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管理學,王鳳彬李東編著,2005年10月,本課件由趙民杰制作，王鳳彬?qū)彾?管理學(第2版),目錄,第1章管理者與管理工作,第3章計劃,第11章理財工作管理過程,第4章組織,第5章領導,第6章控制,第7章管理思想的演變,第8章事務型管理與變革型管理,第9章人力資源管理過程,第10章銷售工作管理過程,第2章管理決策,第1章管理者與管理工作,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第3頁,管理學(第2版),管理學(第2版),第1節(jié)管理的概念、作用和任務,一、管理的概念管理就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便完成既定的組織目標的過程。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第4頁,管理學(第2版),第1節(jié)管理的概念、作用和任務,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第5頁,管理的含義,1.管理是為實現(xiàn)組織目標服務的，是一個有意識、有目的地進行的過程。,4.管理工作是在一定環(huán)境條件下進行的，有效的管理必須充分考慮組織內(nèi)外的特定條件。,3.管理工作的過程是由一系列相互關聯(lián)、連續(xù)進行的活動所構(gòu)成的。,2.管理工作要通過綜合運用組織中的各種資源來實現(xiàn)組織的目標。,管理學(第2版),二、管理的目標,管理的目標是與組織的目標聯(lián)結(jié)在一起的。概括地說，管理就是要促使組織有效地利用資源而達成組織的目標。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第6頁,管理學(第2版),二、管理的目標,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第7頁,管理對組織目標的促進作用,1.促進組織的產(chǎn)出目標，如產(chǎn)量與期限、品種與質(zhì)量、成本花費等。,3.促進組織的終極目標的實現(xiàn)。,2.提升組織的效率與效果。效率指投入與產(chǎn)出的比值，也就是正確地做事情；效果指管理工作的完整任務必須是使組織在高效率基礎上實現(xiàn)正確的活動目標，也就是做正確的事情。,任何組織中管理工作的基本使命都是：使組織以盡量少的資源而盡可能多地完成預期的合乎要求的目標。,管理學(第2版),第節(jié)管理者的職責、技能及職業(yè)化,一、管理者的分類與職責1.從橫切面上的組織層次劃分來看，組織的工作人員有如下四類：,管理學(第2版),一、管理者的分類與職責,基層管理人員,作業(yè)人員,高層管理人員,中層管理人員,高層管理人員，他們處于組織的最高層，主要負責組織的戰(zhàn)略管理，并在對外交往中以代表組織的“官方”身份出面。這些高層管理者的頭銜有如公司董事會主席、首席執(zhí)行官、總裁及其他高級資深經(jīng)理人員，以及高校的校長、副校長和其他處在或接近組織最高層位置的管理人員。,管理學(第2版),基層管理人員,作業(yè)人員,高層管理人員,中層管理人員,中層管理人員，他們是直接負責或者協(xié)助管理基層管理人員及其工作的人，通常享有部門或辦事處主任、科室主管、項目經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理、產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理或分公司經(jīng)理等頭銜。這些人主要負責日常管理工作，在組織中起承上啟下的作用。,一、管理者的分類與職責,管理學(第2版),基層管理人員,作業(yè)人員,高層管理人員,中層管理人員,基層管理人員，亦稱第一線管理者，他們處于作業(yè)人員之上的組織層次中，負責管理作業(yè)人員及其工作。在制造工廠中，基層管理者可能被稱為領班、工頭或者工段長；在運動隊中，這項職務是由教練擔任的；而學校中則由教研室主任來提任。,一、管理者的分類與職責,管理學(第2版),基層管理人員,作業(yè)人員,高層管理人員,中層管理人員,作業(yè)人員，指組織中直接從事具體實施和操作工作的人。例如，汽車裝配線上安裝防護板的裝配工人，麥當勞快餐店中烹制漢堡包的廚師，企業(yè)銷售現(xiàn)場的推銷員，醫(yī)院內(nèi)為病人看病的醫(yī)生等。這些人處于組織的最底層（稱為作業(yè)層），不具有監(jiān)督他人工作的職責。,一、管理者的分類與職責,管理學(第2版),一、管理者的分類與職責,2.從組織的縱切面劃分，管理者可以分為綜合管理人員和專業(yè)管理人員。,管理學(第2版),二、管理者的技能要求,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第14頁,管理者的技能,概念技能,技術技能,人際技能,管理學(第2版),1.技術技能是指從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需的技術和方法。例如，生產(chǎn)車間主任要熟悉各種機械的性能、使用方法、操作程序，各種材料的用途、加工工序，各種成品或半成品的指標要求等。財務科長要熟悉相應的財務制度、記賬方法、預算和決算的編制方法等。技術技能對基層管理者來說尤為重要；對中上層管理者來說，掌握技術技能的必要性可稍少些。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第15頁,二、管理者的技能要求,管理學(第2版),2.人際技能是指與組織單位中上下左右的人打交道的能力，包括聯(lián)絡、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關系的能力，激勵和誘導組織內(nèi)工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力，正確地指導和指揮組織成員開展工作的能力。