新進員工面臨的問題.doc

新進人員面臨的問題 1、陌生的臉孔環(huán)繞著他。 2、對新工作是否有能力做好而感到不安。 3對于新工作的意外事件感到膽怯。 4不熟悉的噪音使他分心。 5對新工作有力不從心的感覺。 6不熟悉酒店法令規(guī)章。 7對新工作環(huán)境陌生。 8他不知道所遇的上司屬那一類型。 9害怕新工作將來的困難很大。 友善的歡迎 主管人員去接待新進雇用人員時，要有誠摯友善的態(tài)度。 使他感到你很高興他加入你的單位工作，告訴他你的確是歡迎他的，與他握手，對他的姓名表示有興趣并記在腦海中，要微笑著去歡迎他。 給新進人員以友善的歡迎是很簡單的課題，但卻常常為主管人員所疏忽。 介紹同事及環(huán)境 新進人員對環(huán)境感到陌生，但如把他介紹與同事們認識時，這種陌生感很快就會消失。 當我們置身于未經介紹的人群中時，大家都將是如何的窘困，而新進人員同樣地也感到尷尬，不過，如把他介紹給同事們認識，這個窘困就被消除了。 友善地將酒店環(huán)境介紹給新同事，使他消除對環(huán)境的陌生感，可協助其更快地進入狀態(tài)。 使新進人員對工作滿意 最好能在剛開始時就使新進人員對工作表示稱心。 這并不是說，故意使新進人員對新工作過分主觀，但無論如何要使他對新工作有良好的印象。 回憶一些當你自己是新進人員時的經驗，回憶你自己最初的印象，記憶那時你是如何的感覺，然后推己及人，以你的感覺為經驗，在新進人員參加你單位工作時去鼓勵和幫助他們。 與新進人員做朋友 以誠摯及協助的方式對待新員工，可使其克服許多工作之初的不適應與困難，如此可降低因不適應環(huán)境而造成的離職率。 詳細說明酒店政策和法規(guī) 新進人員常常因對酒店的政策與法規(guī)不明了，而造成一些不必要的煩惱及錯誤，所以新進人員報到之初，為使他感到愉快使其有賓至如歸的感覺，第一件必須做的事，就是讓他明白與他有關的酒店各種政策及規(guī)章，然后，他將知道酒店對他的期望是什么，以及他可以對酒店貢獻些什么。 以下政策需仔細說明 1發(fā)薪方法。 2升遷政策。 3安全法規(guī)。 4休假規(guī)章。 5員工福利措施。 6工作時間及輪值規(guī)則。 7曠工處分辦法。 8冤屈申訴的程序。 9勞資協議。 10解雇的規(guī)定。 11在職雇員行為準則。 上述政策務必于開始時，即利用機會向新員工加以解釋。 如何解釋酒店政策 對新進人員解釋有關酒店政策及規(guī)章時，必須使他認為對他們是公平的一種態(tài)度。假如主管人員對新進人員解釋規(guī)章，使他們認為規(guī)章的存在處處在威脅著他們時，那他對他的新工作必不會有好的印象。 所有酒店的政策及規(guī)章都有其制定的理由，主管人員應將這些理由清楚地告訴他們。 假如把酒店的政策及規(guī)章制定的理由一開始就詳細地告訴了新進人員，他將非常高興而且承認他們的公正與其重要性。除非讓他知道制定政策的理由，否則他勢必會破壞規(guī)章，同時對政策也將表示不支持。 新進人員有權利知道酒店的每一項政策及規(guī)章制定的理由，因為當一個新進人員在參加一項新工作時，他是著手與酒店建立合作的關系，因此愈是明白那些理由，則彼此間的合作是愈密切。 去向新進人員坦誠及周到地說明酒店政策及其制訂的理由，是主管人員的責任，這是建立勞資彼此諒解的第一個步驟。 給予安全訓練 1配合新進人員的工作性質與工作環(huán)境，提供其安全指導原則，可避免意外傷害的發(fā)生。安全訓練的內容是： (1)工作中可能發(fā)生的意外事件。 (2)各種事件的處理原則與步驟。 (3)仔細介紹安全常識。 (4)經由測試，檢查人員對安全的了解程度。 2有效的安全訓練可達到以下目標： (1)新進人員感到他的福利方面，已有肯定的保證。 (2)建立善意與合作的基礎。 (3)可防止在工作上的浪費，以免造成意外事件。 (4)人員可免于時間損失，而增加其工作能力。 (5)可減少人員損害補償費及醫(yī)藥服務費用的支出。 (6)對建立酒店信譽極有幫助。 解釋給薪計劃 新進人員極欲知道下列問題： 1何時發(fā)放薪金。 2上下班時間。 3何時加班，加班工作能賺多少錢? 4發(fā)放薪金時，希望知道在保險、公共安全等不同的項目上已扣除多少？ 5額外的紅利如何。 6薪水調整情況如何。 7薪金在何處領取。 8如何才能增加工資所得。 9人事部門負責處理的事務為何。 10休假、請假的規(guī)定。 因此把酒店給薪制度詳細地告訴新進人員，可提高員工士氣，增強進取心，同時亦可避免莫須有的誤會。 升遷計劃說明 幾乎不可能有人會滿足最初工作或原來職務而不思上進的。所以工作上晉升的機會對新進人員而言是十分重要的，也務必于人員初進酒店時即加以說明。但切記不作任何肯定的承諾，以免將來所雇用人員不適任時，而導致承諾不能兌現的困擾。以下是適當的說明內容： 1對新進人員解釋，單位內同事們已有些什么成就，同時他們遵循些什么方法在做。 2很坦白的告訴他，晉升是根據工作表現而定的。 3使他了解，若要有能力處理較難的工作，必須先有充分的準備功夫。 4提供一些建議，若要獲得升遷的機會，必須做哪些準備。 5很清楚地說明，晉升并不能由偏袒或徇私員而獲得。 6.升遷之門對好員工是永遠開著的。