)家或區(qū)域各種法律法規(guī)。一旦這些法律法規(guī)發(fā)生變化，薪酬福利制度也要做相應(yīng)的調(diào)整，以繼續(xù)保持一致。,績(jī)效導(dǎo)向建立基于職位職責(zé)、實(shí)際貢獻(xiàn)大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力的激勵(lì)分配機(jī)制，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作，確保貢獻(xiàn)者得到及時(shí)有效的回報(bào)和激勵(lì)。,華為薪酬福利管理-政策導(dǎo)向,強(qiáng)調(diào)全面回報(bào),“薪酬、福利、發(fā)展、認(rèn)可”的四維激勵(lì)矩陣，除了重視“薪酬、福利”方面的建設(shè)，還要加強(qiáng)“發(fā)展、認(rèn)可”等軟性激勵(lì)工作。對(duì)不同層級(jí)、不同類別的員工群體，其激勵(lì)手段和力度應(yīng)各有所側(cè)重，以使有限的激勵(lì)資源產(chǎn)生最大的激勵(lì)效果,控制剛性，增加彈性,短期激勵(lì)是促進(jìn)公司進(jìn)攻性的，長(zhǎng)期激勵(lì)是保持公司穩(wěn)定性的，兩者的目的不同；總的導(dǎo)向是增加短期激勵(lì)，將長(zhǎng)期激勵(lì)保持在適當(dāng)水平，使干部員工保持一定程度的饑餓感，處于激活狀態(tài)，持續(xù)努力工作。,打破平衡，拉開(kāi)差距,敢于打破平衡，工資、獎(jiǎng)金等薪酬激勵(lì)要逐步向骨感員工傾斜，拉開(kāi)差距。我們推行薪酬體系改革，就是希望逐步建立一個(gè)與國(guó)際接軌的薪酬體系、以吸引、容納全球的明白人，來(lái)增強(qiáng)公司的管理和競(jìng)爭(zhēng)力。,華為員工薪酬趨勢(shì)對(duì)比,50403020181512,年收入：萬(wàn)元,工作年限,1234567,華為員工,外企&互聯(lián)網(wǎng),華為員工薪酬構(gòu)成,固定現(xiàn)金收入,現(xiàn)金總收入,總報(bào)酬,長(zhǎng)期激勵(lì),可變薪金,基本工資,現(xiàn)金津貼,12個(gè)月的基本工資,駐外津貼、艱苦津貼、戰(zhàn)爭(zhēng)津貼,基于業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)金,TUP、股票,福利補(bǔ)助,出差補(bǔ)助、餐飲補(bǔ)助、商業(yè)保險(xiǎn).,華為員工薪酬定位,薪酬管理機(jī)制,華為長(zhǎng)期激勵(lì)管理政策導(dǎo)向,績(jī)效導(dǎo)向,新增配股要向高績(jī)效者傾斜，以不斷使得我們的長(zhǎng)期利益分配在歷史貢獻(xiàn)者和當(dāng)前貢獻(xiàn)者和未來(lái)貢獻(xiàn)者之間趨于均衡合理的分配格局。,飽和配股,飽和配股的主要目的是強(qiáng)化績(jī)效結(jié)果導(dǎo)向，讓員工關(guān)注公司長(zhǎng)期利益并努力做貢獻(xiàn)。股票分配根據(jù)績(jī)效和職位貢獻(xiàn)分配，要設(shè)定上限。,獎(jiǎng)勵(lì)配股,獎(jiǎng)勵(lì)配股制度是對(duì)飽和配股制度的進(jìn)一步優(yōu)化，使得公司經(jīng)營(yíng)成果的分配機(jī)制更加合理與均衡。無(wú)論是否達(dá)到飽和配股的飽和線的員工，均可以享受獎(jiǎng)勵(lì)配股，獎(jiǎng)勵(lì)配股不計(jì)入飽和配股的累計(jì)值。,TUP計(jì)劃,TUP計(jì)劃用于牽引員工績(jī)效持續(xù)提升，鼓勵(lì)員工關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)，促進(jìn)骨干員工留用。