許多研究表明，人際技能是一種重要技能，對各層管理者都具有同等重要的意義。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第16頁,二、管理者的技能要求,管理學(第2版),二、管理者的技能要求,3.概念技能是指對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。各種研究表明，出色的概念技能，可使管理者作出更佳的決策。概念技能對高層管理者來說尤其重要。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第17頁,管理學(第2版),第節(jié)管理的過程、特性和適用范圍,一、管理工作的職能和過程,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第18頁,組織工作,管理工作的基本職能,計劃工作,領導工作,控制工作,管理學(第2版),二、管理工作的對象和適用范圍,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第19頁,1.管理工作的對象,管理學(第2版),2管理的應用范圍,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第20頁,管理普遍適用于任何類型的組織，包括：營利性組織非營利性組織,管理遍布人類社會的方方面面，可以說時時處處都有管理活動在開展。,管理學(第2版),2管理的應用范圍,營利性組織：不管其規(guī)模大小、結(jié)構(gòu)類型、行業(yè)性質(zhì)是多么的不同，都需要對它們進行有針對性的有效管理。國際性企業(yè)（跨國公司）的管理；小型企業(yè)（如個體企業(yè)）的管理；工業(yè)企業(yè)（如汽車廠、紡織廠等）的管理；商業(yè)企業(yè)（如零售商店、外貿(mào)公司等）和交通運輸企業(yè)（如航空公司、出租汽車公司等）的管理；商業(yè)銀行、保險公司的管理；通信廣播公司、財務公司、咨詢公司的管理；其他各種服務性單位（如餐館、洗衣店）的管理。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第21頁,管理學(第2版),2管理的應用范圍,非營利性組織:政府、軍隊、公安等組織的管理；大、中、小學和職業(yè)學校的管理；醫(yī)院、診所和醫(yī)療保險單位的管理；研究所、報社、博物館、畫廊以及大眾性廣播、郵電和交通服務單位的管理；各種基金會、聯(lián)合會、俱樂部，以及政治黨派、學術團體和宗教組織等的管理。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第22頁,管理學(第2版),3.管理工作的基本特性,任何管理都是在特定的環(huán)境下，對特定的組織進行的，因此，管理是一個既具有一般性和共通性，又具有特殊性和差異性的社會現(xiàn)象。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第23頁,管理屬性（分類一）,社會屬性,自然屬性,管理屬性（分類二）,藝術性,科學性,管理學(第2版),3.管理工作的基本特性,管理的自然屬性和社會屬性:管理工作一方面體現(xiàn)了許多人進行協(xié)作的勞動的需要，另一方面也體現(xiàn)了它要服從和服務于所管理組織特定目標的需求，并要適應于所管理組織內(nèi)外環(huán)境條件的變化。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第24頁,管理學(第2版),3.管理工作的基本特性,管理的科學性和藝術性：管理工作的科學性表現(xiàn)在，管理經(jīng)過近一個世紀以來的研究、探索和總結(jié)，已經(jīng)逐漸形成了一套比較完整的、反映管理過程客觀規(guī)律的理論知識體系，為指導管理實踐提供了根本的原理、原則和方法。但是，僅僅掌握了大量的管理理論、原理或知識，并不能表明你就是一個出色的管理人員，并不能保證你的管理活動就是有效的、成功的。因此，管理工作應該是科學性與藝術性的有機統(tǒng)一體。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第25頁,管理學(第2版),第4節(jié)管理工作所面對的環(huán)境,一、環(huán)境的構(gòu)成從所設計的范圍看，組織環(huán)境可以劃分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第26頁,管理學(第2版),第4節(jié)管理工作所面對的環(huán)境,1.外部環(huán)境依據(jù)環(huán)境因素對組織產(chǎn)生影響的重要程度不同，外部環(huán)境可以分為一般環(huán)境和具體環(huán)境。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第27頁,組織環(huán)境,具體環(huán)境,一般環(huán)境,一、環(huán)境的構(gòu)成,管理學(第2版),第4節(jié)管理工作所面對的環(huán)境,外部環(huán)境的構(gòu)成：,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第28頁,(1)一般環(huán)境。一般環(huán)境亦稱宏觀環(huán)境或社會大環(huán)境，指對某一特定社會中所有企業(yè)或其他組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，具體包括經(jīng)濟和技術的、政治和法律的、社會和文化的、自然環(huán)境的等各方要素。一般環(huán)境的影響常常是廣泛的，可能影響到處于其中的所有組織，而不一定僅影響某特定的組織。在大多數(shù)情況下，一般環(huán)境是特定組織的管理者所無法影響和控制的，因此，適應和利用是更常用的應對策略。