建筑工程管理畢業(yè)論文

畢業(yè)設計（論文、作業(yè)） 畢業(yè)設計（論文、作業(yè)）題目： 關(guān)于建筑施工企業(yè)的工程項目成本管理的研究 分校（站、點）： 建設分校 年級、專業(yè)： 09（秋）、建筑工程管理 教育層次： ?？?學生姓名： 劉慶國 學 號： 098890286 指導教師： 馬小燕 完成日期： 2011 年 11 月 26 日 目 錄 內(nèi)容摘要和關(guān)鍵詞 一、 工程項目成本管理的內(nèi)涵和原則 1 (一） 工程項目成本管理的內(nèi) 涵 1 (二） 工程項目成本管理的原則 1 1、目標原則 1 2、集成原則 1 3、全面原則 1 4、動態(tài)原則 1 5、成本最低化原則 2 二、工程項目成本管理存在的問題 2 (一） 缺乏成本競爭意識 2 (二） 缺乏成本管理意識 2 (三） 缺乏資源利用和開拓意識 2 (四） 缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制 2 (五） 忽視質(zhì)量成本的管理和控制 3 (六） 忽視工期成本的管理和控制 3 三、工程項目成本管理的對策 3 (一） 加強成本競爭意識 3 (二） 加強組織措施 3 (三） 加強技術(shù)措施 4 (四） 加強 質(zhì)量成本的管理和控制 4 (五） 加強 工期成本的管理和控制 4 (六） 加強 安全 成本的管理和控制 5 (七） 加強合同管理， 避免法律損失 5 四、降低工程項目成本的主要途 5 (一）優(yōu)化資源配置 5 (二）優(yōu)化施工方案 6 (三）管理措施現(xiàn)實化 6 五、結(jié)論 7 參考文獻 7 致謝 8 I 內(nèi) 容 摘 要 工程項目成本管理是工程項目管理的核心內(nèi)容 ， 是關(guān)乎 建筑施工 企業(yè)生存與發(fā)展的一個重要管理問題。本文從 工程項目成本管理的原則出發(fā)，主要針對工程項目成本管理中存在的問題、工程項目成本管理的對策以及 降低工程項目成本的主要 途徑 展開 研究。 關(guān)鍵詞： 建筑施工企業(yè) 工程項目 成本管理 1 關(guān)于建筑施工企業(yè)的工程項目成本管理的研究 工程項目是建筑施 工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。隨著建筑市場競爭的日 趨 激烈，工程項目的成本管理已成為現(xiàn)代工程項目管理的核心。成本管理工作的好壞 對建筑施工企業(yè)的生存與發(fā)展起著至關(guān)重要的作用， 已經(jīng)成為 實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的主要手段之一 ； 抓好工程 項目 成本 管理，對全面提高企業(yè)管理水平，提高企業(yè)經(jīng)濟效益有很大的推動作用。 一、 工程項目成本管理的內(nèi)涵和原則 (一）工程項目成本管理的內(nèi)涵 建筑施工企業(yè)的工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和 協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種管理活動。 (二）工程項目成本管理的原則 建筑施工企業(yè)的工程 項目成本管理的關(guān)鍵和核心是施工成本控制。施工成本控制是指在施工過程中，對影響施工成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋、糾正，以保證成本目標的實現(xiàn)。 其 目的在于降低工程項目成本，提高經(jīng)濟效益。工程項目進行成本管理時，必須遵循以下原則： 1、目標原則 目標原則是指通過建立一套科學的成本預測、計劃與控制的體系，將成本的 預測轉(zhuǎn)化為可控制的計劃并對其進行控制。 目標管理的內(nèi)容包括：目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標， 形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即 PDCA 循環(huán) 。 2、集成原則 工程項目的成本、進度和技術(shù)三者密不可分。因此，工程項目的成本管理絕不可能脫離技術(shù)管理和進度管理而獨立存在，而是要對成本、技術(shù)、進度三者進行系統(tǒng)的集成管理，不能只單純地對成本進行管理。 3、全面原則 全面原則 是 指 全企業(yè)、全員和全過程管理，亦稱 “ 三全 ” 管理。 全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各 單位、個人的責任經(jīng)濟核算等，以防止成本控制人人有責、人人不管。全過程控制要求成本控制工作隨著項目施工進展的各個階段連續(xù)進行，應使工程項目成本自始至終置于有效的控制之下。 4、動態(tài)原則 成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則。