,華為的虛擬股權(quán)發(fā)展史及事件關(guān)鍵節(jié)點(diǎn),華為的虛擬股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃,從真實(shí)股權(quán)轉(zhuǎn)化為虛擬股權(quán)，是一種分享制的激勵(lì)形式,華為的虛擬股權(quán)操作辦法,虛擬受限股操作辦法：根據(jù)公司財(cái)務(wù)審計(jì)結(jié)果，確定年度新增發(fā)的虛擬受限股數(shù)量；根據(jù)部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效和個(gè)人飽和程度分配受限虛擬股每個(gè)職級(jí)都確定配股的飽和度，額度每年調(diào)整（如2015年的17級(jí)144萬(wàn)元、18級(jí)225萬(wàn)元按照購(gòu)買股票的現(xiàn)金數(shù)量，而不是股票數(shù)量確定飽和度同級(jí)別的老員工股票數(shù)量多于新進(jìn)員工的股票數(shù)量）個(gè)人繳納現(xiàn)金購(gòu)買股票（18級(jí)及以上公司不予借款）,虛擬受限股變化趨勢(shì)：虛擬受限股分紅（投資收益）會(huì)控制在一定范圍（3035%），并通過(guò)提升股價(jià)逐步降低分紅比例。虛擬受限股數(shù)量嚴(yán)格控制，代之以TUP計(jì)劃，總股數(shù)應(yīng)該基本維持不變，拿離職員工的股份配給新人。,華為的TUP激勵(lì)計(jì)劃,TUP（TimeUnitPlan）出臺(tái)背景：股票價(jià)格逐漸升高，新配虛擬股獲取成本增加，失去激勵(lì)作用內(nèi)部退休人員逐漸增多，影響現(xiàn)有在職員工的積極性導(dǎo)向：勞動(dòng)性回報(bào)和資本性回報(bào)的比例，要從2:1逐漸過(guò)渡到3:1甚至是4:1（注：TUP因未出資，屬于勞動(dòng)所得，是引起變化的重要變量）,TUP（TimeUnitPlan）操作辦法：根據(jù)部門績(jī)效和個(gè)人績(jī)效及配股飽和度每年分配TUPTUP占飽和配股的額度，與虛擬受限股享有同等分紅權(quán)和增值權(quán)第五年分紅并結(jié)算增值收益，這一期TUP即失效TUP分紅與獎(jiǎng)金一起發(fā)放。,華為薪酬包管理原則,薪酬總管理的核心內(nèi)容是將薪酬費(fèi)用與公司主要經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤，形成對(duì)人力成本的彈性管控，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元自我約束、自我激勵(lì)的管理機(jī)制。薪酬總包、獎(jiǎng)金包和工資性薪酬包同相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)指標(biāo)掛鉤，體現(xiàn)不同的激勵(lì)導(dǎo)向；獎(jiǎng)金包是薪酬總包的彈性因素，工資性薪酬包是薪酬總包的剛性因素。薪酬包管理的優(yōu)化方向是匹配公司治理架構(gòu)，優(yōu)化獎(jiǎng)金機(jī)制，進(jìn)一步體現(xiàn)剛性工資性薪酬包及彈性獎(jiǎng)金包的互鎖，實(shí)現(xiàn)與利潤(rùn)掛鉤，牽引有效增長(zhǎng)。,華為獎(jiǎng)金管理政策導(dǎo)向,獎(jiǎng)金管理機(jī)制目標(biāo),獎(jiǎng)金包的生成,公司獎(jiǎng)金包的確定，須以公司達(dá)到基準(zhǔn)贏利水平為全體，并通過(guò)適當(dāng)?shù)募?lì)力度來(lái)促進(jìn)公司的有效增長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)改善針對(duì)不同BG，考慮其發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等因素，分別制定各自的獎(jiǎng)金包生成機(jī)制，其獎(jiǎng)金包各自獨(dú)立預(yù)算和核算,獎(jiǎng)金包的分配,獎(jiǎng)金分配要打破平衡和向高績(jī)效者傾斜，從而發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)和牽引作用獎(jiǎng)金分配過(guò)程應(yīng)及時(shí)、簡(jiǎn)單和高效分配應(yīng)向一線作戰(zhàn)部隊(duì)傾斜，加強(qiáng)公司的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值管理能力,獎(jiǎng)金管理機(jī)制應(yīng)達(dá)到激活組織、激活員工、及時(shí)激勵(lì)的目的獎(jiǎng)金的生成及管理機(jī)制應(yīng)以作戰(zhàn)單元為基礎(chǔ)獎(jiǎng)金生成與管理機(jī)制不應(yīng)承載過(guò)多的其他管理要求，非績(jī)效因素的管理要求，應(yīng)由其他激勵(lì)要素予以合理解決,獎(jiǎng)金的生成及分配管理機(jī)制,公司利潤(rùn),公司獎(jiǎng)金池,股票分紅,盈余公積,部門獎(jiǎng)金包,組織績(jī)效,個(gè)人獎(jiǎng)金,個(gè)人績(jī)效,個(gè)人職級(jí),華為工資管理政策導(dǎo)向,員工工資的確定，基于其所承擔(dān)的職位責(zé)任、實(shí)際貢獻(xiàn)大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力。