豐田生產(chǎn)方式

豐田生產(chǎn)方式 Toyota Production System 制造管理培訓(xùn)教材 中央制造部 培訓(xùn)目的 1、學(xué)習(xí)豐田 (精益 )生產(chǎn)方式的理念和方法； 2、運用精益生產(chǎn)的理念和方法，推進流程與作業(yè)的簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化、可視化、準(zhǔn)時化，改善生產(chǎn)現(xiàn)場，降低浪費； 3、從點點滴滴的改善開始，經(jīng)過學(xué)習(xí)、自省、實踐、提高的過程，逐步完善生產(chǎn)管理模式，以提高競爭力。 目錄 一、豐田公司簡介 二、精益生產(chǎn)方式簡介 三、豐田 14大管理原則 四、豐田管理方法與工具 五、學(xué)習(xí)與自省 一、豐田公司簡介 卓越思考 ,卓越產(chǎn)品 豐田能夠只用別人 20到 30的人力，就可以確保相同的產(chǎn)量。 如果亨利 福特一世仍然在世的話，必定采用類似于豐田生產(chǎn)方式的管理模式。 大野耐一 （豐田汽車公司前副社長，豐田模式的締造者） 豐田汽車公司簡介 成立于 1933年，前身生產(chǎn)紡織機械 創(chuàng)始人：豐田喜一郎 全球十大汽車制造商，每年盈利數(shù)十億或上百億美元，超過原世界三大汽車廠（通用、福特、克萊斯勒）利潤的總和，競爭力第一。 2004年利潤超過 1萬億日元，成為日本歷史上最賺錢的公司 2006年預(yù)計銷售收入 23萬億日元（ 1949億美元），營業(yè)利潤 2.2萬億日元（ 186億美元），凈利潤1.45萬億日元（ 122億美元） 19331972年，累計生產(chǎn)汽車 1000萬輛 19721976年，累計生產(chǎn)汽車 1000萬輛 20世紀(jì) 6070年代，完善了精益生產(chǎn)方式 20世紀(jì) 80年代，全面走向國際化，實現(xiàn)了500萬輛的年產(chǎn)量 被普遍認(rèn)為是繼福特汽車公司的 “大規(guī)模生產(chǎn)”之后，汽車制造業(yè)演進史上的新典范。 TPS發(fā)展歷程 TPS (Toyota Production System )豐田生產(chǎn)方式 又稱 JIT (Just In Time準(zhǔn)時制 )，或稱 LPS(Lean Production System精益生產(chǎn)方式 )； 是豐田公司最賺錢的工業(yè)工程，是改變世界的機器； 是一種從 生產(chǎn)現(xiàn)場 徹底杜絕了浪費、不合理和質(zhì)量不穩(wěn)定現(xiàn)象的生產(chǎn)管理體系。 1953年，豐田開始推行均衡化生產(chǎn)，致力于機械的人性自動化； 1960年 1970，全面推行看板管理，形成完整的生產(chǎn)體系； 1975年，開始指導(dǎo)外包廠商推行豐田模式。 豐田文化 核心要素： 識別并消除浪費 務(wù)實地解決問題 以標(biāo)準(zhǔn)化作為改進的重要基礎(chǔ) 教導(dǎo)員工對顧客與質(zhì)量的熱情 倡導(dǎo)團隊合作 充分認(rèn)識人員的價值及對人員的重視 二、精益生產(chǎn)方式簡介 沒有精益，戴爾不可能超越 IBM， 沒有精益，豐田不可能取代通用。 詹姆斯 沃麥克 改變世界的機器 作者 精益生產(chǎn) 精益生產(chǎn)”是國際汽車計劃組織（ IMVP）對日本豐田 JIT生產(chǎn)模式的贊譽之稱。 “精”即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只在適當(dāng)?shù)臅r候生產(chǎn)必要（后道工序）的產(chǎn)品； “益”即所有生產(chǎn)經(jīng)營活動均要有效益，具有經(jīng)濟性。 精益生產(chǎn)是現(xiàn)代 IE（工業(yè)工程）發(fā)展的最好應(yīng)用。 兩種生產(chǎn)方式 推動方式 （一般生產(chǎn)方式，計劃推動 ） 根據(jù)某時期需求預(yù)測和在制品的庫存量，計算出生產(chǎn)量，根據(jù)各個工序的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)時間，按工序前后順序一步一步地設(shè)計和制造產(chǎn)品 。 