人力資源和人事管理的關系2007-8-1 22:41:00文：匿名 人力是資本，資本就要有研究開發(fā)和日常管理。現在很多企業(yè)將人力資源和日常人事管理混為一個部門來運作，日常的人事管理還可以正常運作，但人力資源不能得到正常發(fā)揮。人力資源要深入研究開發(fā)企業(yè)下一階段所需人員，這些人員應該從哪里開發(fā)，如何將所需人員吸引到企業(yè)當中來。 人力資源和人事管理是兩個不同職責的職能部門，人力資源它是一個研究部門，它的職責重心是為企業(yè)未來發(fā)展的人員配置作儲備。不同時期的發(fā)展需要不同時期的人才，作為人力資源部門要把人力資源的配備，一定要走在公司發(fā)展的前面。不能等到公司需要人員時人力資源再現抓人，那就不是人力資源。人事管理是具體的行政管理職能部門，它的職責是企業(yè)各部門人員的調配、考核、培訓、人事檔案、勞資標準的管理和制定。 要根據企業(yè)發(fā)展目標，企業(yè)規(guī)模本身，人力資本的需求量結合而定。企業(yè)發(fā)展規(guī)模不同人力資源的工作量也不同，人事部是任何一個企業(yè)必備的，他要完成企業(yè)的日常人事管理。人力資源就不同了，他是企業(yè)要進入快速發(fā)展，為下一發(fā)展目標做人力儲備。所以說要根據企業(yè)的發(fā)展目標，企業(yè)規(guī)模本身，人力資本的需求量結合而定，企業(yè)發(fā)展規(guī)模不同人力資源的工作量也不同。不同時期的企業(yè)，所需不同類型的人才。 要分析什麼是人才，這個人才的潛能是什麼，他將給企業(yè)帶來的是什麼。作為人力資源研究的就是人力資本的作用在那里。人力資源不能做到為企業(yè)分析所需人才、所用人才，不能為企業(yè)儲備人才，不知道人才的潛能是什麼，不知道人力資本是什麼，那也就談不上人力資源。這項工作應是復雜的系統(tǒng)工程，需要投入大量的人力和物力去運作。 這就是首先要理解什麼是人力資源，什麼是人事管理。目前大部分企業(yè)將人力資源和人事管理混成一樣的職能管理。人力資源不是人事管理，人事管理也不是人力資源，兩者是各不相同的職能部門。人力資源是一個研究開發(fā)部門，人力資源的職責是走在企業(yè)發(fā)展計劃的前面，將企業(yè)下一階段發(fā)展所需人才做好儲備。如果企業(yè)需要人才時，你再現去招人，那你只能是一個人事管理，談不上人力資源。所以說人力資源是一個研究開發(fā)部門，人事管理是一個行政管理部門，兩個部門的職能是完全不同的。人力資源的職責是研究企業(yè)下一階段發(fā)展所需要的是什麼樣的人才，這些人才在哪里，如何將他們吸引到企業(yè)當中來。還要把握企業(yè)下一階段發(fā)展方向。只有從觀念上的轉變，才能從根本改變。 人力資源是負責一個企業(yè)發(fā)展，人力前期配備的關鍵，也是企業(yè)下一階段發(fā)展所需人才的儲備庫。人事管理是一個企業(yè)日常的行政管理，是負責企業(yè)各部門人員的調配、考核、培訓、人事檔案、勞資標準的管理和制定。一個是輸入生產開發(fā)部門，一個是日常管理使用部門。一個是生產制造，一個是消費使用。人力潛能的大小，取決于生產制造質量。能不能發(fā)揮作用，看會不會消費使用，兩者又有互相監(jiān)督的作用。酒店培訓管理制度2007-8-1 22:39:00文：匿名 目的（PURPOSE）: 為規(guī)范酒店培訓，加強培訓管理，提高培訓成效，特制定本辦法： 政策與程序（POLICY&PROCEDURES）: 1、人力資源部負責安排、管理統(tǒng)一的培訓項目及參與并參與督導各部門的內部培訓。各部門應把每月培訓計劃及培訓大綱與培訓內容提前報人力資源部備案，以便人力資源部進行監(jiān)督與統(tǒng)一管理。 2、人力資源部將把有人力資源部組織的培訓大綱與培訓內容提前報人力資源部備案，各部門應根據培訓計劃及員工的排班情況安排并通知員工參加培訓。并把培訓名單報人力資源部。員工應按所安排的時間參加培訓。 3、凡遲到、早退或不到者，人力資源部將比照考勤制度給予相應的處分。 4、每次課程結束后，人力資源部將安排考評。 效果考評的形式為書面問卷結合口頭問答及崗位抽查。 崗位抽查指人力資源部就所講授的課程內容是否被學員運用到實際工作中進行隨機考核。 書面考評，根據考評情況給予評分： 80分以上為優(yōu)秀6080為中等60分以下為不及格 5、凡每次考評不及格者，降職一級。待重考合格后，回升員職位。 考評優(yōu)秀者將視情況予以獎勵。 6、人力資源部將建立員工培訓檔案，級路員工所接受的培訓課程，考評成績等。此培訓考評結果將作為評選優(yōu)秀員工、員工晉升、調整工資等的依據。人事培訓部如何支持各部門的培訓？ 一個酒店要想搞好培訓工作，需要量調動上下兩處積極性，各部門的培訓理是關鍵，培訓訓應下大力氣做好部門訓導師的組織建設和專業(yè)建設。 1、強化部門訓導師的專業(yè)化培訓，首先是選好人，要把各部門業(yè)務好，肯學習，對培訓感興趣的員工選上來，對他們進行專業(yè)培訓，使其獲得訓導師資格認定，其次，經常給他們提供外出培訓和講課的機會，提供必要的培訓資料，不斷提高他們的專業(yè)水平。 