所謂動態(tài)控制就是在施工過程中去收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標值相比較， 分析其趨勢， 檢查有無偏差，若無偏差，則繼續(xù)進行，否則要找出具體原因，采取相應措施。 動態(tài)控制是一個不停地檢查、分析、修正的循環(huán)過程。 2 5、成本最低化原則 掌握、運用成本管理的各種措施，不 斷地降低工程項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求是工程項目成本控制的根本目的。在實行成本最低化原則時，應注意降低成本的可能性和合理性。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。 二、工程項目成本管理存在的問題 建筑市場上經(jīng)常出現(xiàn)這一現(xiàn)象，幾家建筑施工企業(yè)在同一建設單位、同樣工程項目、同等條件下其經(jīng)營成果卻不同，導致經(jīng)營不善的企業(yè)退出這一市場。這一現(xiàn)象就突現(xiàn)出 工程項目的成本管理工作 好壞對企業(yè)的生存與發(fā)展 顯得尤為重要和某企業(yè)的工程 項目成本管理存在著問題 。 (一）缺乏成本競爭意識 隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，建筑市場競爭激烈，投標報價風險加劇。面對市場競爭的沉重壓力，不少建筑施工企業(yè)盲目承攬任務，不惜賠血本中標，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。由于受內(nèi)部條件、管理水平的制約，這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視了最基本的市場調(diào)查，成本管理意識淡薄，導致大量無效成本增加 ； 忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標的經(jīng)濟組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。 (二）缺乏成本管理意識 一 些 建筑 企業(yè) 還沒有 建立、健全工程項目成本管理體制，全員、全過程 缺乏成本管理意識。 長期以來 ， 一提到成本管理就想到這是 領導、 財務部門管的事情 ， 其結(jié)果是技術(shù) 管理 人員只負責技術(shù)和質(zhì)量 ，生產(chǎn)管理 人員只負責生產(chǎn)和進度 ， 材料管理人只負責采購和 保管， 這樣表面上看起來分工明確、職責清晰 、 各司其職 ，但 唯獨沒有了成本管理責任。 例如， 生產(chǎn) 管理 人員 組織不當 導致窩工而浪費人工 ； 技術(shù) 管理 人員采用可行 、卻 不經(jīng)濟的技術(shù)措施 而 使成本增大 ； 材料管理人員只重視產(chǎn)品質(zhì)量卻不重視產(chǎn)品價格 而 使成本增大 。 (三）缺乏資源利用和開拓意識 建筑市場中那些 競爭力低下的建筑施工企業(yè)普遍缺乏資源利用和開拓意識。忽視了工程項目管理主要是資源的配置，資源選配的好壞，直接影響著工程項目成本的高低；忽視了資源的配置是編制目標 成本的主要要素。 例如， 某建筑施工企業(yè)新接到一個離基地幾千公里的工程項目，采取先讓項目部管理班子進駐，勘探當?shù)亟ㄖ袌?，收集、洽談別的建筑施工企業(yè)因經(jīng)營不善退出當?shù)厥袌龃幚淼臋C械設備、周轉(zhuǎn)材料等物資及當?shù)厥袌龅娜肆Y源，而不是從基地調(diào)運 。 這種 因地制宜 的 資源利用和開拓意識 值得借鑒。 (四） 缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制 一些建筑施工企業(yè)因為各部門崗 位責權(quán)利不相對應，以致出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。 例如， 有些國有建筑施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員，意思一下就算了；對本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只 3 獎不罰、獎罰不到位的做法，不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失，因為員工所關(guān)心的，就是企業(yè)的責、權(quán)、利相結(jié)合原則是否有力度。 (五） 忽視質(zhì)量成本的管理和控制 工程項目質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量 而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本 (如返工、停工等引起的費用 )、外部故障成本 (如保修、索賠等引起的費用 )、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等四類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國建筑施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然 就工程項目而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。 (六） 忽視工期成本的管理和控制 工程項目工期成本是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，建筑施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國建筑施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究 。 有時 會在不了解工程規(guī)模情況 下，為了承攬工程，滿足業(yè)主工期要求， 盲目地 簽訂不可能完成的合同工期，致使 工期延誤 ； 有時會盲目地趕工期要進度 ， 造成工程項目成本的額外增加。 例如，某 建筑施工企業(yè) 為了承攬工程，滿足業(yè)主工期要求，在不了解工程規(guī)模（無圖）情況下，簽訂了施工合同。后來該工程項目規(guī)模（實際造價比合同價）大 3 倍，該 企業(yè) 在施工過程中忽視了與業(yè)主就合同工期的變更進行洽談， 致使 工期延誤 ， 引起 了業(yè)主的 索賠 ， 蒙受很大的經(jīng)濟損失。 三、工程項目成本管理的對策 對于建筑施工企業(yè)而言， 工程項目是主營業(yè)務 和 窗口 ， 生產(chǎn)和管理的基點 ， 經(jīng)濟效益的源泉。工程 項目 的 成本管理直接制約著 工程 項目的經(jīng)營成果 。 為了 取得工程項目成本管理的理想成效，就應當加強成本競爭意識，加強成本管理意識， 優(yōu)化資源配置， 形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，從多方面采取措施實施管理。 (一）加強成本競爭意識 成本競爭已成建筑市場競爭的主旋律，成本管理工作的好壞制約著 企業(yè)的生存與發(fā)展。建筑市場競標激烈， 大多是低價中標，建筑施工企業(yè)面臨“能為之，則為易；不能為之，則為難”的處境，這就體現(xiàn)出成本競爭的殘酷性。加強成本競爭意識是每個建筑施工企業(yè) 亟需研究 和 解決 。 成本競爭， 必須搞好成本管理的基礎工作 ， 把各種資源有效地結(jié)合在一起， 制訂一套適應性、有效性和先進性的企業(yè)內(nèi)部成本定額，為工程投標報價、成本計劃的編制提供支持。 (二） 加強組織措施 不以規(guī)矩，不成方圓。建立健全科學的成本管理體系，這一體系是成本管理運行的基石，它應起到使企業(yè)進入良性循環(huán)的作用，并圍繞著這一管理體系來制定企業(yè)的遠景發(fā)展藍圖和近期的企業(yè) 4 發(fā)展目標，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。 制定 規(guī)范、統(tǒng)一、標準的 責權(quán)利相結(jié)合的機制， 將工程項目的成本管理與全員的切身利益相結(jié)合，使他們不僅在思想上認識到成本管理的重要性，更重要的是要求他們共同參與成本管理及管理措 施的實施。做到 人人有責 ， 達到加強 成本管理意識的目的 。這樣才能調(diào)動全員的積極性，才能在成本管理中收到節(jié)約資源、降低資源粗放式耗用、減少不必要浪費的管理效果。 編制 施工成本控制工作計劃，確定合理詳細的工作流程。要做好施工采購規(guī)劃，通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理，有效控制實際成本；加強施工定額管理和施工任務單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗；加強施工調(diào)度，避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機械利用率降低、物料積壓等而使施工成本增加。成本控制工作只有建立在科學管理的基礎之上，具備合理的管理體制， 完善的規(guī)章制度，穩(wěn)定的作業(yè)秩序，完整準確的信息傳遞 ； 只有 把降低成本的要求在成本計劃中明確地反映出來，向每個員工提出具體目標，激勵員工 ， 才能取得成效 。 (三） 加強技術(shù)措施 加強技術(shù)措施控制工程項目成本： 一 是充分發(fā)揮技術(shù)、經(jīng)濟人員的主觀能動性，對標書中主要施工 方案 、施工方法 作必要的技術(shù)、經(jīng)濟分析和論證， 制訂先進的、經(jīng)濟合理的方案 和方法 ， 以達到縮短工期、提高質(zhì)量、降低 工程項目 成本的目的 。 二是在施工過程中 ， 努力尋求各種降低消耗、提高工效的新工藝 、 新技術(shù)、新材料等降低 工程項目 成本的技術(shù)措施。 (四） 加強 質(zhì)量成本的管理 和控制 對 建筑 施工企業(yè)而言 ， 產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好 ， 超過合理水平時 ， 屬于質(zhì)量過剩 。 