員工的學(xué)歷、工齡、社會(huì)職稱等不作為其工資確定的要素。,工資管理遵循“以崗定級(jí)、以級(jí)定薪、人崗匹配、易崗易薪”的管理理念。要有利于吸引和激勵(lì)優(yōu)秀骨干員工；要避免員工工資不隨其應(yīng)付責(zé)任的變化而變化，從而導(dǎo)致公司高成本運(yùn)作、競(jìng)爭(zhēng)力下降。,各級(jí)職級(jí)工資水平應(yīng)在公司經(jīng)營(yíng)情況和支付能力允許的前提下予以確定。工資管理既要規(guī)范化、又要有利于高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的形成、有利于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和人力成本兩個(gè)要素的平衡。,要實(shí)現(xiàn)海外本地發(fā)薪，實(shí)現(xiàn)海外機(jī)構(gòu)的個(gè)稅安全，改善簽證和當(dāng)?shù)厝谫Y環(huán)境。,工資性薪酬包管理,2016年薪酬包管理原則：減員、增效、漲工資,當(dāng)薪酬包有空間：首先要確保優(yōu)秀員工在業(yè)界的薪酬競(jìng)爭(zhēng)力（漲薪），再考慮人力補(bǔ)充當(dāng)薪酬包無(wú)空間：如果當(dāng)前離職率不超過(guò)預(yù)警線（10%），按優(yōu)先級(jí)采取措施,1、員工漲薪,2、人員凈增,1、調(diào)整招聘節(jié)奏/結(jié)構(gòu),2、推遲或部分停止調(diào)薪,4、裁員,圖1：薪酬包有空間的策略,圖2：薪酬包無(wú)空間的策略,3、減少離職補(bǔ)充末位清理,工資性薪酬包的結(jié)構(gòu)及影響要素,說(shuō)明：年度工資性薪酬包M0=M1+M2+M3+M4M1：在崗員工的存量工資性薪酬包，不考慮漲薪，不含離職補(bǔ)償；M2：在崗員工的存量工資性薪酬包，不含離職補(bǔ)償；M3：人力增量部分的工資性薪酬包（調(diào)入+新招-調(diào)出-離職），不含離職補(bǔ)償；M4：離職補(bǔ)償，為各層級(jí)離職補(bǔ)償預(yù)算單價(jià)*各層級(jí)人數(shù)求和,工資性薪酬包管控,薪酬包管控有3類指標(biāo)，分別使用于不同類型的部門,工資管理工具職級(jí)工資對(duì)照表,職位的職級(jí)體現(xiàn)了職位對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小，也用于同外部市場(chǎng)進(jìn)行對(duì)比分析。根據(jù)公司的薪酬戰(zhàn)略定位、市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)和現(xiàn)有員工的實(shí)際工資數(shù)據(jù)，我們可以得到職級(jí)工資對(duì)照表。,工資調(diào)整方法調(diào)薪激勵(lì)矩陣,績(jī)效等級(jí),較高可接受較低,較低符合政策較高,薪酬水平比率（CR）,薪酬調(diào)整體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)和績(jī)效導(dǎo)向，相同工資下，績(jī)效越好，調(diào)幅越高；薪酬調(diào)整考慮員工現(xiàn)工資水平，相同貢獻(xiàn)和績(jī)效下，CR值越低，調(diào)幅越高。,工資調(diào)整方法調(diào)薪激勵(lì)矩陣,薪酬水平比率（CR）,對(duì)于薪酬水平非常低的情況，理論上應(yīng)該逐步提高，使其納入目標(biāo)薪酬帶；但一次調(diào)整幅度應(yīng)該有限制（一般不應(yīng)超過(guò)30%），因?yàn)樵趯?shí)際操作中，根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)的薪酬調(diào)整，應(yīng)該是漸進(jìn)的。