國際運營商全業(yè)務運營資料

KDDI全業(yè)務運營挑戰(zhàn)市場主導地位 KDDI是日本第二大運營商，其前身 KDD公司成立于 1953年，經(jīng)過多年來不斷的兼并重組，于 2001年 4月正式更名為 KDDI。 KDDI是以移動業(yè)務為核心的 全業(yè)務 運營商，其 全業(yè)務 體系建立了 “Au”、 “TU-KA”、 “Telephone”、 “ForBusiness”和 “DION”五大服務品牌。截至 2007年底， KDDI市場份額達到了 29%，成為日本市場上的有力競爭者。 KDDI全業(yè)務 運營實施背景 市場競爭格局促使 KDDI實施 全業(yè)務 運營 KDDI 成立之初 ，就在固話和移動領域同時面臨著巨大的競爭壓力。在固定業(yè)務方面，日本電信市場開始出現(xiàn)固移替代趨勢，固定電話市場持續(xù)萎縮。作為一家 全業(yè)務 運營商， KDDI 面臨著固網(wǎng)業(yè)務收入的不斷下滑與移動業(yè)務替代的巨大挑戰(zhàn)。 與此同時，在移動市場上， KDDI 面臨著 NTTDoCoMo 的巨大競爭壓力。 2001年， NTTDoCoMo 公司以超過 60%的市場份額占據(jù)著 2G 市場的絕對領先優(yōu)勢，并憑借 i-mode 模式聚集了大批優(yōu)質(zhì)合作伙伴資源，擁有強大品牌影響力和先進的技術研發(fā)實力。當年， NTTDoCoMo 在日本率先推出基于 WCDMA 網(wǎng) 絡的 3G 業(yè)務 FOMA，憑借 2G 時代 i-mode強大的移動互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢和市場占有率，在數(shù)據(jù)業(yè)務方面保持領先。激烈的市場競爭促使 KDDI進行戰(zhàn)略轉變，運用先進技術對網(wǎng)絡進行升級改造，加強業(yè)務創(chuàng)新研發(fā)，在 全業(yè)務 市場上尋求發(fā)展機遇。 市場的特殊性為 全業(yè)務 運營提供發(fā)展機遇 先進技術的推動和市場需求的拉動為 KDDI實施 全業(yè)務 運營提供了發(fā)展機遇。 一方面，通信技術的發(fā)展對日本電信市場起到關鍵性推動作用。日本是全球最早提供 3G 的國家，也是全球應用通信技術最成熟的國家之一。 2004年 6月，日本總務省提出國家信 息化戰(zhàn)略 “U-Japan”計劃，推進有線網(wǎng)絡、無線網(wǎng)絡、數(shù)字化廣播系統(tǒng)和傳輸網(wǎng)絡的建設和融合，目的是建設一個無所不在、無所不能的網(wǎng)絡。在 “U-Japan”計劃中，固定與移動、研究與應用、技術與服務、信息產(chǎn)業(yè)與整個社會生產(chǎn)之間聯(lián)系緊密且相互支撐，顯現(xiàn)出國際信息產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展的一個重要趨勢 信息制造業(yè)、信息服務業(yè)、數(shù)字內(nèi)容產(chǎn)業(yè)乃至與信息相關的社會問題等被高度整合，融為一體。在該戰(zhàn)略的指引下，日本的寬帶普及率大幅上升，通信網(wǎng)絡技術不斷融合發(fā)展并向 4G 演進， IPTV、手機電視等業(yè)務都取得了快速發(fā)展。在日本移動市場趨 于飽和的情況下，融合技術帶來的創(chuàng)新型增值業(yè)務為電信市場注入了活力，也為 KDDI開辟了生存空間。 另一方面，日本年輕消費群體為 KDDI發(fā)展 3G 數(shù)據(jù)業(yè)務提供了潛在客戶群。年輕消費者是日本 3G 業(yè)務的主要消費群體，他們的消費需求與其他年齡段的用戶有明顯的區(qū)別。首先，他們愿意嘗試嶄新的數(shù)字生活方式并為數(shù)據(jù)業(yè)務支付費用；其次，他們更注重手機和互聯(lián)網(wǎng)帶來的尖端通信體驗和娛樂性，喜歡摸索新技術并使用最新研發(fā)的終端。