2、給部門調撥必要的培訓經費，以鼓勵他們開展培訓。 3、適當參加部門的培訓活動，給予必要的指導。 4、對有困難的部門，要深入下去，發(fā)現問題幫助訓導師解決具體困難。 5、經常和部門經理溝通，以求得他們對部門培訓工作的支持。 6、組織訓導師業(yè)務交流和外出活動，開闊眼界，經驗共享。 7、有可能的話，給訓導師發(fā)放培訓津貼，以鼓勵他們做好培訓工作。為什么要建立新員工培訓檔案？ 每個新員工都江堰市有一份人事檔案，建立培訓要案的作用則在于： 1、使員工牢固樹立培訓觀念。培訓檔案實際上就是一份業(yè)務檔案，讓新員工一進店就意識到學習業(yè)務的重要性，而業(yè)務的提高，靠的是培訓，從而牢固樹立培訓的權威性。 2、體現用式制度的嚴肅性。一名新員工從入店時一無所知到熟練地掌握工作技能，這中間經過了一系列嚴格而標準的培訓，每期培訓的考核成績都將記錄在案，三個月后能否轉正，就憑培訓檔案定奪，不摻入任何的人為因素。 3、確保酒店始終保持高水準服務。酒店里的服務員和管理人員經常會出現一些流動，人員的補充和培訓需要經常進行。有了新員工培訓檔案，就可以保證培訓的規(guī)范化、標準化、，而不會因人為的因素使培訓質量下降。 4、更好發(fā)展人力資源。每個人都渴求發(fā)展，新員工培訓檔案為員工的轉崗，調級、提薪提供可靠的依據，使人力資源的發(fā)展更加趨于合理化、科學化。提高員工對薪酬管理的滿意度 員工對薪酬管理的滿意程度是判斷管理是否成功的標志。 薪酬管理比起人力資源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具體表現在三個方面。 1、敏感性：薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因為它牽扯到公司每一位員工的切身利益。特別是在人們的生存質量還不是很高的情況下，薪酬直接影響他們的生活水平；另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現，員工往往通過薪酬水平來衡量自己在公司中的地位。所以薪酬問題對每一位員工都會很敏感。 2、特權性：薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項目，它幾乎是公司老板的一個特權。老板，包括企業(yè)管理者認為員工參與薪酬管理會使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。所以，員工對于公司薪酬管理的過程幾乎一無所知。 3、特殊性：由于敏感性和特權性，所以每個公司的薪酬管理差別會很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類型，如崗位工資型，技能工資型，資歷工資型，績效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒有參考性。 員工對薪酬管理的滿意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要標準。讓員工對薪酬滿意，使其能更好地為公司工作，是進行薪酬管理的根本目的。員工對薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵效果越明顯，員工就會更好的工作，于是就會得到更高的薪酬，這是一種正向循環(huán)；如果員工對薪酬的滿意度較低，則會陷入負向循環(huán)，長此以往，會造成員工的流失。員工對薪酬管理的滿意度，取決于薪酬的社會平均比較和公正度。 社會平均比較是指員工會將自己的薪酬水平與同等行業(yè)同等崗位的薪酬進行比較，如果發(fā)現自己的薪酬高于平均水平，則滿意度會提高，如果發(fā)現自己的薪酬低于平均水平，則滿意度會降低。薪酬管理的主要工作之一就是對崗位的價值進行市場評估，確定能吸引員工的薪酬標準。 公平度是指員工把自己薪酬與其他員工薪酬進行比較之后感覺到的平等程度。提高公平程度是薪酬管理中的難點。實際上，人力資源部門不可能在這點上做到讓全體員工滿意。許多公司之所以實行的薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平后，降低對薪酬管理公平度的認同。另外，如果沒有對公平度的認同，員工也會很難認同薪酬與績效間的聯系，從而降低績效考評的效果。 提高薪酬管理的滿意度可以從與社會平均水平比較和提高公平度兩個方面進行。 可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高于同行業(yè)同崗位的薪酬水平之上，這樣有利于員工的穩(wěn)定和招募。 公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。當然，薪酬制度在不適應公司發(fā)展的需要時，可以進行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。在解決這個問題上，人力資源部門應該將注意力集中在薪酬管理的過程中，而不是薪酬管理的結果上。 比如，在制定薪酬制度時，我們可以讓員工參與進來。