少品種、大批量的生產(chǎn)體系，規(guī)模生產(chǎn)效率高。 拉動方式 （豐田生產(chǎn)方式，需求拉動） 根據(jù)客戶的定單需求，最終工序在某個時間只讓前面工序送來需要數(shù)量的物品，并使這種作法貫穿整個生產(chǎn)過程。 多品種、小批量的生產(chǎn)體系，對“多樣化”需求具有很強的適應(yīng)能力。 三、豐田 14大管理原則 Philosophy Process People & Partners Problem solving 豐田模式 4P結(jié)構(gòu) 理念： 豐田公司是為顧客、社會、社區(qū)及其同仁創(chuàng)造價值的工具，豐田人致力于提升公司業(yè)績并促使公司成長，為社會作出長期貢獻。 流程： 流程是杜絕浪費、創(chuàng)造價值的精益方法，致力于制定并堅持正確的流程。 員工與事業(yè)伙伴： 尊重他們，激勵他們，培養(yǎng)使他們成長。 解決問題： 不斷解決 根源問題 以驅(qū)動組織的學(xué)習(xí)，堅持 現(xiàn)場第一 ，持續(xù)改進與學(xué)習(xí)。 1、長期理念 原則 1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲了短期財務(wù)指標(biāo)也在所不惜。 比賺錢更重要的使命 做有益于顧客的事 別讓決策傷害到信任與相互尊重 依靠自我與責(zé)任感來決定自己的命運 豐田的使命陳述與指導(dǎo)原則 豐田公司是為顧客、社會、社區(qū)及其同仁創(chuàng)造價值的工具，豐田人致力于提升公司業(yè)績并促使公司成長，為社會作出長期貢獻。 2、正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果 原則 2：建立無間斷的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)。 “無間斷流程”是指盡力把任何工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。 多數(shù)流程中，有 90是浪費 一個流 的心跳速度 原則 3：實施“拉動式制度”以避免生產(chǎn)過剩。 顧客拉動，然后補貨（超市的補貨制度） 原則 4：使工作負荷均衡化，像龜兔賽跑中的烏龜一樣。 按單生產(chǎn)，同時也使生產(chǎn)均衡化。 彈性地使用承包公司和供貨商的人力來處理突然增加的需求。 原則 5：建立立即停止以解決問題，一開始就重視品質(zhì)管理的文化。 暫停流程以建入品質(zhì) (自動化 ) 通過使用對策與防范錯誤來解決問題 使品質(zhì)管理簡單化，并使團隊全體成員參與 原則 6：標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。 標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進與品質(zhì)的基礎(chǔ) 強制性官僚制度與授權(quán)性官僚制度 推出新產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化工作 以標(biāo)準(zhǔn)化作為授權(quán)的工具 2、正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果 2、正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異成果 原則 7：運用目視管理，使問題無處隱藏。 視覺管理制度的目的是改進創(chuàng)造價值的流程 A3格式報告：以一頁報告呈現(xiàn)你必須知道的東西 以技術(shù)系統(tǒng)與人員制度促成視覺管理 原則 8：使用可靠的、已經(jīng)過充分測試的技術(shù)以支持人員及生產(chǎn)流程。 