相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，日本 3G 的用戶群比起 2.5G 更為年輕、且男性居多， 50%以上的 3G 用戶年齡不足 30歲而 且男性用戶占到60%以上。 KDDI抓住這一市場機遇，在年輕消費者這一細分市場取得了成功。 KDDI的 全業(yè)務 運營舉措 先進的網(wǎng)絡技術奠定 全業(yè)務 運營根基 KDDI 從 2002年 4月開始經(jīng)營 3G 業(yè)務，技術方案采用發(fā)展相對成熟的 CDMA20001x，在網(wǎng)絡性能、覆蓋率以及終端質(zhì)量方面均強于競爭對手 DoCoMo 和 VodafoneK.K.(現(xiàn)在的 Softbank)，搶得了 3G發(fā)展先機，并在其后持續(xù)不斷推動網(wǎng)絡的升級和演進，以保持技術上的持續(xù)領先優(yōu)勢。 作為 全業(yè)務 運營商， KDDI對未來網(wǎng)絡的發(fā)展也是 從 全業(yè)務 角度出發(fā)考慮的，目標是建設寬帶化、融合化的 4G高速多媒體無線網(wǎng)絡，實現(xiàn)固定和移動業(yè)務的深度融合。為了實現(xiàn)這一目標， KDDI公司從 2007年開始推行基于固移融合的“Ultra3G”計劃。 “Ultra3G”計劃包括以下兩個部分：新一代 CDMA 網(wǎng)絡以及無線通信、固定通信的融合網(wǎng)絡。 新一代 CDMA 網(wǎng)絡的目標是，采用 IPv6技術從 MPLS 核心網(wǎng)過渡到全 IP網(wǎng) ,提供語音、數(shù)據(jù)和多媒體服務。無線通信和固定通信的融合網(wǎng)絡的建設包括無線通信網(wǎng)絡 (當前的 CDMA 網(wǎng)絡、無線網(wǎng)絡、 IEEE802.16e)和有線通信 網(wǎng)絡(ADSL、 FTTH 等 )在內(nèi)的綜合網(wǎng)絡，并在此基礎上為用戶提供多項數(shù)據(jù)業(yè)務。 產(chǎn)品創(chuàng)新確立核心競爭優(yōu)勢 KDDI提出了 FMBC(固定移動廣播融合 )的概念，并在該戰(zhàn)略指導下推出一系列融合業(yè)務。 (1)LISMO 音樂下載業(yè)務。該業(yè)務以 “無論何時何地，輕松享受音樂 ”為理念，允許用戶將手機下載的業(yè)務復制到 PC上，也可以利用 PC 把網(wǎng)絡上下載的音樂以及 CD 上的歌曲轉換到手機上。 KDDI 計劃將該業(yè)務繼續(xù)延伸下去，實現(xiàn)手機與電視的內(nèi)容互動。 (2)無縫整合業(yè)務。用戶可以在車上撥打視頻電話，在打電 話的同時可以用文字回復；下車后，用戶的手機成為普通手機，用戶可撥打普通電話；回到家里，用戶可把電話切換到電視機上，用電視打視頻電話，用手機打語音電話。在整個過程中，用戶可以在保持原來通信服務不間斷的條件下，將服務切換到不同的介質(zhì)。 (3)auone門戶網(wǎng)站。 KDDI于 2007年 9月推出了手機與電腦的一體化門戶網(wǎng)站 “auone”。該門戶網(wǎng)站的最大特點是手機和 PC 上門戶網(wǎng)站設計界面統(tǒng)一，通過該網(wǎng)站，用戶無論通過手機還是 PC，都可以隨時隨地統(tǒng)一獲取信息。 KDDI 以用戶體驗為導向，通過自身研發(fā)和外部合 作相結合的方式不斷進行業(yè)務創(chuàng)新，通過豐富和新穎的業(yè)務確立自己的競爭優(yōu)勢。 首先， KDDI的產(chǎn)品研發(fā)立足于對客戶體驗的深入挖掘和準確把握。 KDDI產(chǎn)品研發(fā)的宗旨是 “與客戶共同創(chuàng)造價值 ”，創(chuàng)新的出發(fā)點和最終衡量標準是客戶滿意度。 KDDI 非常注重業(yè)務的體驗性、實用性和個性化，為了更貼近用戶，將業(yè)務劃分為音樂、電影、定位導航、購物、游戲、學習、娛樂和工具等八個類別，目標是創(chuàng)造適合用戶的個性化生活方式。 在這個目標框架下， KDDI 進行了卓有成效的產(chǎn)品研發(fā)。 