,管理學(第2版),第4節(jié)管理工作所面對的環(huán)境,外部環(huán)境的構(gòu)成：,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第29頁,(2)具體環(huán)境。具體環(huán)境亦稱微觀環(huán)境或任務環(huán)境，指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的那些環(huán)境要素，包括競爭對手、顧客、資源供應者、政府管理部門、工會、新聞傳播媒介和其他利益代表團體（如消費者協(xié)會、婦聯(lián)等）等。與一般環(huán)境相比，具體環(huán)境對特定組織的影響更為明顯，也更容易為組織管理者所識別、影響和控制。不同的組織所面臨的具體環(huán)境是各不一樣的，而且會隨著組織所提供產(chǎn)品或服務的范圍及其所選擇的細分市場面的變化而發(fā)生改變。,管理學(第2版),第4節(jié)管理工作所面對的環(huán)境,2.內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境可從資源、能力和核心能力方面進行考察。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第30頁,（1）資源。資源是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的投入。它可以是有形的、顯性的，如土地、廠房、資金等；也可以是無形的、隱性的，如智慧、信任和協(xié)同方式、聲譽等。（2）能力。能力是指一組資源的有機的組合。（3）核心能力。核心能力也稱核心競爭力，是指能為企業(yè)帶來相對于競爭對手的持久優(yōu)勢的資源和能力。,一、環(huán)境的構(gòu)成,管理學(第2版),第4節(jié)管理工作所面對的環(huán)境,二、環(huán)境的特征1.外部環(huán)境的特征,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第31頁,依據(jù)企業(yè)所面臨環(huán)境的復雜性（環(huán)境構(gòu)成要素的類別與數(shù)量）和動態(tài)性（環(huán)境的變化速度及這種變化的可了解和可預見程度），可以將組織環(huán)境劃分為四種不確定性情形，如下圖：,管理學(第2版),第4節(jié)管理工作所面對的環(huán)境,二、環(huán)境的特征,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第32頁,(1)低不確定性，即簡單和穩(wěn)定的環(huán)境。如標準掛衣架制造商、容器制造商、軟飲料生產(chǎn)廠商和啤酒經(jīng)銷商等就處于這種環(huán)境之中。(2)較低不確定性，即復雜和穩(wěn)定的環(huán)境。如醫(yī)院、大學、保險公司和汽車制造商等經(jīng)營規(guī)模較大的組織就常處于這種環(huán)境狀態(tài)中。(3)較高不確定性，即簡單和動態(tài)的環(huán)境。如唱片公司、玩具制造商和時裝加工企業(yè)就處于這種動態(tài)環(huán)境中。(4)高不確定性，即復雜和動態(tài)的環(huán)境。如電子行業(yè)、計算機軟件公司、電子儀器制造商就面對這種最難對付的環(huán)境。環(huán)境的高度不確定性，限制了管理者行動選擇的自由，也極大地影響了組織興衰存亡的命運。所以，每個組織的管理者都力圖通過自己主動的影響將環(huán)境不確定性減至盡可能低的程度。,管理學(第2版),第4節(jié)管理工作所面對的環(huán)境,二、環(huán)境的特征2.內(nèi)部環(huán)境的特征,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第33頁,核心能力的4個基本特征,4.不可替代性，即這種資源和能力是不能用別的替代的,3.難以模仿性，即這種資源和能力是模仿不了的,2.稀缺性，即這種資源和能力是買不到的，只為少數(shù)的企業(yè)所有,1.有價值性，即這種資源和能力是很重要的、很寶貴的,管理學(第2版),目錄,第1章管理者與管理工作,第3章計劃,第11章理財工作管理過程,第4章組織,第5章領導,第6章控制,第7章管理思想的演變,第8章事務型管理與變革型管理,第9章人力資源管理過程,第10章銷售工作管理過程,第2章管理決策,管理學(第2版),第2章管理決策,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第35頁,管理學(第2版),第1節(jié)決策的含義與過程,一、什么是決策,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第36頁,決策,管理學(第2版),二、決策在管理中的地位西蒙（1978）提出，“管理就是決策”。西蒙之所以稱“管理就是決策”，其目的顯然是為了強調(diào)決策是管理的核心內(nèi)容，決策貫穿于管理過程的始終。確實，無論進行計劃、組織還是領導和控制，各項管理職能的開展都離不開決策，決策是管理工作的基本要素。管理實際上是由一連串的決策組成的，決策的身影始終伴隨著管理工作過程的每一個環(huán)節(jié)，決策質(zhì)量好壞對于管理各項職能工作的效率和效果都有著不容忽視的影響作用。正是為了突出決策的地位和作用，所以我們通常說：決策是管理的中心，管理就是決策。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第37頁,第1節(jié)決策的含義與過程,管理學(第2版),第1節(jié)決策的含義與過程,三、決策的基本步驟決策過程通?？蓜澐譃槿缦聨讉€基本步驟：,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第38頁,管理學(第2版),第1節(jié)決策的含義與過程,三、決策的基本步驟1.發(fā)現(xiàn)問題。一切決策都是從問題開始的。