實踐證明，員工參與決策能使決策更易于推行。一些老板和管理者擔心，員工參與薪酬制度的制定會極大的促使政策傾向于員工自身的利益，而不顧及公司的利益。這個問題在現實中是存在的，但解決辦法是讓老板、管理者和員工一起來討論分歧點，求得各自利益的平衡。實際上，員工不會因為自身的利益而導致不負責任的決策。 員工參與或不參與的區(qū)別僅在于：如果員工參與，在政策制定之彰就會發(fā)現并解決問題；如果員工不參與，當政策執(zhí)行時，同樣會暴露出問題，但這時往往已喪失了解決問題的時機。 另外，人力資源部門還要促使老板、管理者和員工建立起經常性的關于薪酬管理的溝通，促進他們之間的相互信任。總之，溝通、參與與信任會顯著影響員工對薪酬管理的看法，從而提高對薪酬管理的滿意度。 謹記：同行業(yè)進行社會比較和公平性是提高薪酬管理滿意度的關鍵。(二)員工滿意度與薪酬策略選擇 因此，在總體薪酬定位上需要進行適當調整，一方面，需要提高薪酬水平以加強對外的競爭性，另一方面，提高幅度不應太大以便與以往的薪酬政策有充分的銜接。 具體來說，企業(yè)的薪酬總體定位可以采取以下三種策略： 1、市場領先策略，即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領先地位，其主要目的是為了吸引高素質人才，滿足企業(yè)自身高速發(fā)展的要求。 2、市場跟隨策略，即企業(yè)找準自己的標桿企業(yè)，薪酬水平跟隨標桿企業(yè)的變化而變化，始終緊跟市場的主流薪酬水平。 3、成本導向策略，即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據企業(yè)自身的成本預算決定，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本為目的，不大考慮市場和競爭對手的薪酬水平。 根據客戶的實際情況，結合勘察設計單位的特點，我們建議在薪酬總體定位上，高級管理人員和核心技術人員采用市場領先策略，一般職能人員和一般生產人員采用市場跟隨策略，而一些簡單操作類的崗位，就完全改變原先事業(yè)單位的用工模式，采取成本導向策略。一方面，適當提高總體薪酬水平，縮小與同地區(qū)標桿企業(yè)的差距，強調與市場的接軌；另一方面對核心管理骨干和技術骨干加大激勵力度，以保障近兩年公司的發(fā)展勢頭，為進一步引進高端人才創(chuàng)造條件。 在明確薪酬總體定位的基礎上，著手建立薪酬分配的標準體系。與其他勘察設計單位類似，需要重點解決一線生產員工和管理輔助人員之間相互比較的問題。這里，我們提出了對員工進行人員分類，針對不同人員采取不同薪酬模式的概念，以樹立面向結果的分配觀念，減少內部的攀比。 具體來說，根據總體薪酬與企業(yè)效益掛鉤程度的不同，可以將薪酬結構模型分為三類： 1、高彈性薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益高度掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較高。該種薪酬模型具有很強的激勵性，員工能獲得多少薪酬主要依賴于工作績效的好壞。 2、高穩(wěn)定薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)不緊密效益掛鉤，浮動部分薪酬所占比例較低。這種薪酬模型具有很強的穩(wěn)定性，員工的收入非常穩(wěn)定。 3、調和型薪酬模型，即薪酬水平與企業(yè)效益掛鉤的程度視崗位職責的變化而變化，這種薪酬模型有激勵性又有穩(wěn)定性。 一般來講，在薪酬模式選擇方面，高彈性薪酬模型可適用于高級管理人員和生產人員，調和型薪酬模型適用于中層管理骨干，其他人員則適用于高穩(wěn)定性薪酬模型。對與高級管理人員和生產人員而言，增加了薪酬空間，強調了與工作績效的掛鉤，也加大了激勵力度；對中層管理骨干而言，采取了更為靈活的方式，在激勵和保障之間進行平衡；對其他人員而言，強調了薪酬的穩(wěn)定性，增強其對企業(yè)的歸屬感。 在近期對該企業(yè)回訪中我們了解到，公司薪酬體系的調整工作已經實施了一年多，員工普遍對結果比較滿意和支持，客戶對我們的工作相當認可，特別是對我們提出的有針對性的調整薪酬策略的方案進行了充分肯定，說策略的正確選擇，解決了長期困擾他們的薪酬問題。 一)員工滿意度與薪酬策略選擇 俗話說“家家有本難念的經”，對每個企業(yè)而言，在管理上總是會遇到這樣或那樣的棘手難題，薪酬方面表現得尤為突出。在我們眾多客戶中，存在薪酬方面咨詢需求的占80以上。特別是對于智力密集型行業(yè)，人才是企業(yè)的核心資源，薪酬方面的咨詢需求就更顯得突出。 由于薪酬問題牽涉到每個員工的切身利益，比較敏感，企業(yè)往往不愿意做出重大調整，即使實施薪酬變革的，在過程中企業(yè)也往往采取比較謹慎的態(tài)度，這給我們的咨詢工作增加了很大的難度。根據我們以往的經驗，員工滿意度（這里僅指員工對薪酬的滿意度）是薪酬體系方案設計，特別是進行薪酬策略選擇的重要依據指標，值得引起高度關注。 這里所說的員工滿意度是一個比較寬泛的概念，可以反映員工對目前企業(yè)的薪酬狀況的態(tài)度。