KDDI 先后在全球范圍內(nèi)首先推出了鈴聲 /整首音樂下 載服務 (EZChaku-utaFull)和手機導航業(yè)務 (EZNavi Walk)，并在移動商務領域推出了移動書店、影像店、移動拍賣等業(yè)務，引領了日本 3G 業(yè)務創(chuàng)新浪潮。 其次， KDDI 與世界領先的優(yōu)秀合作伙伴進行廣泛合作，提供具有差異化和超前性的新型業(yè)務，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)方面的業(yè)務。 2006年 7月， KDDI與 Google 達成協(xié)議，開始提供新型手機搜索業(yè)務。通過此次與 Google 的合作， KDDI整合 “EZweb”移動內(nèi)容與互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容的搜索服務，在 EZweb 的菜單畫面上設置搜索框，當搜索某關鍵詞時，同時顯示EZw eb 內(nèi)容 (包括鈴聲、彩鈴、歌曲、電子書等內(nèi)容下載 )和互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容的搜索結果。用戶可以選擇直接使用 EZw eb 業(yè)務，也可以選擇接入互聯(lián)網(wǎng)。 專注細分市場提升客戶價值 KDDI將移動用戶分為 4個細分市場，分別是年輕消費用戶群、時尚用戶群、商業(yè)用戶群和娛樂用戶群，又根據(jù)消費者的具體需求進一步將每個細分市場細分為多個消費群體。 KDDI 通過聚焦戰(zhàn)略，為每個細分市場提供包括終端定制、業(yè)務設計和資費套餐在內(nèi)的全套通信解決方案。 面對年輕消費群體和時尚用戶群， KDDI致力于為年輕人創(chuàng)造數(shù)字新生活，先后推 出 kuUtaFull 音樂下載系統(tǒng)、整首音樂下載服務、基于移動社區(qū)的 LISMO 服務，滿足年輕人對影音、游戲、娛樂和交友的多方面需求。 面對商業(yè)用戶群， KDDI 推出了以移動書店 (auBooks)、影像店 (auRecords)、 “au Shopping Mall”為代表的 KDDI移動電子商務業(yè)務，同時加強與媒體的互動合作，以刺激消費者購買欲望。除了內(nèi)容服務外， KDDI還在 2006年第三季度引入 FeliCa 技術，以更好地提供移動支付等新型電子商務應用。 面對娛樂用戶群， KDDI開通了面向手機的游戲門戶網(wǎng) 站 “EZGameStreet！ ”，集成 43家游戲開發(fā)商的 350種以上游戲主題同時提供各種搜索方式，可以通過主題、游戲類型、游戲開發(fā)商名稱等進行搜索。 KDDI 的聚焦戰(zhàn)略取得了巨大的成功，據(jù)統(tǒng)計， KDDI 年輕消費群體的平均 ARPU 值比其他用戶高 30%左右，成為公司利潤的重要來源。 KDDI具有特色的營銷策略是它的業(yè)務與終端捆綁策略和靈活的資費設計。在業(yè)務與終端捆綁策略方面， KDDI采取松散的終端定制策略，把所需的業(yè)務及功能要求告訴手機廠商，讓其自行選擇相應的技術進行研發(fā)和生產(chǎn)。這樣的定制方式使終端 的生產(chǎn)能夠及時響應業(yè)務研發(fā)和市場變化，也大大降低了終端生產(chǎn)成本，使得 KDDI可以以低價甚至贈送的方式進行促銷。在資費設計方面， KDDI 制定了分檔包月、使用不封頂?shù)奶撞驮O計，采用固定包月加多樣優(yōu)惠折扣、語音與數(shù)據(jù)業(yè)務交叉捆綁的折扣促銷手段，還面向細分市場提供家庭折扣、在網(wǎng)時長折扣優(yōu)惠、家庭折扣優(yōu)惠、愛心微笑折扣 (針對殘疾智障人群提供 )、數(shù)據(jù)包折扣等，并把它們整合成清晰、簡單、透明的資費賬單，深受日本消費者的歡迎。 KDDI全業(yè)務 運營實施成效 通過近七年的發(fā)展， KDDI 在日本電信市場迅速崛起，經(jīng)營收 入、市場份額迅速增長，截止到 2007年底， KDDI 擁有的 CDMA 用戶已占日本移動電話用戶總數(shù)的 29%，從而在競爭異常激烈的日本通信市場取得了穩(wěn)固的市場地位 (見表1、 2)。 