所謂問題，就是應有狀況與實際狀況之間的差距。2.確定目標。決策目標既是決策方案評價和選擇中依據(jù)的標準，又是衡量決策行動是否取得預期結(jié)果的尺度。3.擬定方案。在決策過程中，為解決某一問題需要設計出兩個或兩個以上備選方案。備選方案通常應該包括兩大方面內(nèi)容：一是落實決策總目標的各種次級目標及這些目標實現(xiàn)的途徑；二是目標實現(xiàn)過程中的主要約束條件及其可控和不可控的程度。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第39頁,管理學(第2版),第1節(jié)決策的含義與過程,三、決策的基本步驟4.選擇方案。選擇方案是指根據(jù)一定標準，從各種可供選擇的方案中選取其一或綜合成一。作為最后選定的方案，首先必須能在較高程度上實現(xiàn)預定的決策目標，這是決策的合理性標準。5.執(zhí)行方案。6.檢查評價和反饋處理。這是決策過程的最后一個步驟。通過追蹤檢查與評價，可以發(fā)現(xiàn)決策執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，以便采取相應的處理措施進行決策控制。具體追蹤處理措施有三類：一是保持現(xiàn)狀，不采取措施；二是采取措施糾正偏差；三是修正原決策。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第40頁,管理學(第2版),第2節(jié)決策的要素與類型,一、決策的類型1.個體決策與群體決策,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第41頁,管理學(第2版),第2節(jié)決策的要素與類型,一、決策的類型個體決策與群體決策各有優(yōu)缺點，兩者都不可能適用于所有的情況。群體決策優(yōu)點：決策質(zhì)量高、決策方案的接受性高等；缺點：效率性或時效性低。個體決策優(yōu)點：效率高；缺點：效果一般要低于群體決策。對于復雜、重要和需有關人員廣泛接受的決策問題，組織最好要采取群體的方式來制定決策。反之，簡單、次要和不需體現(xiàn)共同意志的決策，采取個體決策方式可能更適宜。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第42頁,管理學(第2版),第2節(jié)決策的要素與類型,一、決策的類型2理性決策與非理性決策,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第43頁,管理學(第2版),第2節(jié)決策的要素與類型,一、決策的類型3單目標決策與多目標決策,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第44頁,管理學(第2版),第2節(jié)決策的要素與類型,一、決策的類型4最優(yōu)決策與滿意決策,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第45頁,管理學(第2版),第2節(jié)決策的要素與類型,一、決策的類型5保守決策與冒險決策,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第46頁,管理學(第2版),第2節(jié)決策的要素與類型,一、決策的類型6.確定型決策、風險型決策和非確定型決策,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第47頁,決策類型（按決策的備選方案、自然狀態(tài)及后果不同）,風險型決策,確定型決策,確定型決策是指無論這一決策下的備選方案有多少，每一方案都只有一種確定無疑的結(jié)果。,風險型決策是指決策方案的自然狀態(tài)有若干種，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是可以作出客觀估計的決策。,非確定型決策,非確定型決策是指方案實施可能會出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者所帶來的后果不能作出預計的決策。,管理學(第2版),第3節(jié)個體決策的基本方法,一、確定型決策方法確定型決策是指各個備選方案都只有一種確定的結(jié)果的決策。對確定型決策問題，制定決策的關鍵環(huán)節(jié)是判斷什么樣的行動方案能最好地實現(xiàn)既定的決策目標。盈虧平衡分析是一種典型的確定型決策方法。盈虧平衡分析，也叫量本利分析，是指通過分析某種產(chǎn)品的產(chǎn)銷量、成本和利潤之間的變化關系，從而實現(xiàn)目標的決策方法。因為，利潤=產(chǎn)銷量單價產(chǎn)銷量單位變動成本固定成本所以，,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第48頁,管理學(第2版),第節(jié)個體決策的基本方法,二、風險型決策方法風險型決策是指決策方案的自然狀態(tài)有若干種，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是可以作出客觀估計的決策，所以亦稱作隨機型決策或統(tǒng)計型決策。在這種決策下，方案實施可能會出現(xiàn)幾種不同的情況（自然狀態(tài)），但每種情況下的后果（即效益）是可以確定的，所不可確定的是最終將出現(xiàn)哪一種情況（自然狀態(tài)）。風險型決策的基本目標，就是要達到期望值最優(yōu)（指預期平均收益最大或預期平均成本最?。?，但同時使方案的風險度保持盡可能低。所謂期望值，就是方案各不可控狀態(tài)的概率與其出現(xiàn)時所帶來的損益的乘積的總和。決策樹和決策表是風險型決策的主要方法。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第49頁,管理學(第2版),第節(jié)個體決策的基本方法,.決策樹法決策樹法是一種以樹形圖來輔助進行各方案期望收益的計算和比較的決策方法。