新技術(shù)必須支持人員、流程與價值觀 執(zhí)行工作的是人，傳送與溝通信息的是計算機 適當(dāng)、正確地采用技術(shù) 3、發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值 原則 9：把徹底了解并擁護公司理念的員工培養(yǎng)為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工。 從內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，而不是自外部招攬 管理者的第一堂課：顧客至上 原則 10：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊。 發(fā)展卓越的個別工作，倡導(dǎo)有效的團隊合作 工作團隊是解決問題的焦點 驅(qū)動持續(xù)改進的是員工 原則 11：重視公司的事業(yè)伙伴與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，激勵并幫助它們改進。 尋找堅實伙伴，以長期互惠方式共同成長 和供貨商形成伙伴關(guān)系，但維持自身內(nèi)部的能力 與供貨商共同努力學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式 4、持續(xù)解決根本問題是學(xué)習(xí)型組織的驅(qū)動力 原則 12：親臨現(xiàn)場察看以徹底了解情況。 深入了解并報告你親眼所見的情形 大野圓圈 -觀看與自行思考 根據(jù)親自證實的資料來思考與陳述 領(lǐng)導(dǎo)者也必須奉行現(xiàn)地現(xiàn)物原則 原則 13：不急于制定決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。 以多選擇同步考慮方法，廣泛考慮各種可能的選擇 通過根回以達成共識 以一頁紙溝通并作出決策 在最前線充分地學(xué)習(xí)有助于決策 原則 14：通過不斷地反省與持續(xù)改進，以變成一個學(xué)習(xí)型的組織。 找出問題的根本原因，并提出解決方案 找出根本原因：問 5次 為什么 切實可行地解決問題 流程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向 4、持續(xù)解決根本問題是學(xué)習(xí)刑組織的驅(qū)動力 四、豐田管理方法與工具 豐田生產(chǎn)方式的強勢有三個層次： 初級者認(rèn)為是“減少庫存，甚至是零庫存”； 中級者 理解為“發(fā)現(xiàn)問題、提高生產(chǎn)率、提高產(chǎn)品質(zhì)量”；而 高級者 認(rèn)為“在為解決出現(xiàn)的問題而反復(fù)作業(yè)期間，沒有發(fā)現(xiàn)問題會產(chǎn)生不安，大家都在拼命地發(fā)現(xiàn)問題”。 藤本隆宏 東京大學(xué)教授，日本研究豐田方式第一人 豐田生產(chǎn)方式體系框架 根本目的 徹底杜絕企業(yè)內(nèi)部各種浪費，以提高生產(chǎn)效率。 一個基礎(chǔ) 持續(xù)改善：局部到整體永遠存在改進與提高的余地；消除一切浪費；不斷地完善。 兩大支柱 準(zhǔn)時化：合適時間，生產(chǎn)合適的數(shù)量和高品質(zhì)的產(chǎn)品。 自動化：人員與機器設(shè)備的有機配合行為。 手段：看板管理 豐田的目標(biāo) 學(xué)習(xí)型社群 短期 :有能力的員工 長期 :不斷學(xué)習(xí)以改進 學(xué)習(xí)型組織 短期 :有能力的事業(yè)伙伴 長期 :學(xué)習(xí)型企業(yè) 創(chuàng)造價值的貢獻者 短期 : 具獲利性 長期：成長及貢獻社會 精益制度 短期 :有能力的流程 長期 :改善價值的流程 人員 企業(yè) 內(nèi)部 外部 豐田的思考模式 顧客想要什么？ 怎樣的作業(yè)流程能夠以最少的浪費為顧客創(chuàng)造價值 任何作業(yè)流程仍然會充滿浪費的情形 只有那些在此流程中工作的人和管理此流程的人才能不斷地改進此流程 消除浪費必須經(jīng)過持續(xù)改進的學(xué)習(xí)過程 自動化 人性自動化 賦予機器以人的智慧，帶自動停止裝置的機器，機器正常運轉(zhuǎn)不需要人，人只是在機器發(fā)生異常情況、停止運轉(zhuǎn)的時候去處理。 杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場中過量制造的勞動，防止生產(chǎn)不合格品。 機械自動化 發(fā)生異常時不能自動停止，不能防止不合格品的大量生產(chǎn)，也不具備自動監(jiān)視機器故障的功能。 安燈 一個流 -無間斷流程 一個流（ one-piece flow ） ,即無間斷流程，是精益生產(chǎn)的理想 。 “ 一個流 ” 的含義是各作業(yè)步驟之間每次的傳遞數(shù)量是一件！ 產(chǎn)品無間斷地流經(jīng)每個作業(yè)步驟，期間等待時間減至最少，流程距離也縮至最短，那就能產(chǎn)生最高效率。 實施無間斷流程有利于把流程中的任何問題暴露出來，迫使問題及時得到解決，減少浪費。 防止生產(chǎn)次品，制止過量制造。 投資供應(yīng)商，共同實施 “ 豐田模式 ” ，使供應(yīng)商的能力和豐田的能力彼此匹配，才能形成 “ 無間斷 ” 流程，這樣做的巨大回報遠大于削減零部件價格所帶來的短期成本節(jié)省。 不制造孤島狀態(tài) 如果作業(yè)人員站得很分散，便不可能互相幫助。 在工序安排上，研究能夠互相幫助的作業(yè)分配，可以減少人員“瓶頸”，達到“少人化”目的。 在生產(chǎn)現(xiàn)場建立靈活的流水線，便不會制造孤島狀態(tài)。 （如 U型生產(chǎn)線） “少人化” 否定“定員制”，不管一個人、兩個人還是幾個人，生產(chǎn)線和機器仍能開工。 從省力、省人、到少人。 產(chǎn)量少也要降低成本。 準(zhǔn)時化（ Just In Time） 需要的零部件，在需要的時候，以需要的數(shù)量，及時地到達生產(chǎn)線的需要位置。關(guān)鍵是適時、適量。 目標(biāo)：消除生產(chǎn)現(xiàn)場的無效勞動和浪費、生產(chǎn)不均衡化的狀態(tài)以及管理不到位的現(xiàn)象，從而提高效率。 準(zhǔn)時化生產(chǎn)制度并非只是減少存貨而已，還要使問題浮現(xiàn)出來，使人員能立即解決問題。 準(zhǔn)時化生產(chǎn)制度是很敏感的供應(yīng)鏈制度，豐田把此制度與它的基礎(chǔ)理念延伸至供貨商。供應(yīng)商是豐田組裝線的延伸，從原材料到遞送至顧客的整個價值鏈上的任何浪費必須消除。 認(rèn)識作業(yè) 作業(yè)者的活動分為 浪費 和 作業(yè) 兩部分。 浪費 ：操作上完全不必要的動作，必須馬上去掉。如待料、整理半成品、二次搬運、調(diào)換等； 沒有附加值的作業(yè) ：目前的作業(yè)條件下不得不做的，如取零部件、打開外購物料的包裝、返修次品、維修設(shè)備等； 有附加值的作業(yè) ：能添加附加值的動作，通過改變外形、性能和裝配等形式進行的 “ 加工 ” ，使其產(chǎn)生附加值。 現(xiàn)場管理者必須將 “ 動作 ” 轉(zhuǎn)變成 “ 工作 ” ，提高投入與產(chǎn)出比。 工作是按工序向前進展，任務(wù)完成，浪費少，效率高，是創(chuàng)造價值的活動。 八類浪費 過量生產(chǎn) 停工待料 搬運 加工 庫存 重做 次品 未被使用的員工創(chuàng)造力 徹底了解情況與定義問題 現(xiàn)地現(xiàn)物”原則 不抱任何先入為主之見，親自去仔細觀察實際作業(yè)流程，才能啟動真正了解問題的流程。 站在圓圈里 48個小時，仔細觀察某個作業(yè)流程，直到找出其中的浪費情形，以及導(dǎo)致這些浪費的原因。 （馬拉松式的訓(xùn)練） “預(yù)備、瞄準(zhǔn)、瞄準(zhǔn)、瞄準(zhǔn)、開火” 明確陳述問題，等于解決了問題的一半 陳述問題最好用簡要說明再配上圖表，用趨勢圖（時間不能太短，最好周、個月以上） 集中精力并有效利用資源，解決重要問題 反復(fù)問 5個“為什么” 自問自答 找出真正的原因：不要把“癥狀”當(dāng)成原因 暫停作業(yè)以解決問題 不停車的生產(chǎn)線，不是真正完善的生產(chǎn)線，要設(shè)計任何時刻都能暫停的生產(chǎn)線。 