表 1 KDDI 2002 2007年營運收入 單位：億日元 表 2 KDDI 2002 2007移動業(yè)務市場份額增長情況 依靠先進的網(wǎng)絡技術、不斷創(chuàng)新的業(yè)務和服務、聚焦細分市場的營銷戰(zhàn)略以及高效的管理模式， KDDI 在不到十年的時間里迅速崛起，在運營收入和利潤上均保持高速增長，創(chuàng)造了發(fā)達國家市場電信運營商的增長奇跡。 對我國運營商的啟示 按照體驗 /平臺 /整合三層面模型，加強新產(chǎn)品研發(fā) 重組完成之后，中國電信業(yè)進入 全業(yè)務 運營時代，中國電信在獲得移動牌照后將進入移動通信市場，而移動運營商如中國移動、中國聯(lián)通則必須整合現(xiàn)有資源，推出 全業(yè)務 產(chǎn)品以應對競爭。在這一過程中，雙方推出的基礎產(chǎn)品 語音業(yè)務、傳統(tǒng)移動數(shù)據(jù)業(yè)務將趨于同質(zhì)化。在這種情況下，新型商業(yè)模式和新產(chǎn)品的開發(fā)將成為決定競爭格局的關鍵因素，而基于固移融合的多重打包融合性業(yè)務，將成為運營商產(chǎn)品創(chuàng)新的重要突破口。 參照 KDDI的成功經(jīng)驗，我國電信運營商可按照體驗、平臺和產(chǎn)品的三層整合模型，進行融合性業(yè)務的研發(fā)。 首先，運 營商必須以客戶體驗為導向，進行產(chǎn)品研發(fā)。融合性業(yè)務用戶體驗主要分為以下六個方面：豐富的信息內(nèi)容、個性化的業(yè)務設計和界面、高速接入網(wǎng)絡、整合的客戶服務、便利的操作方式和交互式社區(qū)。運營商必須結合用戶需求，加強將固網(wǎng)寬帶中的熱點應用業(yè)務移植到移動寬帶的能力，為客戶提供富有吸引力的新型融合業(yè)務體驗。 其次，運營商必須整合各方資源，建立開放、交互式產(chǎn)品研發(fā)推廣模式，與互聯(lián)網(wǎng)公司、軟件開發(fā)商、媒體等合作伙伴一起進行業(yè)務的研發(fā)和推廣，構建新型傳媒平臺、信息服務平臺、電子商務平臺、公共服務和娛樂平臺，打造未來移動增 值服務模式。 最后，運營商必須密切關注未來 全業(yè)務 運營中的熱點業(yè)務，如社區(qū)群組業(yè)務、手機電視、家庭小型解決方案、定位搜索等業(yè)務，及時根據(jù)細分市場需求推出新產(chǎn)品，并根據(jù)市場環(huán)境變化對產(chǎn)品進行不斷優(yōu)化、演進，保證業(yè)務的創(chuàng)新性和延續(xù)性。 整合企業(yè)資源，打造效率型管理模式 首先，必須實施以組織的為中心的全面效率管理。所謂全面，指三個方面。一是全流程的效率管理，要從組織流程的全過程考慮，對組織運營流程進行全面管理和監(jiān)控，改進效率管理薄弱環(huán)節(jié)，全面提升流程設計、優(yōu)化和評估能力，打造以客戶為中心的企業(yè)標準 化流程管理體系，形成高效的企業(yè)管理模式。二是全員的知識管理，通過建立有效的知識管理體系，提升知識管理效率，促進知識在企業(yè)中的共享與創(chuàng)新，建立學習型組織。三是全要素的質(zhì)量管理，要提高組織中的所有關鍵要素，包括客服、業(yè)務、網(wǎng)絡及供應商的質(zhì)量管理能力。 其次，必須正確設定效率管理的標準。效率管理以節(jié)約成本、提高工作效率為標準，對組織的管理效果進行分析。通過與標桿公司進行比較，判別組織資源的利用率、成本、收入和利潤，在對比當中尋找差距，不斷提升管理人員專業(yè)素質(zhì)，通過追求效率促使在組織的管理過程中用最小的投入獲 得最大的收益。 最后，必須以動態(tài)的方法實施效率管理。效率管理的重點在于過程管理，通過研究組織的流程，對計劃、執(zhí)行、監(jiān)督、評估的各個環(huán)節(jié)進行實時管理，鼓勵員工一旦發(fā)現(xiàn)管理過程中的偏差和漏洞，及時上報并采取措施加以糾正，在管理過程中動態(tài)解決問題。 