績效考核如何讓大部分同意并支持.doc

績效考核如何讓大部分同意并支持當(dāng)前，全球經(jīng)濟(jì)正處于深度調(diào)整之中，復(fù)蘇依舊艱難曲折，主要發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體消費(fèi)低迷，世界貿(mào)易增長緩慢。中國在“李克強(qiáng)經(jīng)濟(jì)學(xué)”的引導(dǎo)下，正以短期的經(jīng)濟(jì)減速，來換取長期的收益。在近期更加嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢下，內(nèi)部效率的提升對企業(yè)顯得尤為重要。然而，人力資源管理引入中國的30多年以來，績效管理作為提升企業(yè)效率的有效手段，在實(shí)際使用中卻不盡人意，主要因?yàn)榭冃Ч芾聿荒艿玫狡髽I(yè)內(nèi)部上下一致的支持和認(rèn)可。下面，讓我們一起針對中國中小民營企業(yè)推行績效管理過程中的一些現(xiàn)狀，進(jìn)行分析探討，探索一條眾望所歸的績效推行之路。在績效管理推行過程中，一些常見的影響大家積極性的因素：（一）公司高層對績效管理認(rèn)識不夠 不少公司老總，在參與MBA類課程學(xué)習(xí)、行業(yè)協(xié)會內(nèi)部交流、樣板工廠參觀、出國考察等過程中，受到績效管理方面的某些觸動，回到公司后，迫切期望通過績效管理改善一些公司的現(xiàn)狀，在對績效管理并沒有全面系統(tǒng)的了解和認(rèn)識的基層上，抄襲大公司或外企的績效管理模式，或根據(jù)初步了解到的一些績效管理新理念、新模式，在不知道如何推行績效管理的前提下，結(jié)合自己的一些理解，在公司內(nèi)部推行績效。 導(dǎo)致績效管理的理念在公司內(nèi)部不能得到廣泛的認(rèn)同；大公司或外企的績效管理運(yùn)營模式不適合公司的現(xiàn)狀；沒有足夠績效管理專業(yè)知識、操作技能、經(jīng)驗(yàn)，對績效管理運(yùn)營模式進(jìn)行支撐。公司內(nèi)部一片緊張、忙碌、疲憊、迷茫、不知所措，工作積極性漸漸降低，部分員工開始抵觸，陸續(xù)選擇了離開。 很多公司認(rèn)為，績效管理是人力資源部的事情。很多高層看到下屬的工作沒積極性的時(shí)候，第一個想到的是人力資源部沒有做好員工的激勵工作。在這種理念下，當(dāng)公司老總安排人力資源部推行績效管理的時(shí)候，人力資源部便開始忙碌的制定制度、流程、考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)、使用的表單、準(zhǔn)備宣傳資料、培訓(xùn)資料等等，忙的不可開交。最后，在公司老總坐鎮(zhèn)的績效推行會上，人力資源部講解績效管理的游戲規(guī)則，發(fā)布了考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，于是，一場轟轟烈烈的績效考核開始了。 其實(shí)，一套再優(yōu)秀的績效管理體系，一個績效推行經(jīng)驗(yàn)再豐富的人力資源管理團(tuán)隊(duì)，也無法扭轉(zhuǎn)人力資源部越俎代庖，直接設(shè)置公司各層級、各部門、各職位的考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)，只重結(jié)果，沒有績效輔導(dǎo)等，所帶來的績效推行必然失敗的結(jié)局。很快，各部門抱怨考核指標(biāo)設(shè)置不合理，員工抱怨考核標(biāo)準(zhǔn)太高，績效考核在上有政策，下有對策的博弈中流于形式，或在眾多的抵觸聲中銷聲匿跡。（二）績效管理不能實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工切身利益相統(tǒng)一 不少公司認(rèn)為員工創(chuàng)造的價(jià)值達(dá)不到自己期望，員工的貢獻(xiàn)與公司支付的薪金不匹配，為了能提高員工的工作效率，在員工的工資里面，劃出部分金額來實(shí)施績效考核。這類公司認(rèn)為，如果員工不努力干活，或努力的程度達(dá)不到公司的期望，就應(yīng)該從工資中扣除一部分。其實(shí)站在員工的角度來看，員工會認(rèn)為，沒推行績效前，能拿多少工資，公司推行這績效后，要非常努力，才能拿到以前那么多工資，稍微不小心，稍有松懈，就要被扣工資。工作量加大了，每天上班更苦更累，一個月下來，可能拿到的工資還更少。這種績效管理方式，使公司和員工形成了對立，很難調(diào)動員工的積極性。慢慢地，員工開始成天抱怨，消極怠工，默默地跟績效管理相抗衡，或另謀高就。 也有些公司，為了分配獎金而苦惱。因?yàn)闆]有獎金分配的依據(jù)，在發(fā)放年終獎或其他獎金的時(shí)候，只能憑公司老總或各位管理人員對員工的印象來分配獎金，印象好的，就給多點(diǎn)，覺得平時(shí)工作不太努力的，就給少點(diǎn)。