別怕把生產(chǎn)線停下來，立即停止作業(yè)以解決問題！ 生產(chǎn)線分段控制，某一段暫停時，其它段并不需要停止。 使生產(chǎn)線暫停時間減至最少。 在拉動“安燈”繩時，警鈴會響起，并亮出黃燈，生產(chǎn)線仍繼續(xù)運作至工作區(qū)終端的“定點暫停”點，若領(lǐng)導(dǎo)干部在生產(chǎn)線到達定點暫停點之前就作出快速響應(yīng)，并拉動安燈繩重新設(shè)定生產(chǎn)線，生產(chǎn)線就可以繼續(xù)運作而無需暫停。若無法及時抵達生產(chǎn)線，或是領(lǐng)導(dǎo)干部據(jù)次此判定此問題必須暫停生產(chǎn)線，生產(chǎn)線到達設(shè)定的定點暫停時就會停止，黃燈變成紅燈。 U型生產(chǎn)線設(shè)計了“小而有限”緩沖區(qū)。 關(guān)于效率 表面的效率 10個人， 1天生產(chǎn) 100 10個人 1天生產(chǎn) 120 真正的效率 10個人 1天生產(chǎn) 120，有20個過量的制造和浪費 8個人 1天生產(chǎn) 100 需要數(shù)量 是 120嗎？ 作業(yè)員的 3項質(zhì)量責(zé)任 1、不接受不良品 互檢：加工前 100的目視檢查 2、不制造不良品 執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 3、不流出不良品 自檢：傳遞前 100目檢、或用色筆標(biāo)示 不要制定作業(yè)員無法遵守的規(guī)定！ TPS的實質(zhì) 豐田模式是一個不斷周而復(fù)始的循環(huán)過程： 達到穩(wěn)定性，把作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，持續(xù)不斷地擠壓流程使障礙（制度的缺點）暴露出來。 解決問題與持續(xù)改進是豐田模式的基礎(chǔ)架構(gòu)。 豐田模式是以行動和“邊干邊學(xué)”為基礎(chǔ)，員工必須在體系中親身經(jīng)歷精益，否則，精益只是一個抽象的概念，他們不可能真正的理解，只知皮毛，不懂實質(zhì)。 豐田方式也是一種流水線的作業(yè)方式。 精益改進的管理策略 價值流 繪制圖與執(zhí)行 精益的學(xué)習(xí)型 組織 員工參與 作業(yè)流程 改進工具 技術(shù)性工具 短期見效 以人員的發(fā)展為重心 管理目的 價值流 個別 作業(yè)流程 改進重心 豐田 精益工具 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 全面生產(chǎn)維護 ( Total Productive Maintenance) 5S 快速換模（快速轉(zhuǎn)線） 工作小組 看板制度 防錯技術(shù) 六西格瑪 工作團隊（ CELL） 改善演習(xí)營（ QCC） 目視化管理 所有一切事物都應(yīng)做到一目了然。 生產(chǎn)線、機器狀態(tài)、物品的擺放、工序儲備量、“看板”狀態(tài)、作業(yè)方法都必須做到“用眼一看就立即明了”的程度。 工作指示燈 綠燈 黃燈 紅燈 看板管理 看板”是放在塑料袋里的紙卡片 “看板”是連接生產(chǎn)現(xiàn)場上道工序和下道工序的信息工具 “看板”總是要和實物結(jié)合在一起，是“準(zhǔn)時化”生產(chǎn)的主要手段 取貨指令或搬運指令 生產(chǎn)指令（生產(chǎn)什么、何時生產(chǎn)、生產(chǎn)數(shù)量） 生產(chǎn)與取貨平衡，不多不少，恰到好處 基礎(chǔ)是“建立 流水 作業(yè)”的意識并實際著手去做 需求量等于生產(chǎn)量 近年來，豐田公司已經(jīng)采用了電子看板制度來發(fā)出拉動信號給供應(yīng)者，甚至用在組裝廠生產(chǎn)線旁邊的存貨補給作業(yè)上，同時輔以人工操作。 看板使用規(guī)則 作用 使用規(guī)則 1.取貨指令或運貨指令 后一道工序按照“看板”到前一道工序去領(lǐng)產(chǎn)品 2.