具體來說，員工滿意度一般需要從以下幾個角度進行比較和分析：一是，進行過去和目前的比較；二是，進行與外部的比較；三是，進行內部橫向的比較。對員工滿意度進行比較和分析的過程，也是把握員工在薪酬方面的心態(tài)過程。下面結合具體案例，深入分析如何從員工滿意度的角度來進行薪酬策略選擇。 前一段時期，有一家集團公司委托我們提供管理咨詢服務，其中薪酬體系調整是一項重要內容。在前期洽談過程中，客戶方多次強調由于這兩年企業(yè)業(yè)務獲得長足發(fā)展，效益明顯提升，相應的員工收入也得到較大幅度的提高，因此，員工普遍對收入較為滿意，這次需要進行調整的應更多聚焦于薪酬體系中不合理的部分。 然而，在我們實際進場調研時，有超過70的員工向我們抱怨有關薪酬方面的問題，很多人對目前個人的收入水平不滿意。與項目前期獲得信息的重大反差引起了我們的重視，通過后續(xù)調研問卷的發(fā)放，我們有針對性的就員工滿意度問題進行了深入調查。 調研問卷統(tǒng)計結果表明，僅有約15的員工對目前個人的收入水平表示非常滿意或比較滿意。進一步深入分析表明，與前兩年相比，超過70的員工對個人收入的提高表示非常滿意或者基本滿意；與本地區(qū)類似企業(yè)相比，約50的員工對目前個人收入表示非常滿意或者基本滿意；與公司其他部門相比，僅有約30的員工對目前個人的收入水平表示非常滿意或比較滿意。 分析結果表明，員工之所以對目前個人收入水平的滿意度不高，主要矛盾體現在內部的比較上，一線生產人員認為個人收入提高程度與管理輔助部門人員相比激勵性不足，管理輔助部門人員則認為個人收入與其崗位所承擔的責任和工作所作出的貢獻相比偏低。此外，員工特別是一線生產人員認為個人收入與同地區(qū)類似企業(yè)相比競爭性不強，也影響了員工的滿意度。 同時，我們也進行了相應的外部調研，調研結果表明，該公司與當地和周邊地區(qū)企業(yè)相比，人均收入屬于中等偏上，而與當地和周邊地區(qū)的勘察設計類單位相比，人均收入屬于中等偏下。 根據上述的調研結果和分析，我們與客戶進行了充分溝通，雙方達成一致認識，意識到員工普遍反映出來的滿意度不高的問題，不僅是薪酬體系本身存在不合理部分所導致的結果，更多的是員工心態(tài)以及價值認同方面的問題，僅僅從技術上解決薪酬體系的科學性和合理性不足以解決問題，更重要的解決戰(zhàn)略層面的問題，即首先明確薪酬的總體定位，選擇合適的薪酬策略，然后才著手建立薪酬分配的標準體系。 就客戶情況而言，與過去相比，員工對目前收入水平表現出較高滿意度；與同行相比，員工對目前收入水平表現一般滿意度。 新員工參觀酒店是新員工入店培訓的一項內容 1、將新員工參觀酒店的人數、參觀地點和路線、抵達時間與有關部門聯系，并提前通知。 2、就參觀過程中的注意問題，如遇見客人在微笑，然后禮貌地打個招呼，緊跟隊伍，禮讓客人，保持安靜等對新員工提出要求。 3、在參觀過程中要細心講解，應答學員提出的問題，并就培訓過的內容向新員工提問。 4、考核?？己藘热莅ň频甑幕痉赵O施，各餐廳服務場所的營業(yè)時間，客房總數及類型等。人事管理：如何對員工進行考核？ 對員工的考核是為了了解員工的知識能力、工作表現，以便量才使用，因此，在實施對員工考核的過程中必須有一套嚴格的、客觀的、公正的衡量標準，而這種標準應從質和量兩部分衡量，每一個部分要制定出標準，要認定評估考核的等次標準，而每一級的等次標準應有明確的說明和解釋，在考核員工是嚴格按標準，等級去做，嚴防摻雜個人和考評人的私念。人事管理：為什么會產生勞動爭議 勞動爭議的種類很多，可以說，凡是涉及到勞動法所規(guī)定的權利和義務，都可能產生勞動爭議，而且勞動爭議的內容會隨著社會條件與經濟條件的變化而變化，帶有一定時期的特征。產生勞動爭議是指勞動關系當事人因勞動權利義務問題發(fā)生爭議和糾紛，一方當事人不按規(guī)定使權利或履行義務，由此侵犯另一方既定的合法權益，使勞動糾紛發(fā)生，產生勞動爭議；或因制定、變更勞動條件而發(fā)生的爭議即利益爭議。 勞動爭議產生后如何處理，如何減少，避免勞動爭議？ 根據勞動法及其它有關法規(guī)的規(guī)定，我國現行的勞動爭議處理方法有如下四種： 1、協商；在發(fā)生勞動爭議時，一般優(yōu)先考慮協商解決，這是以雙方自愿為前提的。 2、調解。調解是由當事人之外的第三方采用說明、教育的方法，使雙方互相諒解，達到問題的解決。 3、仲裁。是雙方當事人自愿把糾紛提交第三者調處，由其做出裁決，裁決有法律效力，對雙方當事人都人約束力。 4、訴訟。訴訟是解決勞動爭議的最后辦法，是在其它方式都不能解決的情況下，由當事人向法院提起的訴訟，求得最終的解決。 要想減少和避免勞動爭議的產生，最主要的是學好勞動法及與之相配套的各項法律、法規(guī)、政策、依法辦事，并學會用法律保護自己，維護酒店的合法權利不受侵犯。什么是崗位培訓？2007-8-1 22:19:00文：匿名 崗位培訓就是根據崗位要求所應具備的知識、技能而為在崗員工安排的培訓活動。其目的是提高在崗員工的業(yè)務知識，服務態(tài)度和專業(yè)技能。它具有如下特點： 1、針對性、實用性強，干什么學什么，缺什么補什么。 