來源：通信世界 工信部電信研究院通信政策與管理研究所 呂成華 仇月娟 AT&T全業(yè)務運營的先鋒 at&t是美國歷史上最成功也最具傳奇色彩的電信運營商，在其百余年的運營中經(jīng)歷了從壟斷到拆分再到重新融合的過程。作為美國最大的電信運營商， at&t 的運 營范圍涵蓋本地、長話、無線、互聯(lián)網(wǎng)乃至有線電視等，通過 全業(yè)務 運營 at&t在美國電信市場上保持著壟斷地位。 全業(yè)務 運營的背景 曲折的發(fā)展 at&t 在美國電信市場上曾長期處于絕對統(tǒng)治地位，擁有 22家遍布美國各地的地方貝爾電話公司，幾乎壟斷了美國的州內(nèi)、州際和國際電話業(yè)務。 1984年 at&t 受反壟斷法制裁被一分為八，除 at&t 外又產(chǎn)生了 7家小貝爾。為了恢復昔日的霸業(yè)，at&t 不斷兼并收購，將經(jīng)營范圍擴展到多個領域。在無線領域， 1994年 at&t 收購 McCaw Cellular，組建了無線公司at&tWireless。在有線電視領域， at&t 分別于 1998年 6月和 1999年 4月，兼并了美國第二大和第三大有線電視公司 TCI（后來的 at&tBroadband）和 MediaOne。這些跨領域的并購雖然發(fā)展并不順利，但為公司開展 全業(yè)務 運營積累了經(jīng)驗。 2007年 at&t 完成對南方貝爾的收購，形成了美國電信市場上最大的綜合性運營商 at&t，重新回歸了霸主地位。新 at&t在全美共擁有將近 7100萬固定電話線、 5410萬手機用戶以及 990萬寬帶互聯(lián)網(wǎng)用戶，商務用戶涵蓋 “財富論壇 1000家 ”當中的一半以上，年收入達到 1100億 美元，為開展 全業(yè)務 運營奠定了基礎。 變化的市場 電信業(yè)是技術和市場雙驅(qū)動的產(chǎn)業(yè)。網(wǎng)絡技術發(fā)展的最終目標就是通過網(wǎng)絡融合為客戶提供綜合的一站式服務。上世紀90年代以后，無線通信和互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展對 at&t 構成了極大挑戰(zhàn)，使其一步步走向衰落。 at&t 在長話市場的份額從1993年的 76.3%下降到 2003年的 29.7%。 FMC 等融合技術的發(fā)展允許客戶從固定或移動終端通過任何合適的接入方式使用統(tǒng)一服務。伴隨著網(wǎng)絡融合與技術融合的大趨勢， at&t認識到擁有除固網(wǎng)以外的其它網(wǎng)絡資源是未來的發(fā)展方向。 相對于技術而 言，客戶更關心的是運營商能提供何種服務，他們總是希望運營商能把各種分散的業(yè)務有機地整合在一起，提供一體化服務。在美國市場，隨著寬帶、 Wi-Fi 等熱點的部署以及移動用戶的快速發(fā)展，這種整合的要求越來越強烈。面對日益激烈的競爭，運營商只有提供融合業(yè)務，才能提高用戶忠誠度，占據(jù)更大的市場份額。 激烈的競爭 目前的美國電信市場是 at&t和 Verizon二分天下的雙寡頭格局，雙方在很多層面上都存在直接競爭的關系，特別是在無線業(yè)務控制權方面的爭奪極為激烈。 at&t 于 2007年 1月收購美國最大的移動運營商 at&tWireless，成為移動市場的主導者。作為美國第二大移動運營商的 Verizon也不甘示弱，于 2008年 6月發(fā)表聲明，將收購美國第五大運營商 Alltel。交易完成后，美國電信格局將會發(fā)生巨變， Verizon 將會取代 at&t 成為美國最大的移動運營商。屆時， Verizon 將采取一系列舉措加劇市場競爭，對 at&t 構成極大的威脅。而在 2008年 5月，還曾流出美國第四大運營商 T-Mobile 計劃收購第三大運營商 SprintNextel 的傳言。可見，面對日益激烈的競爭，開展 全業(yè)務 運營是 at&t 的必然選擇。 全方位展現(xiàn) 全業(yè) 務 運營 在 全業(yè)務 運營的背景下， at&t 希望通過經(jīng)營本地、長途、無線、互聯(lián)網(wǎng)和有線電視業(yè)務，以數(shù)據(jù)業(yè)務為核心，從一個傳統(tǒng)的長途電話公司轉變成一個多業(yè)務公司，把 at&t建造成為 “無所不能的通信帝國 ”。