決策樹的基本形狀如下圖：,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第50頁,上圖中，方框表示決策點，由決策點引出的若干條一級樹枝叫做方案枝，它表示該項決策中可供選擇的幾種備選方案，各圓點代表狀態(tài)點，由各圓形結(jié)點進一步向右邊引出的枝條稱為方案的狀態(tài)枝，每一狀態(tài)出現(xiàn)的概率可標在每條直線的上方，直線的右端可標出該狀態(tài)下方案執(zhí)行所帶來的損益值。,管理學(第2版),第節(jié)個體決策的基本方法,決策樹法的步驟。用決策樹的方法比較和評價不同方案的經(jīng)濟效果，需要進行步驟是：a.根據(jù)決策備選方案的數(shù)目和對未來環(huán)境狀態(tài)的了解，繪出決策樹圖形。b.計算各個方案的期望收益值。首先是計算方案各狀態(tài)枝的期望值，即用方案在各種自然狀態(tài)下的損益值去分別乘以各自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率；然后將各狀態(tài)枝的期望收益值累加，求出每個方案的期望收益值。c.將每個方案的期望收益值減去該方案實施所需要的投資額（該數(shù)額可標記在相應的方案枝的下方），比較余值后就可以選出經(jīng)濟效果最佳的方案。在決策樹圖中，未被選中的方案是以被“剪斷”的符號來表示。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第51頁,管理學(第2版),第節(jié)個體決策的基本方法,決策樹法舉例某公司為投產(chǎn)某種新產(chǎn)品擬定兩個方案：一是建設規(guī)模較大的工廠，另一是建設規(guī)模比較小的工廠。假設兩者的使用期一樣，但建大廠需投資30萬元，建小廠只需投資20萬元。這種新產(chǎn)品未來的銷路有好壞兩種情況，它們出現(xiàn)的概率分別為0.7和0.3，相應的損益值預測結(jié)果是：建大廠方案下，如果銷路好，生產(chǎn)經(jīng)營這種新產(chǎn)品能帶來100萬元的收益，但如果遇到銷路差，則要損失20萬元；建小廠方案下，如果銷路好，經(jīng)營收益能達到40萬元，而如果銷路差，則只有20萬元的收益。試問哪一種方案更可取？,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第52頁,管理學(第2版),第節(jié)個體決策的基本方法,決策樹法舉例,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第53頁,計算得：第一方案的期望收益=1000.7+(20)0.3=64（萬元）第二方案的期望收益=400.7+300.3=37（萬元）第一方案預期的凈收益=6430=34（萬元）第二方案預期的凈收益=3720=17（萬元）比較兩者，可推出：應選擇第一方案。,管理學(第2版),第節(jié)個體決策的基本方法,.決策表法決策表法實際上與決策樹法原理相似，只是表示的方式有所不同。仍以上例來說明，其決策表為：,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第54頁,表決策表單位：萬元,根據(jù)上表，計算得：第一方案的期望收益=1000.7+(20)0.3=64（萬元）第二方案的期望收益=400.7+300.3=37（萬元）第一方案預期的凈收益=6430=34（萬元）第二方案預期的凈收益=3720=17（萬元）比較兩者，可推出：應選擇第一方案。,管理學(第2版),第節(jié)個體決策的基本方法,三、非確定型決策方法非確定型決策是指方案實施可能會出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者所帶來的后果不能作出預計的決策。與風險型決策相比，非確定型決策所面臨的不確定性通常更大。在非確定型決策中，最不確定的情況是連方案實施所可能產(chǎn)生的后果都無法估計，這樣的決策就相當難決定，甚至可以說，決策時基本毫無把握可言，只能憑靠決策者的學識、智慧、膽略甚至運氣來作決定。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第55頁,管理學(第2版),第節(jié)個體決策的基本方法,三、非確定型決策方法處理非確定型決策問題的辦法有二：一是通過一些科學方法來補充信息，變不確定性問題為風險型問題來處理。在這里，實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的關鍵是，設法正確地估計出主觀概率，然后據(jù)此求得各方案的期望值。二是依經(jīng)驗進行模糊決策，如判斷哪個方案可能性大，哪個次之，哪個最小。對于非確定性決策問題，決策者無論是否知道決策方案執(zhí)行后會產(chǎn)生什么樣的后果，他們做決策時都必須預先設定某種適用的決策準則，依此才可能對各種行動方案進行比較和選擇。不同的決策者由于其個性和風險偏好的不同，其選用的決策準則不可能一樣。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第56頁,管理學(第2版),第節(jié)人體決策的基本方法,三、非確定型決策方法非確定型決策的方案選擇準則，典型的有四種：,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第57頁,管理學(第2版),第節(jié)決策的基本方法,下面以a、b兩企業(yè)間的競爭為例，介紹非確定型決策四種典型的方案選擇準則的應用。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第58頁,表a企業(yè)在對手三種不同反擊策略下的收益狀態(tài)及方案選擇,管理學(第2版),第節(jié)個體決策的基本方法,1.樂觀準則亦稱“大中取大”法或“好中求好”決策法。持這種準則的決策者是一個樂觀者，認為未來總會出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，因此他對方案的比較和選擇就會傾向于選取那個在最好狀態(tài)下能帶來最大效果的方案。