2、培訓環(huán)境與工作環(huán)境一致，使員工進入角色； 3、就地取材，便于操作， 4、培訓對象已具備一定理論知識和技能，因此員工之間可以相互交流經驗和體會。怎樣運用激勵技巧？2007-8-1 22:14:00文：匿名 1、讓學員明白參加培訓是與個人發(fā)展相關的，對個人的工作有利，從而增強其學習的動力與進取心。 2、光線、溫度、桌椅的排列等要按標準進行，這對學員的情緒有激勵的作用。 3、保護學員的自尊心、多贊揚多鼓勵學員，少批評不諷刺學員 4、要創(chuàng)造一個民主、寬松的學習環(huán)境，激勵學員不要怕答錯問題，積極參與。 5、對喜歡挑戰(zhàn)的學員，教員要給他們一些較難的問題思考、回答、讓其創(chuàng)造力得以發(fā)揮。人力資源部經理與部門業(yè)績考核標準考核 1人員流動率 5勞動保護用品發(fā)放的準確率100% 2員工招聘合格率100全年培訓計劃的完成100% 3工資總額的核準2次/年 19完成全年培訓預算培訓到位費用不超 4勞動定額的核準1次/年 20培訓費用指標元/年 5勞動定員的核定2次/年 21建立員工培訓檔案100% 6全員出勤情況的考核率100培訓的形式不少于4種/年 7全店考核制度的補充與完善2次/年23外語培訓的語種不少于2種 8對部門考核工作的考評1次/年24入職培訓 9對員工工作表現的考評1次/年25專題培訓4次/年 10員工人事檔案調轉準確率100&基礎培訓4次/年 11人事、工資編制統(tǒng)計準確率100對各部門培訓工作的追蹤評估考2次/年 12其它各類報表準確率100(對各部門培訓效果的檢查驗收4次/年 13獎金核算的準確率100)對各部門的每周業(yè)務培訓的抽查1次/周 14名牌的配備率1000對各部門外語培訓效果的抽查1次/月 15勞動保護制度的完善率1001對員工考勤情況的抽查1次/周 16勞動保護的宣傳教育12次/年32部門轄區(qū)和員工被投訴情況酒店各部門英文2007-12-21 7:02:00文：cocomeng房務部HOUSEKEEPINGDEPARMENT 前廳部FRONTOFFICEDEPARTMENT 保安部SECURITYDEPARTMENT 餐飲部FOOD&BEVERAGEDEPARTMENT 財務部FINANCIALDEPARTMENT 采購部PURCHASINGDEPARTMENT 人力資源部 HUMANDEPARTMENT 工程部ENGINEERINGDEPARTMENT 銷售部SALESANDMARKETINGDEPARTMENT 預訂處RESERVATION 接待處RECEPTION 問詢處INFORMATION 大堂副理 ASSISTANTMANAGER 商務中心 BUSINESSCENTER 財物中心 SHOPPINGCENTER 桑拿室SAUNAROOM 美容美發(fā)中心 BEAUTYSALON 寄存室SECURITYDEPOSITORY 收銀CASHIER 中餐廳CHINESERESTAURANT 西餐廳WESTERNRESTAURANT 總機GENARALSWITCHBOARD 洗衣房LAUNDRYROOM 客房服務中心 HOUSEKEEPINGSERVICECENTRE 康體部HEALTHRECREATIONCENTRE作為上級，不能看不到部下的缺點，也不能老盯著部下的缺點。看不到缺點，會用錯人；老盯著缺點，會沒人用。 用人之道先是拍胸脯保證沒問題；然后是拍大腿得，就這么定了；結果拍腦門我怎么沒想到呢。“三拍”干部有能力的讓他做；沒能力的教他做；做不來的管理他。人力資源管理的三條原則管理定律大全2007-12-13 5:55:00 文：飯+酒=店一、素養(yǎng)藍斯登原則：在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。提出者：美國管理學家藍斯登。點評：進退有度，才不至進退維谷；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。盧維斯定理：謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。提出者：美國心理學家盧維斯點評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。托利得定理：測驗一個人的智力是否屬于上乘，只看腦子里能否同時容納兩種相反的思想，而無礙于其處世行事。提出者：法國社會心理學家托利得點評：思可相反，得須相成。二、統(tǒng)御刺猬理論：刺猬在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。點評：保持親密的重要方法，乃是保持適當的距離。鰷魚效應：鰷魚因個體弱小而常常群居，并以強健者為自然首領。將一只稍強的鰷魚腦后控制行為的部分割除后，此魚便失去自制力，行動也發(fā)生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。提出者：德國動物學家霍斯特點評：1、下屬的悲劇總是領導一手造成的。2、下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領導。