在此戰(zhàn)略的指引下， at&t 從業(yè)務、資費、品牌和網(wǎng)絡四個方面開展 全業(yè)務 運營，實施了一系列重要舉措。 完善的創(chuàng)新業(yè)務 作為 全業(yè)務 運營商， at&t發(fā)揮固定和移動網(wǎng)絡優(yōu)勢，不斷創(chuàng)新業(yè)務，為客戶提供一站式、全方位、綜合性服務，有效提升客戶價值，增強客戶忠誠度和滿意度，促進公司的持續(xù)成長。 移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務 at&t 和 Napster 公司通過 NapstertoGo 向注冊用戶提供一年免費下載總量超過 300萬首的歌曲下載服務。用戶可通過包括電腦和手機在內(nèi)的多種兼容平臺下載自己喜愛的歌曲。 at&t 與 Yahoo!公司共同推出 at&tYahoo!GoMobile 服務，這是第一款基于手機的個性化定制網(wǎng)絡服務。通過此項服務，消費者僅僅通過手機就能使用到 at&tYahoo!的包括電郵、照片、地址簿、日程表、信息與網(wǎng)站、圖像以及本地搜索服務，用戶還可以訂制新聞、天氣以及體育新聞等。 手機電視業(yè)務 2008年 5月， at&t 推出基于 高通公司的 MediaFlo 的手機電視服務。手機用戶通過使用 LG 的 Vu手機和三星的 Access手機，不用繳納數(shù)據(jù)和語音費，便可收看包括新聞及娛樂在內(nèi)的實時彩色電視節(jié)目。目前可以收看的節(jié)目包括 150多套同步直播和時移節(jié)目以及體育實況轉播。 at&t 手機電視的每月基礎服務起點價為 15美元，包括無限制接入 at&t 移動電視和有時限接入專用 CNCRT 頻道，還包括每月收費 30美元的 MobileTVPlus 套餐和每月 13美元定制 4個頻道的基礎服務套餐。 iPhone 手機業(yè)務 2007年 6月， at&t 開始在美國市場上獨家 銷售蘋果的 iPhone 手機。 iPhone 手機是手機、 iPod 播放器和無線上網(wǎng)設備的結合體，還包括地圖軟件、衛(wèi)星影像、交通信息等多種強大功能。 at&t 借助 iPhone 極強的品牌知名度和用戶忠誠度，不僅獲取了一個推廣 3G 業(yè)務的最佳渠道，更獲得了大量的用戶和巨額的利潤。 多重打包業(yè)務 at&t 基于自身業(yè)務范圍廣泛的特點為客戶提供多種打包業(yè)務。 at&t 為住宅客戶提供的 at&t 雙重、三重甚至四重打包業(yè)務，分別將固話業(yè)務、無線業(yè)務、高速互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務和數(shù)字衛(wèi)星電視業(yè)務進行組合打包；為小型商業(yè)客戶提供的 at&t 完全辦公解決方案包含本地電話、長途電話、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務和無線業(yè)務；為企業(yè)客戶提供的 at&t 商業(yè)網(wǎng)絡業(yè)務包括語音業(yè)務、數(shù)據(jù)業(yè)務和互聯(lián)網(wǎng)解決方案，支持單一賬單功能。 Wi-Fi 業(yè)務 從 2008年 2月起， at&t 所有的寬帶互聯(lián)網(wǎng)用戶都可以免費使用 Wi-Fi 接入服務，其中包括使用蘋果 iPhone 手機的 at&t移動用戶。這項服務滿足了 at&t 旗下超過 1000萬的寬帶互聯(lián)網(wǎng)用戶的需求。 at&t 免費的 Wi-Fi 服務改變了原來按日或按月收取接入服務費的模式，成為 at&t 一個強有力的競爭砝碼，有效提高了其在美國無線寬帶市場上的占有 率。 IPTV 業(yè)務 at&t 將通信和娛樂結合在一起，在 IP 網(wǎng)絡上實現(xiàn)電視、電腦、手機的 “三屏合一 ”，其中 U-verseIPTV 是 at&t 的力推重點之一，通過與固定和移動業(yè)務捆綁銷售，在一定程度上防止了傳統(tǒng)業(yè)務的下滑。 