如上表所示，樂觀者在決策時是根據(jù)每個方案在未來可能取得的最大收益值，也就是方案在最有利的自然狀態(tài)下的收益值來進行比較，從中選出能帶來最大收益的第方案作為決策實施方案。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第59頁,管理學(第2版),第節(jié)個體決策的基本方法,2.悲觀準則亦稱“小中取大”法，或稱“壞中求好”法。與樂觀準則正好相反，悲觀的決策者認為未來會出現(xiàn)最差的自然狀態(tài)，因而為避免風險起見，決策時只能以各方案的最小收益值進行比較，從中選取相對收益為大的方案。以上表的例子來說，悲觀者在決策時首先會試圖找出各方案在各種自然狀態(tài)下的最小收益值，即與最差自然狀態(tài)相應的收益值，然后進行比較，選擇在最差自然狀態(tài)下仍能帶來“最大收益”（或最小損失）的方案作為擬付諸實施的決策方案。因此，本例中按悲觀準則所選取的方案是第方案。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第60頁,管理學(第2版),第節(jié)個體決策的基本方法,3.折中準則持折衷觀的決策者認為要在樂觀與悲觀兩種極端中求得平衡。也即，決策時既不能把未來想像得非常光明，也不能將之看得過于黑暗。最好和最差的自然狀態(tài)均有出現(xiàn)的可能。可以根據(jù)決策者個人的估計，給最好的自然狀態(tài)定一個樂觀系數(shù)（），給最差的自然狀態(tài)定一個悲觀系數(shù)()，并兩者之和等于1(即)；然后，將各方案在最好自然狀態(tài)下的收益值和樂觀系數(shù)相乘所得的積，與各方案在最差自然狀態(tài)下的收益值和悲觀系數(shù)的乘積相加，由此求得各方案的期望收益值，經(jīng)過該值的比較后，從中選出期望收益值最大的方案。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第61頁,管理學(第2版),第節(jié)個體決策的基本方法,4.最大后悔值最小化準則最大后悔值最小化準則是考慮到?jīng)Q策者在選定某一方案并組織實施后，如果在未來實際遇到的自然狀態(tài)并不與決策時的判斷相吻合，這就意味著當初如果選取其他的方案反而會使企業(yè)得到更好的收益，這無形中表明這次決策存在一種機會損失，它構(gòu)成了決策的“遺憾值”，或稱“后悔值”?！昂蠡凇钡囊馑际牵耗氵x擇了一種方案，實際上就放棄了其他方案可能增加的收益。所以，決策者將為此而感到后悔。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第62頁,管理學(第2版),第節(jié)個體決策的基本方法,4.最大后悔值最小化準則“最大后悔值”最小化決策準則就是一種力求使每一種方案選擇的最大后悔值達到盡量小的決策方法。根據(jù)這一準則，決策時應先計算出各方案在各種自然狀態(tài)下的后悔值，即用某自然狀態(tài)下各方案中的最大收益值去減該自然狀態(tài)下各方案的收益值，所得的差值就表示如果實際出現(xiàn)該種狀態(tài)將會造成多少的遺憾，然后從每個方案在個狀態(tài)下的后悔值中找出最大的后悔值，據(jù)此對不同方案進行比較，選擇最大后悔值最小的方案作為擬付諸實施的最滿意決策方案。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第63頁,管理學(第2版),第節(jié)個體決策的基本方法,示例：,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第64頁,表最大后悔值最小化決策方法,第節(jié)個體決策的基本方法,由此可見，對于不確定類型的決策，決策者本身對決策所應依據(jù)的準則的選擇，將最終影響其對決策方案的選擇。因此，在不確定情形下，決策實際很難達到真正的“最優(yōu)化”，理想的決策方案只不過是按照決策者事先選定的準則或原則來選擇的相對最滿意的方案。所以，滿意化決策要比最優(yōu)化決策在現(xiàn)實中更具有代表性。,結(jié)論：在不確定情形下，不存在所謂“最優(yōu)化”的決策。,案例的啟示：決策結(jié)果因決策準則的不同而不同！,管理學(第2版),目錄,第1章管理者與管理工作,第3章計劃,第11章理財工作管理過程,第4章組織,第5章領導,第6章控制,第7章管理思想的演變,第8章事務型管理與變革型管理,第9章人力資源管理過程,第10章銷售工作管理過程,第2章管理決策,管理學(第2版),第章計劃,第節(jié)計劃工作的實質(zhì)和意義,第節(jié)計劃工作的程序,第節(jié)目標的分析與制定,第節(jié)計劃工作的類型,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第67頁,第節(jié)計劃方案的制定,第節(jié)制定計劃的幾種技術方法,管理學(第2版),第節(jié)計劃工作的實質(zhì)和意義,一、計劃的含義計劃是關于組織未來的藍圖，是對組織在未來一段時間內(nèi)的目標和實現(xiàn)目標途徑的策劃與安排。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第68頁,計劃,管理學(第2版),第節(jié)計劃工作的實質(zhì)和意義,二、計劃工作的意義,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第69頁,管理學(第2版),第節(jié)計劃工作的實質(zhì)和意義,三、關于計劃的典型誤解,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第70頁,第1種,計劃關系到組織的發(fā)展大計，和中、基層管理者無關,第2種,計劃是計劃部門的事，和其他管理人員無關,第3種,當環(huán)境不斷變化時，計劃也要不斷調(diào)整，因此計劃的意義不大,第4種,計劃是一種約束，會降低組織的靈活性,計劃工作的幾種典型誤解,管理學(第2版),第2節(jié)計劃工作的類型,一、正式計劃與非正式計劃按計劃的表現(xiàn)形式，計劃可以劃分為正式計劃與非正式計劃。