雷鮑夫法則：在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：1、最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤2、最重要的七個字是：你干了一件好事3、最重要的六個字是：你的看法如何4、最重要的五個字是：咱們一起干5、最重要的四個字是：不妨試試6、最重要的三個字是：謝謝您7、最重要的兩個字是：咱們8、最重要的一個字是：您提出者：美國管理學家雷鮑夫點評：1、最重要的四個字是：不妨試試；2、最重要的一個字是：您洛伯定理：對于一個經理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發(fā)生了什么。提出者：美國管理學家洛伯點評：如果只想讓下屬聽你的，那么當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了。三、溝通斯坦納定理：在哪里說得愈少，在哪里聽到的就愈多。提出者：美國心理學家斯坦納點評：只有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。費斯諾定理：人兩只耳朵卻只有一張嘴巴，這意味著人應該多聽少講。提出者：英國聯合航空公司總裁兼總經理費斯諾點評：說得過多了，說的就會成為做的障礙。牢騷效應：凡是公司中有對工作發(fā)牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子里公司要成功得多。提出者：美國密歇根大學社會研究院點評：1、牢騷是改變不合理現狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。避雷針效應：在高大建筑物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使云層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建筑物等避免雷擊。點評：善疏則通，能導必安四、協調氨基酸組合效應：組成人體蛋白的八種氨基酸，只要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質。點評：當缺一不可時，一就是一切。米格-25效應：前蘇聯研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機的許多零部件與美國的相比都落后，但因設計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應急反應等方面成為當時世界一流。點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。磨合效應：新組裝的機器，通過一定時期的使用，把磨擦面上的加工痕跡磨光而變得更加密合。點評：要想達到完整的契合，須雙方都做出必要的割舍。五、指導波特定理：當遭受許多批評時，下級往往只記住開頭的一些，其余就不聽了，因為他們忙于思索論據來反駁開頭的批評。提出者：英國行為學家波特點評：總盯著下屬的失誤，是一個領導者的最大失誤。藍斯登定律：跟一位朋友一起工作，遠較在父親之下工作有趣得多。提出者：美國管理學家藍斯登點評：可敬不可親，終難敬；有權沒有威，常失權。吉爾伯特法則：工作危機最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣作。提出者：英國人力培訓專家吉爾伯特點評：真正危險的事，是沒人跟你談危險。權威暗示效應：一化學家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒后，前排學生即舉手，稱自己聞到臭氣，而后排的人則陸續(xù)舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實瓶中什么也沒有。點評：迷信則輕信，盲目必盲從。六、組織奧尼爾定理：所有的政治都是地方的。提出者：美國前眾議院院長奧尼爾點評：只有能切身體會到的，群眾才認為那是真實的。定位效應：社會心理學家曾作過一個試驗：在召集會議時先讓人們自由選擇位子，之后到室外休息片刻再進入室內入座，如此五至六次，發(fā)現大多數人都選擇他們第一次坐過的位子。點評：凡是自己認定的，人們大都不想輕易改變它。艾奇布恩定理：如果你遇見員工而不認得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了點。提出者：英國史蒂芬約瑟劇院導演亞倫艾奇布恩點評：攤子一旦鋪得過大，你就很難把它照顧周全。七、培養(yǎng)吉格勒定理：除了生命本身，沒有任何才能不需要后天的鍛煉。提出者：美國培訓專家吉格吉格勒點評：水無積無遼闊，人不養(yǎng)不成才。犬獒效應：當年幼的藏犬長出牙齒并能撕咬時，主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環(huán)境里讓這些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活著的犬，這只犬稱為獒。