at&t2008年第二季度的財報顯示，U-verse 服務取得了有史以來用戶數(shù)量的最大凈增長，在 2008年第二季度增加用戶 17萬戶，截止到 6月 30日， U-verse用戶達到 54.9萬戶家庭。此外，對那些居住地沒有部署光纖的用戶來說， Homezone 服務是對 U-verse的一種補充。 2007年 3月， at&t向 Homezone 用戶提供全新的通過手機遙控電視和數(shù)字錄像機的新功能，通過移動網(wǎng)絡，用戶無論身在何處都可隨意對機頂盒進行操作，發(fā)出錄制或刪除節(jié)目的指令。 合理的資費策略 at&t 的固話業(yè)務在美國電信市場占絕對主導地位，通過大幅降低通信資費，提供多樣化的資費套餐，有效減緩固話衰退的趨勢。此外， at&t 還針對電視、因特網(wǎng)和無線等設計豐富的套餐資費標準。 長途電話套餐 針對住宅用戶提供的國內(nèi)長途業(yè)務共有三種套餐服務，包括 30美元 /月的 at&t 無限國內(nèi)通話基本套餐、 10美元 /月的 at&t長途 通話 120套餐和 2美元 /月的 at&t 單一費率國內(nèi)長途套餐。針對有國際長途業(yè)務需求的住宅用戶設計了五種套餐，套餐從 1美元 /月到 11.99美元 /月，用戶以優(yōu)惠的價格享受國際長途電話業(yè)務。 無線套餐 at&t 的無線套餐 Unity 社區(qū)計劃非常豐富，包括 at&t 國內(nèi) 450套餐、多款 at&t 社區(qū)套餐和社區(qū)家庭通話套餐，每類套餐都以免費通話時長不同而有所區(qū)分，但移動電話間的通話，夜晚和周末通話都是完全免費的（除 at&t 國內(nèi) 450套餐限定5000分鐘）。 電視套餐 U-verse 電視套餐提供五種套餐，每種套餐又 根據(jù)網(wǎng)速的不同分別設置了三種資費標準，使得定制套餐的客戶可以在享受高速互聯(lián)網(wǎng)的同時享受電視服務。 因特網(wǎng)套餐 針對住宅用戶和小型商業(yè)客戶， at&t 設計了因特網(wǎng)普通動態(tài) IP 的套餐和靜態(tài) IP 套餐。 動態(tài) IP 套餐有四種資費套餐，分別是 at&tYahoo!高速互聯(lián)網(wǎng)基本包的 14.99美元、普及包的 24.99美元、快速包的 19.99美元以及超速包的 34.99美元。 靜態(tài) IP套餐有八種資費套餐，包括 at&tYahoo!高速互聯(lián)網(wǎng)快速 S 包、普及 S 包、超速 S 包和對稱速率 S 包，每種 S包因定購期限（無定購期和 1年）的 不同又分為兩類，每月的資費最低 49.99美元，最高 94.99美元。 統(tǒng)一的品牌運作 兩次大規(guī)模的收購后，原 BSC 和南方貝爾的固話業(yè)務，以及 Cingular 的移動業(yè)務，都被統(tǒng)一到了 “at&t”的新品牌之下。同時， at&t 選擇了 “at&t+業(yè)務名稱 ”作為業(yè)務品牌，比如針對住宅用戶提供 at&tDoublePack、 at&tTriple Pack、 at&t Quad Pack 等多重打包業(yè)務。此外，各種套餐的設計也都冠以 “at&t套餐名稱 ”的方式，如 at&t U-verse 電視套餐、 at&t Unity社區(qū)無線 套餐等。通過統(tǒng)一品牌， at&t 不僅節(jié)省了大量的廣告開支，還快速提升了客戶對企業(yè)的認可度，推動公司整體業(yè)績的增長。 優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡建設 at&t 很早就開始為 全業(yè)務 運營打造基礎網(wǎng)絡。 2005年 at&t 投資 40億美元打造為期三年（ 2005年 2007年）的 “光速工程 ”，為 13個州的家庭用戶部署 FTTP 和 FTTN設施，計劃逐步在自有網(wǎng)絡上發(fā)展基于 IP 的話音、視頻和高速互聯(lián)網(wǎng)接入的捆綁業(yè)務。