結(jié)果獎金發(fā)完，員工覺得獎金分配不公平，紛紛找公司理論。這時(shí)候，因?yàn)槟貌怀鲇姓f服力的數(shù)據(jù)，公司方往往很難跟員工解釋清楚。于是，很多公司學(xué)乖了，獎金發(fā)放時(shí)，把員工單獨(dú)叫到辦公室，偷偷給個紅包，千叮呤萬囑咐，一定不能說出去。這種保密措施，確實(shí)能起到一點(diǎn)作用，但終究沒有不透風(fēng)的墻。幾經(jīng)折騰，公司想到了績效考核，發(fā)獎金這老大難的問題終于得到了解決，還順便能激勵下員工。 在我們實(shí)際工作中，確實(shí)存在不少這樣的公司。這類績效管理，往往側(cè)重于考核的結(jié)果，只簡單的設(shè)置了考核的指標(biāo)，數(shù)據(jù)收集的方法，定期的收集考核結(jié)果，以進(jìn)行獎金的分配。不會通過提升員工的技能等方式，幫助員工達(dá)成績效。實(shí)際上，這種方式對員工的激勵性不大，特別是考核周期長的年終獎。在漫長的一年之中，員工還是該干什么就干什么，不會為了那相對工資，相對一年的辛苦勞作，都顯得“微薄”的年終獎，而產(chǎn)生為其努力奮斗一年的意愿。到年終數(shù)據(jù)匯總的時(shí)候，大家都盯著數(shù)據(jù)，盯著獎金，徇私、舞弊、為一個數(shù)據(jù)爭論不休的現(xiàn)象比比皆是。下一個考核周期開始后，除對上次獎金分配多了點(diǎn)抱怨外，其它方面并不會有太多的改善。（三）缺乏有效溝通 在很多公司里面，員工被告之要考核那幾個項(xiàng)目，甚至在不明白具體考核成績?nèi)绾斡?jì)算、與薪資如何掛鉤的情況下，開始了考核。一個考核周期結(jié)束，員工發(fā)現(xiàn)工資比以前低了，到領(lǐng)導(dǎo)那里了解情況，領(lǐng)導(dǎo)拿出統(tǒng)計(jì)資料，按照公司的相關(guān)規(guī)定計(jì)算了一遍，最終驗(yàn)證了工資計(jì)算過程是正確的，然后把員工安撫回去繼續(xù)工作；甚至，有些員工可能只是被告之這個考核是公平公正的，不要有太多的想法，后續(xù)繼續(xù)努力等說辭。稀里糊涂的，下一個考核周期又開始了。 很顯然，缺乏溝通的績效考核，不能有效地激發(fā)員工的工作熱情，也不會獲得員工的廣泛支持。這種不能有效的激勵員工的考核方式，在員工的抵觸聲中，慢慢妥協(xié)，流于形式，或被公司領(lǐng)導(dǎo)否定。 那么，我們要怎么做才能順利推行一場有效的，公司上下一致的支持和認(rèn)可的績效呢？（一）組建績效管理組織 績效管理不光是人力資源部的事情。在績效考核推行中，人力資源部更多的是在做績效考核程序、流程設(shè)計(jì)，績效管理日常工作的組織、監(jiān)督、協(xié)調(diào)，以及提供技術(shù)咨詢等方面的工作。而績效考核中的其它工作，如各部門績效考核的指標(biāo)和目標(biāo)值，并不是由人力資源部直接設(shè)定的。 公司應(yīng)該設(shè)立適合、有效的績效管理組織，明確績效考核推行中的責(zé)權(quán)關(guān)系。讓公司老板在績效管理組織中親自掛帥，讓各部門負(fù)責(zé)人密切參與到績效管理推行、績效考核的工作中來，并為績效推行的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。（二）充分做好前期績效診斷、績效推行策劃工作 績效診斷，是績效管理導(dǎo)入或績效改進(jìn)的方向盤。通過對公司體制（權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)）、機(jī)構(gòu)（部門劃分的形式和結(jié)構(gòu)）、規(guī)章（管理行為規(guī)范）的診斷，崗位、素質(zhì)、績效、薪酬關(guān)系的診斷，公司績效管理系統(tǒng)的診斷（即對考評者與被考評者、績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、考評程序與考評方法、考評結(jié)果全面全過程的診斷），能夠幫助績效推行人員尋找、分析出公司內(nèi)各種引發(fā)績效問題的誘因，確定績效目標(biāo)，作出風(fēng)險(xiǎn)評估，制定有針對性的計(jì)劃和策略來規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、提升員工和組織的能力及績效，使績效導(dǎo)入或績效改進(jìn)工作做到有的放矢。從而在績效管理推行之前，奠定了績效計(jì)劃和策略獲得各部門、各層級積極支持和響應(yīng)的基礎(chǔ)，有效地確保了后續(xù)績效管理推行的最終效果。（三）保持有效溝通 績效管理溝通，主要是績效組織者、考核者和被考核者之間的溝通。績效管理過程中，存在三個環(huán)節(jié)的溝通：績效計(jì)劃溝通、績效實(shí)施溝通、績效結(jié)果溝通。