無論是質(zhì)量不足或過剩 ， 都會造成質(zhì)量成本的增加 ， 都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整 。 質(zhì)量成本管理的目標是使四類質(zhì)量成本的綜合達到最低值。 正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失 (內(nèi)、外部故障損失 )、 預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系 ， 采用科學合理 、 先進實用的技術(shù)措施 ， 在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下 ， 盡可能降低工程 項目 成本。 嚴把質(zhì)量關(guān)，杜絕返工現(xiàn)象 引起的 工程 項目 成本 增加和達不到 合同規(guī)定的質(zhì)量標準引起的索賠。 (五） 加強 工期 成本的管理和控制 工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系 ， 使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面 ， 一方面是項目部為了保證工期而采取的措施費用 ； 一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本 ， 這種情況可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起的 ， 也可能是內(nèi)部因素所造成 ， 如停工、窩工、返工等 ， 因此所引起的工期費用 ， 可稱其工期損失 。 一般來說 ， 工期越短 ， 工期措施成本越小 ； 但當工期短至一定限度時 ， 工期措施成本則會急劇上升。而工期損失則不然 ， 因自然條件引起的工期損失 ， 其損失額度相應較小 ， 通常情況下不予賠償或賠償額度較 小 ， 該部分工期損失可不予考慮 。 因施工項目內(nèi)部因素造成的工期損失對工程成本就可能帶來很大影響。當然隨著時間的推移 ， 經(jīng)驗的積累這部分成本會逐漸減少。綜合工期成本的各種因素 ， 就會找到一個工期成本為最低的理想點 ， 這一點也就是工期短并且成本低的最優(yōu)點。 由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約 ， 保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱苦的任務 ， 5 因此 ， 必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系 ， 即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。 在確保工期達到合同條件的前提下 ， 盡可能降低工期成本 ， 切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力 ， 盲目搶 工期趕進度 ， 造成增大 工程 項目成本 ， 導致項目虧損。切不可 發(fā)生 合同工期延誤而引起的索賠。 (六） 加強 安全 成本的管理和控制 項目部要樹立安全就是效益的觀念，積極預防和避免可能發(fā)生的安全事故，對安全事故的多發(fā)區(qū)域時刻監(jiān)控，減少或避免發(fā)生安全事故 ； 要嚴格執(zhí)行獎罰制度，使全體員工樹立起清醒的安全意識，從源頭上消除安全事故隱患。安全工作越好，處理安全事故支出的費用就越少，施工所受的干擾也就越小，因而費用支出也越少。否則，如出現(xiàn)重大安全事故，不僅會給企業(yè)帶來巨大的損失，也會影響工人的施工情緒，導致勞動生產(chǎn)率下降，施工進度勢 必受到影響，從而加大 工程項目 成本。 (七） 加強合同管理， 避免法律損失 應本著 “ 先約束后責任 ” 的思想訂立各種施工合同 ， 這樣一旦出現(xiàn)問題就有據(jù)可依 。 但是在訂立合同時 ， 一定要注意合同條款的嚴謹性 ， 尤其要注意有關(guān)責任條款 。 如果合同條款不嚴謹 ， 就容易讓對方鉆空子 ， 造成自己蒙受損失而應有的索賠條款不能成立 ， 產(chǎn)生不必要的損失 。 為做到這一點 ， 首先要有相對固定的 精通相關(guān)法律、法規(guī)的 合同管理人員 ； 其次是要加強合同管理人員的工作責任心 。 各種合同條款在形成之前應由工程、技術(shù)、合同、財務、成本等業(yè)務部門參與定稿 ， 使各項條款的內(nèi)涵清 楚 ， 嚴謹不漏 。 施工合同管理的時間范圍應從合同談判開始，至保修 期 結(jié)束止，尤其加強施工過程中的合同管理，抓好合同管理的攻與守，攻意味著在合同執(zhí)行期間密切注意我方履行合同的進展效果，以防止被對方索賠。在合同簽訂后，要做好合同文件的管理工作，合同及補充合同協(xié)議及經(jīng)常性的工地會議紀要、工作聯(lián)系單等作為合同內(nèi)容的一種延伸和解釋，必須完整保存，同時建立技術(shù)檔案，對合同執(zhí)行情況進行動態(tài)分析，根據(jù)分析結(jié)果采取積極主動措施 。 