生產(chǎn)指令 前一道工序按照“看板”的種類和數(shù)量生產(chǎn) (僅生產(chǎn)后道工序要領(lǐng)取的數(shù)量 ) 3.防止過量生產(chǎn)和過量運送 沒有看板時不運送、不制造 4.說明必須作業(yè)的事項 看板”必須掛在相關(guān)作業(yè)的實物上 5.防止生產(chǎn)次品 必須生產(chǎn)百分之百的合格品 6.指出問題，管理庫存 逐步減少“看板”的數(shù)量 標(biāo)準(zhǔn)化 作業(yè)員操作手冊 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)規(guī)格 標(biāo)準(zhǔn)程序 質(zhì)量、安全與環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn) 制定一個提高作業(yè)員知識 與技能的詳細的工作方法 制定避免浪費的 一般工作方法 內(nèi)部制定的 作業(yè)方法 內(nèi)部制定的支持 精益流程的方法 非組織制定的 要求標(biāo)準(zhǔn) 各種標(biāo)準(zhǔn)之間的關(guān)系及目的 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進的起點 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的前提條件 工作必須是可重復(fù)的 生產(chǎn)線與設(shè)備必須可靠穩(wěn)定，把故障情況減至最少 質(zhì)量問題必須減至最少 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表（三要素） 周期時間： 生產(chǎn)一件工件或產(chǎn)品所需要的時間。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序 操作人員在運送工件、機器加工取放工件等按時間先后排列的工件加工順序 標(biāo)準(zhǔn)手持（手頭存活量） 能夠使標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順利進行的最少的中間在制品數(shù)量 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)圖 工作步驟的執(zhí)行順序 每個工作步驟的時間 工作步驟的路線圖 識別浪費的情形 確定哪些需要作出改進才能達到期望的結(jié)果（目標(biāo)之一是與間隔時間相符） 納入材料的使用與流程（標(biāo)準(zhǔn)在制品） 記錄改進的方法 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)圖是為了方便小組領(lǐng)班與團隊領(lǐng)導(dǎo)審核標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)之用，并非作業(yè)員執(zhí)行的參考。何時進行審核？ 什么原因?qū)е妈Υ茫?什么原因?qū)е伦鳂I(yè)員一再落后于進度？ 到了規(guī)定的定期審核時間 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)圖 職務(wù)名稱 零部件名稱： 表準(zhǔn)在制品： 團隊 零部件數(shù)量： 間隔時間： 76秒 # 工作步驟 工作 時間 走動時間 1 取 A籃子 1 2 2 走到裝配區(qū)，裝取配件 6 2 3 取 B籃子 1 3 4 走到裝配區(qū)，裝取配件 5 3 5 取邊緣支撐物 1 1 6 走到裝配區(qū)，裝取配件 3 1 7 取固定物 1 2 8 走到裝配區(qū)，裝取配件 8 2 9 取支架 1 3 10 走到裝配區(qū)，裝取配件 5 3 11 啟動機器人作業(yè) 1 1 標(biāo)準(zhǔn)在制品 質(zhì)檢 安全 第 頁 /總計 頁 23 合計 33 支架 固定物 配件 B籃子 A籃子 5 10 2 4 11 8 6 1 3 7 9 邊