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第71頁,計劃的類型（按計劃的表現(xiàn)形式）,正式計劃,非正式計劃,管理學(第2版),第2節(jié)計劃工作的類型,一、正式計劃與非正式計劃非正式計劃：不以書面文件形式來表現(xiàn)的計劃。在非正式計劃中，沒什么被表述為書面文件，但這并不意味者當事人就一定沒有制定出行動的目標和方案。沒有正式計劃并不簡單等同于無計劃。非正式計劃不容易在組織中進行交流和擴散，計劃的內(nèi)容也往往比較粗略且缺乏連續(xù)性。在規(guī)模比較大、管理工作較規(guī)范的組織中，就經(jīng)常需要編制正式的計劃。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第72頁,管理學(第2版),第2節(jié)計劃工作的類型,一、正式計劃與非正式計劃正式計劃：以書面文件形式加以表現(xiàn)的計劃。正式計劃的制定則是一個包括了環(huán)境分析、目標確定、方案選擇以及計劃文件編制這一系列工作步驟的完整的過程。該過程的結(jié)果往往會形成組織的一套計劃書。計劃書要詳細、明確并明文地規(guī)定組織的目標是什么，實現(xiàn)這些目標需要什么樣的全局戰(zhàn)略，并開發(fā)出一個全面的分階段和分層次的計劃體系，以綜合和協(xié)調(diào)不同時期和不同部門的活動。正式計劃的制定過程也是以決策為核心內(nèi)容的，換句話說，任何計劃的制定都離不開作出決策，決策是計劃的先期工作，計劃則是決策的邏輯延續(xù)。但是，正式計劃制定工作的范圍和內(nèi)容遠較決策所包含的廣泛、深入而且具體。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第73頁,管理學(第2版),第2節(jié)計劃工作的類型,二、指向性計劃與具體性計劃從計劃內(nèi)容的詳盡程度看，計劃可以劃分為指向性計劃與具體性計劃：,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第74頁,計劃的類型（按計劃內(nèi)容的詳盡程度）,具體性計劃,指向性計劃,管理學(第2版),第2節(jié)計劃工作的類型,二、指向性計劃與具體性計劃具體性計劃規(guī)定有明確的目標和實現(xiàn)目標的方案，不存在模棱兩可和容易引起誤解之處。當組織面臨環(huán)境的不確定性很高，由此要求保持適當?shù)撵`活性以防意料之外的變化時，僅對行動提供較寬松指導的指向性計劃就顯得更有效。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第75頁,管理學(第2版),第2節(jié)計劃工作的類型,二、指向性計劃與具體性計劃指向性計劃只規(guī)定一些一般性的方向。它指出行動的重點但并不限定在具體的目標上，也不規(guī)定特定的行動方案。在指向性計劃的制定中，最主要的是規(guī)定組織發(fā)展的方向。可以說，指向性計劃最具代表性的就是對組織使命的闡述和傳達。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第76頁,管理學(第2版),第2節(jié)計劃工作的類型,三、戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃根據(jù)對企業(yè)經(jīng)營影響范圍和影響程度的不同，計劃可以劃分為戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術計劃：,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第77頁,管理學(第2版),第2節(jié)計劃工作的類型,三、戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃戰(zhàn)略計劃是關于企業(yè)活動總體目標和戰(zhàn)略方案的計劃。戰(zhàn)略計劃的基本特點是：計劃所包含的時間跨度長，涉及范圍寬廣；計劃內(nèi)容抽象、概括，不要求直接的可操作性；不具有既定的目標框架作為計劃的著眼點和依據(jù)；計劃方案往往是一次性的，很少能在將來得到再次或重復的使用；計劃的前提條件多是不確定的，計劃執(zhí)行結(jié)果也往往帶有高程度的不確定性。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第78頁,管理學(第2版),第2節(jié)計劃工作的類型,三、戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃戰(zhàn)術計劃是有關組織活動具體如何運作的計劃，對企業(yè)來說，就是指各項業(yè)務活動開展的作業(yè)計劃。戰(zhàn)術計劃主要用來規(guī)定企業(yè)經(jīng)營目標如何實現(xiàn)的具體實施方案和細節(jié)。戰(zhàn)術計劃的主要特點是：計劃所涉及的時間跨度比較短，覆蓋的范圍也較窄；計劃內(nèi)容具體、明確，并通常要求具有可操作性；計劃的任務主要是規(guī)定如何在已知條件下實現(xiàn)根據(jù)企業(yè)總體目標分解而提出的具體行動目標，這樣計劃制定的依據(jù)就比較明確；戰(zhàn)術計劃的風險程度也遠較戰(zhàn)略計劃低。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第79頁,管理學(第2版),第2節(jié)計劃工作的類型,三、戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術計劃戰(zhàn)略計劃的目的是確保企業(yè)“做正確的事”，因此側(cè)重于確定企業(yè)要做什么事（what）以及“為什么”（why）要做這事；戰(zhàn)術計劃旨在追求“正確地做事”，主要側(cè)重于規(guī)定需由“何人”（who）在“何時”（when）、“何地”（where），通過“何種辦法”（how），以及使用“多少資源”（howmuch）來做這事。