四、降低工程項目成本的主要途徑 (一）優(yōu)化資源配置 優(yōu)化資源配置 是降低工程 項目 成本的主要途徑。 工程 項 目管理主要是資源的配置管理和 業(yè)務鏈的整合 ，主要包括人、財、物等生產(chǎn)要素的配置及供應商、分包商等 業(yè)務鏈的整合 。工程項目資源配置的好壞，直接影響著工程項目成本的高低。資源配置要遵循因地制宜、比例適當、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能過剩造成浪費。 管理班子資源的配置：一定要按高標準、嚴要求的原則選配業(yè)務能力強的人員組成項目部管理班子。必須做到少而 精 ， 因事設職 、 因職選人 、 各司其職 、 各負其責 ， 責權(quán)利相結(jié)合，從而使成本管理真正發(fā)揮及時有效的作用。 勞動力的 資源的配置：人工成本是影響工程項目成本的一個重要因素 。為此，必須通過企業(yè)內(nèi)部 勞動力 資源優(yōu)化和外部挖掘相結(jié)合的原則，選擇 素質(zhì) 高、有技術(shù)、有能力、有經(jīng)驗、有 責任心、工價合理（工價有競爭力）的勞務人員、勞務班組（或勞務分包）；通過制度制約、管理、教育、培訓、合理地進行勞動組織，減少和避免無效勞動，提高勞動效率；達到降低人工成本的目的。 企業(yè) 為了適應市場競爭的需要，拓寬發(fā)展空間 ，必須 著力實現(xiàn)“一人多崗，一人多技，一人多 6 能”三多提素工程，造就復合型的管理人才和多面手的勞動者。 例如， 某項目部對人力資源是這樣配置的，先確定 比例適當 、 工種齊全的本企業(yè)職工（技術(shù)骨干）， 再 合 理配置 合格的勞務分包隊伍（盡量杜絕一個分包隊伍多個老板的現(xiàn)象）， 通過制度制約、管理 等手段進行勞動生產(chǎn)。 材料資源的配置：材料是影響工程項目成本 和經(jīng)濟效益 的一個特重要因素。材料成本約占工程項目成本的 65左右，有較大的節(jié)約潛力。為此，必須通過合作過的供應商資源整合、優(yōu)化和外部業(yè)務鏈開拓 相結(jié)合的原則，在材料的供應商選擇、采購模式、管理和使用上動腦筋，采取優(yōu)勝劣汰、價錢物美的方法，擇優(yōu)錄用。在材料、設備采購上要堅持比價格、比質(zhì)量、比信譽采購，對需求量較大的主材、地材要利用公司這一大主體來 實行招標采購，集中采購、 集中控制，要與信譽好的廠商、代理商建立長久合作關(guān)系。通過信息網(wǎng)站，市場調(diào)研等查詢價格，指導采購成本控制工作。開源節(jié)流，把好材料消耗這一關(guān)。 周轉(zhuǎn)材料、機械設備資源的配置：周轉(zhuǎn)材料、機械設備是影響工程項目成本的又一個重要因素。 必須合理高效利用現(xiàn)有周轉(zhuǎn)材料、機械設備，必須分析自購與租賃的性價比。企業(yè)擁有更多的周轉(zhuǎn)材料、機械設備等裝備也是投標競價、 降低工程 項目 成本 的保證。 資源和 業(yè)務鏈的開拓： 資源和 業(yè)務鏈的開拓也 是 降低工程 項目 成本的主要 手段。 例 如， 挖、填土方的外運， 工程項目 開工前 ， 就要根據(jù)施工進度計劃聯(lián)系好附 近是否有另一 工程項目 相互能做到你挖他填、他挖你填，減少運輸、堆置費用，從而達到 降低工程 項目 成本的 目的。 只有 把各種資源有效地結(jié)合在一起，采用規(guī)范化的管理流程， 才能在工程項目成本管理中收到事半功倍的效果。 (二）優(yōu)化施工方案 施工方案的優(yōu)化選擇是降低工程 項目 成本的主要途徑。施工方案是否先進、合理不僅直接關(guān)系到 工程進度、 質(zhì)量 和安全 ，也必然會直接影響工程項目的目標成本和工程項目的利潤。按照最優(yōu)方案施工可以降低成本、加快進度、保證質(zhì)量和安全，實現(xiàn)工程項目投入少產(chǎn)出最大、提高經(jīng)濟效益 。 在工程 項目 實施過程中，除了應組 織專家對投標文件的 商務報價、 施工組織設計進行 分析和 審查外，還應對施工過程中的各個階段的施工方案進行比選 。 采用先進施工技術(shù)，科學合理地組織施工。 應用價值工程等方法對 工程 項目做多方案的技術(shù) 、 經(jīng)濟比較分析，努力挖掘節(jié)約工程 項目成本的潛力，從而達到控制工程成本，獲取更高經(jīng)濟效益。 例 如，每個工程項目建點初期，都涉及臨時設施搭建問題，對臨時設施可以采取自建、租用、自建與租用相結(jié)合等方案，每個方案成本投入是不同的。對工期較長、人力較多的項目，一般以自建為主，對工期較短、人力很少的項目，則以租用為主。 再如，一個外立面修 繕工程項目，工期短，腳手架招、投標時要求按外腳手架考慮并報價的。中標后，就 應 組織技術(shù)、經(jīng)濟人員 做多方案的技術(shù) 和 經(jīng)濟比較分析 ，哪個 方案 既 可以降低成本 又能加快進度、保證質(zhì)量和安全 ，是采用外腳手架方案還是采用吊籃方案 (三）管理措施現(xiàn)實化 管理措施現(xiàn)實化 是降低工程 項目 成本的主要途徑。 管理措施現(xiàn)實化是指工程項目成本管理的措 7 施要符合工程項