它們是保障和提升績效管理效果的重要紐帶與策略，促使績效管理在公司內(nèi)部獲得最大限度的理解、認(rèn)同和支持?？冃в?jì)劃溝通員工參與 績效計(jì)劃溝通，主要包括績效推行前期的績效診斷、宣導(dǎo)、培訓(xùn)，績效指標(biāo)體系的建立，考核目標(biāo)值的設(shè)定，績效計(jì)劃的制定。前期的績效診斷評估，就是績效溝通的過程，在對公司各方面信息（包括老板理念、員工態(tài)度）的充分收集、整理，公司現(xiàn)狀充分了解、分析的基層上，有效地設(shè)置績效管理各階段的目標(biāo)，制定出適合公司的績效計(jì)劃、策略。績效的宣導(dǎo)、培訓(xùn)，是將公司績效管理的理念、績效管理的知識向員工傳播的過程，同時(shí)也是聽取員工意見的過程?？冃е笜?biāo)體系的建立及考核目標(biāo)值的設(shè)定，一般是由從上到下的分解，從下到上的反饋溝通完成的，并以考核者和被考核者雙方簽字的績效協(xié)議的方式確定下來?？冃в?jì)劃，是員工為了順利達(dá)成績效目標(biāo)，在上級領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)助、把關(guān)下制定的。 在這個過程中，員工將充分了解到公司的績效理念，考核的方法方式，同時(shí)有了自己認(rèn)同的績效目標(biāo)，以及目標(biāo)達(dá)成的具體計(jì)劃?？梢?，績效計(jì)劃溝通，可以有效的防范績效爭議的產(chǎn)生，為后續(xù)績效實(shí)施、目標(biāo)達(dá)成奠定了良好的基礎(chǔ)?？冃?shí)施溝通側(cè)重輔導(dǎo)、改進(jìn)、提升 績效實(shí)施過程，是績效管理中最漫長，也是最重要的一個環(huán)節(jié)，關(guān)系到績效目標(biāo)的最終達(dá)成狀況。在這個環(huán)節(jié)中，上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該通過下屬定期的工作匯報(bào)，以及對下屬工作完成情況的持續(xù)檢查，密切關(guān)注，為下屬提供資源及支持；對員工實(shí)施績效計(jì)劃中出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時(shí)的溝通、指導(dǎo)、糾正；對下屬績效實(shí)施過程中出現(xiàn)的技能不足進(jìn)行針對性的培訓(xùn)，幫助其提升工作技能，達(dá)成績效目標(biāo)；同時(shí)，對下屬績效實(shí)施過程中的突出貢獻(xiàn)及績優(yōu)行為給予及時(shí)的表揚(yáng)、肯定。績效實(shí)施溝通，使員工在較小的工作壓力下，保持高昂的工作熱情，營造了良好的組織氛圍?？冃ЫY(jié)果溝通以事實(shí)為依據(jù)，以持續(xù)改善為目標(biāo) 績效結(jié)果溝通主要體現(xiàn)在績效反饋和績效考核結(jié)果應(yīng)用二個方面。 以事實(shí)為依據(jù)，以改善為目標(biāo)的績效反饋，是通過績效面談，確認(rèn)員工在績效考核周期內(nèi)的表現(xiàn)及成績的基層上，協(xié)助員工進(jìn)行工作總結(jié)，查找、分析產(chǎn)生良好績效和不良績效的具體原因，制定出改善對策和方法，納入下一周期的績效計(jì)劃中；也包括通過績效申訴機(jī)制，對績效考核中存在的偏差進(jìn)行及時(shí)的糾正，對績效考核中出現(xiàn)的誤會進(jìn)行有效的疏導(dǎo)，降低員工的不滿。 績效考核結(jié)果應(yīng)用方面，績效考核的結(jié)果，可以突顯出員工某方面存在的不足，為后續(xù)針對性的人員培訓(xùn)和開發(fā)決策提供了依據(jù)；通過與績效獎金的掛鉤，使薪酬更具公平性和激勵性；在人員選拔錄用過程起到了重要的效標(biāo)作用；是公司內(nèi)部人員調(diào)配的重要依據(jù)；更是員工下一周期績效考核目標(biāo)設(shè)置、績效改善計(jì)劃的重要依據(jù)。（四）實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工切身利益相統(tǒng)一 共贏思維是績效管理的指導(dǎo)思想之一，通過員工的努力，促使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的同時(shí)，也應(yīng)保證員工獲得相應(yīng)的利益。公司戰(zhàn)略目標(biāo)，通過績效管理工具分解下去之后；在績效實(shí)施過程中，應(yīng)注重員工能力的提升；在績效達(dá)成后，除了依據(jù)績效成績分配績效獎金外，還應(yīng)該給予晉升的機(jī)會，職業(yè)生涯發(fā)展的機(jī)會。通過短期的獎金發(fā)放、職位晉升、能力提升，結(jié)合長期的職業(yè)生涯發(fā)展，使員工個人的切身利益與公