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第80頁,管理學(第2版),第2節(jié)計劃工作的類型,四、短期計劃和長期計劃按計劃所涉及時間長短，計劃可以劃分為短期計劃和長期計劃,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第81頁,計劃的類型（按計劃所涉及時間長短）,長期計劃,短期計劃,管理學(第2版),第2節(jié)計劃工作的類型,四、短期計劃和長期計劃短期計劃一般指年以內(nèi)的計劃。短期計劃一般都規(guī)定了較明確、具體和量化的目標以及實現(xiàn)這些目標的具體措施，因此通常要求具備可操作性。長期計劃一般指年以上的計劃。長期計劃要求相對較為概略、總括。長期計劃制度的作用表現(xiàn)在兩個方面：一是有利于發(fā)現(xiàn)正確的戰(zhàn)略問題，改進企業(yè)的戰(zhàn)略決策，使其從直覺型轉(zhuǎn)變?yōu)榉治鲂?；二是綜合各項經(jīng)營決策，使企業(yè)的資源分配更加合理。企業(yè)應該通過長、短期計劃的有機結(jié)合，可以使企業(yè)形成既包括明確的戰(zhàn)略指向又含有若干具體數(shù)字化計劃的比較合理的計劃體系。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第82頁,管理學(第2版),第3節(jié)計劃工作的程序,計劃工作的過程大致包括以下五個階段：,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第83頁,計劃工作的基本程序,管理學(第2版),第3節(jié)計劃工作的程序,1.收集資料，確定計劃的基本前提條件計劃工作的前提條件是指計劃付諸執(zhí)行所面臨的外部環(huán)境特點以及組織內(nèi)部所需具備的資源和能力條件。計劃前提條件的分類：（1）外部和內(nèi)部的前提條件；（2）定量和定性的前提條件；（3）可控和不可控的前提條件。有效地確定計劃工作的前提條件，需注意以下幾點：（1）合理選擇關鍵性的前提條件；（2）提供多套備選的計劃前提條件；（3）保證計劃前提條件的協(xié)調(diào)一致。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第84頁,管理學(第2版),2.確定組織目標和實現(xiàn)目標的總體行動計劃該階段計劃工作的實質(zhì)就是決策。它大致包括如下的工作步驟：（1）根據(jù)前述對計劃基本前提條件的認識，估量組織發(fā)展的機會，確定組織的目標；（2）進一步調(diào)查研究，明確計劃的具體前提條件；（3）提出多種可供選擇的方案，經(jīng)過比較分析，確定最優(yōu)或最滿意方案。決策最終選定的方案，一方面必須符合計劃目標的要求，另一方面又要與所設定的那一套計劃前提條件相一致。這是計劃方案選擇的基本原則。可以考慮針對可能出現(xiàn)的幾種不同情況，分別擬定不同的計劃方案作為備用。,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第85頁,第3節(jié)計劃工作的程序,管理學(第2版),第3節(jié)計劃工作的程序,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第86頁,3.分解目標，形成合理的目標結(jié)構(gòu)組織目標的分解可以沿空間和時間兩個方向進行。按空間方向可將決策確定的組織總體目標分解落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)乃至各個人。按時間方向可將長期目標分解為各個階段的分目標。,管理學(第2版),第3節(jié)計劃工作的程序,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第87頁,制定分部門及分階段目標的作用：（1）促使組織通過目標的分解而把活動任務分配到各個責任點上，以保證組織內(nèi)部各方面行動和目標的一致性。（2）為動員組織的各種資源和分配資源提供依據(jù)。（3）在組織中形成一種共通的思想狀態(tài)或組織氣氛，如促成一種井井有條的工作秩序。（4）為那些能與組織目標保持一致或基本一致的人指明工作努力方向，同時也促使那些尚不能與組織目標保持一致的人提供認識目標差異和采取可能行動調(diào)整個人目標的機會與動力。（5）在組織中形成一種能夠?qū)Ω鞣矫婊顒拥某杀?、時間和成效等參數(shù)加以確定和控制的詳細指標體系。,管理學(第2版),第3節(jié)計劃工作的程序,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第88頁,4.綜合平衡綜合平衡主要包括以下幾類平衡：首先，任務之間的平衡。其次，綜合平衡還要研究組織活動的進行與資源供應的關系，分析組織能否在適當?shù)臅r間籌集到適當品種、數(shù)量和質(zhì)量的資源，從而保證組織活動能連續(xù)地、穩(wěn)定地進行。最后，綜合平衡還要分析不同環(huán)節(jié)在不同時間的任務與能力之間是否平衡，即研究組織的各個部分是否能夠保證在任何時間都有足夠的能力去完成規(guī)定的任務。,管理學(第2版),第3節(jié)計劃工作的程序,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,王鳳彬、李東編著,2005年10月,版權(quán)所有，未經(jīng)允許不得翻版,2005年10月,第89頁,5.編制具體行動計劃并下達執(zhí)行在綜合平衡的基礎上，組織就可為各個部門（如生產(chǎn)、銷售、人事、財務、供應）編制各個時段（長期、年度、季、月等）的行動計劃，并下達下去加以執(zhí)行。由各部門以至各