據說十只犬才能產生一只獒。點評：困境是造就強者的學校。八、選拔近因效應：最近或最后的印象對人的認知有強烈的影響。提出者：美國社會心理學家洛欽斯。點評：結果往往會被視為過程的總結。灑井法則：在招工時用盡渾身解數，使出各種方法，不如使自身成為一個好公司，這樣人才自然而然會匯集而來。提出者：日本企業(yè)管理顧問酒井正敬。點評：不能吸引人才，已有的人才也留不住。美即好效應：對一個外表英俊漂亮的人，人們很容易誤認為他或她的其他方面也很不錯。提出者：美國心理學家丹尼爾麥克尼爾。點評：印象一旦以情緒為基礎，這一印象常會偏離事實。九、任用奧格爾維法則：如果我們每個人都雇用比我們自己都更強的人，我們就能成為巨人公司。提出者：美國奧格爾維馬瑟公司總裁奧格爾維。點評：如果你所用的人都比你差，那么他們就只能作出比你更差的事情。皮爾卡丹定理：用人上一加一不等于二，搞不好等于零。提出者：法國著名企業(yè)家皮爾卡丹。點評：組合失當，常失整體優(yōu)勢，安排得宜，才成最佳配置。十、激勵馬蠅效應：再懶惰的馬，只要身上有馬蠅叮咬，它也會精神抖擻，飛快奔跑。點評：有正確的刺激，才會有正確的反應。倒u形假說：當一個人處于輕度興奮時，能把工作作得最好。當一個人一點兒興奮都沒有時，也就沒有作好工作的動力了；相應地，當一個人處于極度興奮時，隨之而來的壓力可能會使他完不成本該完成的工作。世界網壇名將貝克爾之所以被稱為常勝將軍，其秘訣之一即是在比賽中自始至終防止過度興奮，而保持半興奮狀態(tài)。所以有人亦將倒u形假說稱為貝克爾境界。提出者：英國心理學家羅伯特?耶基斯和多德林。點評：1、激情過熱，激情就會把理智燒光。2、熱情中的冷靜讓人清醒，冷靜中的熱情使人執(zhí)著。十一、調研特伯論斷：在數字中找不到安全。提出者：美國經濟學家特伯。點評：數字是死的，情況是活的。摩斯科定理：你得到的第一個回答，不一定是最好的回答。提出者：美國管理學家摩斯科。點評：刨根得根，問底知底。十二、預測羅杰斯論斷：成功的公司不會等待外界的影響來決定自己的命運，而是始終向前看。提出者：美國IBM公司前總裁羅杰斯。點評：只想隨波逐流，難有理想彼岸。薩蓋定律：戴一塊手表的人知道準確的時間，戴兩塊手表的人便不敢確定幾點了。提出者：英國心理學家薩蓋。點評：若選錯誤參照，必無正確比較。隧道視野效應：一個人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野。點評：1、不拓心路，難開視野。2、視野不寬，腳下的路也會愈走愈窄。十三、目標巴菲特定律：在其他人都投了資的地方去投資，你是不會發(fā)財的。提出者：美國股神巴菲特。點評：1、善于走自己的路，才可望走別人沒走過的路。2、特色不特，優(yōu)勢無優(yōu)。古特雷定理：每一處出口都是另一處的入口。提出者：美國管理學家古特雷。點評：上一個目標是下一個目標的基礎，下一個目標是上一個目標的延續(xù)。十四、計劃列文定理：那些猶豫著遲遲不能作出計劃的人，通常是因為對自己的能力沒有把握。提出者：法國管理學家列文。點評：如果沒有能力去籌劃，就只有時間去后悔了。弗洛斯特法則：在筑墻之前應該知道把什么圈出去，把什么圈進來。提出者：美國思想家弗洛斯特。點評：開始就明確了界限，最終就不會作出超越界限的事來。十五、參謀波克定理：只有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。提出者：美國莊臣公司總經理詹姆士?波克。點評：無磨擦便無磨合，有爭論才有高論。韋奇定理：即使你已有了主見，但如果有十個朋友看法和你相反，你就很難不動搖。提出者：美國洛杉磯加州大學經濟學家伊渥?韋奇。點評：1、未聽之時不應有成見，既聽之后不可無主見。2、不怕開始眾說紛紜，只怕最后莫衷一是。十六、決策?？颂m定律：沒有必要作出決定時，就有必要不作決定。提出者：法國管理學家?？颂m。點評：當不知如何行動時，最好的行動就是不采取任何行動。王安論斷：猶豫不決固然可以免去一些作錯事的機會，但也失去了成功的機遇。提出者：美籍華裔企業(yè)家王安博士。點評：寡斷能使好事由好變壞，果斷可將危機轉危為安。十七、執(zhí)行格瑞斯特定理：杰出的策略必須加上杰出的執(zhí)行才能奏效。提出者：美國企業(yè)家格瑞斯特。點評：好事干實更好，實事辦好愈實。吉德林法則：把難題清清楚楚地寫出來，便已經解決了一半。提出者：美國通用汽車公司管理顧問查爾斯?吉德林。點評：雜亂無章的思維，不可能產生有條有理的行動。十八、信息沃爾森法則：把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。提出者：美國企業(yè)家沃爾森。點評：你能得到多少，往往取決于你能知道多少。塔馬拉效應：塔馬拉是捷克雷達專家弗?佩赫發(fā)明的一種雷達，它與其他雷達的最大不同是不發(fā)射信號而只接收信號，故不會被敵方反雷達裝置發(fā)現。點評：善藏者人不可知，能知者人無以藏。十九、監(jiān)督小池定理：越是沉醉，就越是抓住眼前的東西不放。提出者：日本管理學家小池敬。點評：自我陶醉不易清醒，自以為是不喜批評。赫勒法則：當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力