,每年規(guī)定有25%的人不得漲薪！,以年度增幅x%為例,華為福利管理理念和管理原則,保障性福利管理理念,非保障性福利管理理念,屬地化管理,遵循屬地化管理原則,確保合法合規(guī),尊從所在國(guó)家和地區(qū)的社會(huì)保障和其他相關(guān)法律法規(guī),提供基本保障,在養(yǎng)老、醫(yī)療、生命保障等方面為員工提供基本保障和合理補(bǔ)償,尊重當(dāng)?shù)貙?shí)踐,充分尊重和參考當(dāng)?shù)貒?guó)家和地區(qū)的行業(yè)實(shí)踐與業(yè)界做法,個(gè)性化設(shè)計(jì),計(jì)劃設(shè)計(jì)要充分體現(xiàn)非保障福利的個(gè)性化和差異化,福利成本管理,作為整體薪酬的重要組成部分，在符合當(dāng)?shù)卣w薪酬競(jìng)爭(zhēng)性定位的基礎(chǔ)上，綜合考慮非保障福利的定位水平。非保障性福利的成本納入工資性薪酬包，作為剛性工資成本的一部分。,福利水平管理,綜合考慮保障性福利的定位水平，原則上應(yīng)定位于所在國(guó)家和地區(qū)同行業(yè)的中間水平。,福利,補(bǔ)充福利定期體檢節(jié)日禮品生協(xié)活動(dòng)加班工資出差補(bǔ)貼補(bǔ)充商業(yè)險(xiǎn),法定福利養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)工傷保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)生育保險(xiǎn)住房公積金,特色福利駐外補(bǔ)助戰(zhàn)爭(zhēng)補(bǔ)助艱苦補(bǔ)助家屬慰問(wèn)加班餐補(bǔ)補(bǔ)充旅游險(xiǎn),福利分配方式,離職補(bǔ)助內(nèi)部退休制度,一、華為價(jià)值鏈管理框架1、價(jià)值創(chuàng)造管理框架2、價(jià)值評(píng)價(jià)管理框架3、價(jià)值分配管理框架二、華為薪酬福利管理機(jī)制1、長(zhǎng)期激勵(lì)-股票2、短期激勵(lì)-獎(jiǎng)金3、固定薪酬-工資4、福利補(bǔ)助三、華為激勵(lì)管理機(jī)制1、激勵(lì)管理的重要性2、激勵(lì)地圖和激勵(lì)辦法3、非物質(zhì)激勵(lì)方式,目錄,員工吸引的驅(qū)動(dòng)因素,薪酬,福利,學(xué)習(xí)與發(fā)展,工作環(huán)境,最重要的10個(gè)吸引驅(qū)動(dòng)因素,1、提供有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資,2、提供有競(jìng)爭(zhēng)力的福利保障,3、工作與生活的平衡,4、提供有競(jìng)爭(zhēng)力的退休福利,5、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),6、有挑戰(zhàn)性的工作,7、同事的能力,9、關(guān)注的認(rèn)可,10、公司的聲譽(yù),8、與績(jī)效相關(guān)的薪酬增長(zhǎng),業(yè)界的研究表明：“為了吸引員工，就必須給予員工最基本的權(quán)利（薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境）,員工保留的驅(qū)動(dòng)因素,薪酬,福利,學(xué)習(xí)與發(fā)展,工作環(huán)境,最重要的10個(gè)吸引驅(qū)動(dòng)因素,6、提供有競(jìng)爭(zhēng)力的基本工資,10、對(duì)日常生活所需福利的總體滿意度,1、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì),8、有挑戰(zhàn)性的工作,3、總體工作環(huán)境-組織氛圍,5、完成工作的資源,9、管理人員激發(fā)工作熱情,業(yè)界的研究表明：“為了保留員工，就必須幫助員工發(fā)展，留住優(yōu)秀員工，并提供合適的工作環(huán)境,2、保留能力強(qiáng)的員工,4、發(fā)展員工的技能,7、管理人員提供清晰目標(biāo),為什么高績(jī)效員工還會(huì)離開(kāi)華為？,數(shù)據(jù)來(lái)源：Hewitt