近幾年， at&t 不斷加大對 IP 網(wǎng)絡的投資力度，加快 IP 服務和解決方案的交付速度，服務全球各大市場跨國公司的運營及應用。同時， at&t 于 2008年 6月底完成高速 3G 網(wǎng)絡 HSUPA 的部署工作，形成覆蓋全美的 HSUPA 網(wǎng)絡，并計劃在 2009年引入 HSPAR7版本，提供超過 20Mbit/s 的速率，實現(xiàn)對 全業(yè)務 運營的有效支撐。 對我國電信運營商的啟示 提升需求識別能力，有針對地開發(fā)創(chuàng)新型業(yè)務 在競爭激烈的美國電信市場上， at&t不斷推出創(chuàng)新型業(yè)務，不斷豐富自身業(yè)務體系，滿足客戶的差異化需求，其中精準的需求識別能力是主要原因。 我國電信運營商亟需加強需求識別能力，通過細分用戶市場，準確識別個人、家庭和集團客戶需求，設計針對性創(chuàng)新型產(chǎn)品。 比如針對個人客戶，提供信息服務的領域由原來以生活消費為主，逐步向媒體、娛樂及金融等領域擴展，不斷做精做優(yōu)手機音樂、手機商務等新業(yè)務。針對家庭客戶，提供滿足醫(yī)療保健、文化教育、家庭理財?shù)壬钚枨笠约凹彝ケO(jiān)控、信息家電等實時監(jiān)控需求的綜合信息應用需求。針對集團客戶，滿足其擴展自身業(yè)務、提高工作效率、節(jié)約運營成本以及提升企業(yè)形象的信息化需求，為企業(yè)量身定制一體化信息化解決方案。 采用業(yè)務捆綁和資費打包，制定合理的資費套餐 在 全業(yè)務 運營時期，業(yè)務種類不斷增多，單純的降低資費顯然不能滿足客戶個性化的需求，不利于利 潤的增長。 at&t 充分發(fā)揮整合優(yōu)勢，推出 AT&TUnity 計劃，將 at&t 所有固定和移動用戶歸入一個社區(qū)，只要支付月租費，網(wǎng)內(nèi)的固定及移動電話用戶都可以無限制撥打或接聽其他 at&t 用戶的電話。 通過業(yè)務捆綁、資費打包等形式，為客戶提供合理的資費套餐組合，不僅使客戶享受到了多業(yè)務帶來的便利，還為客戶節(jié)省了資費，極大地提升了客戶滿意度和忠誠度。我國運營商可以做到以下幾點：第一，在 全業(yè)務 運營初期階段，將固話業(yè)務和移動業(yè)務進行組合，以增加用戶黏性，吸引新客戶；第二，針對需求設計分檔簡潔明了、組合種類齊全、用戶自由 選擇度高的套餐組合，并進行資費打包，不斷滿足客戶個性化的業(yè)務需求和價格實惠的心理需求；第三，在業(yè)務捆綁的基礎上提供統(tǒng)一賬單，通過整體資費套餐折扣吸引客戶。 加強對終端的掌控，提升定制能力 2007年 6月， at&t 開始在美國市場上獨家銷售蘋果的 iPhone 手機，上市后僅用了 74天就銷售了 100萬部終端。 iPhone的推出使得通過終端控制產(chǎn)業(yè)鏈成為電信發(fā)展的一個趨勢，但 at&t并沒有完全喪失主動權，而是借助 iPhone 的品牌知名度和用戶忠誠度，以及蘋果對未來 3G業(yè)務良好的應用，獲取了一個推廣 3G業(yè)務的最佳渠 道，以及大量的用戶和巨額的利潤。 我國電信運營商應不斷提升終端定制能力，鞏固產(chǎn)業(yè)鏈的主導優(yōu)勢。隨著 3G 時代的到來，越來越多的功能被集成在終端上，復雜度和集成度越來越高，加強對終端功能的研究與開發(fā)，便于運營商靈活開展業(yè)務。另一方面，建立定制終端實體渠道營銷網(wǎng)絡，提高定制終端普及率，實現(xiàn)對終端銷售市場的掌控。 優(yōu)化升級網(wǎng)絡，夯實服務基礎 at&t 作為 全業(yè)務 運營商，不斷優(yōu)化基礎網(wǎng)絡，瞄準網(wǎng)絡 IP 化的發(fā)展趨勢，在全球范圍內(nèi)加大對 IP 網(wǎng)絡的投資力度，通過對各國政府和大型跨國企業(yè)提供業(yè)內(nèi)一流的 IP 網(wǎng)絡解決方案，拓 展新的利潤增長空間。 網(wǎng)絡是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源。高效領先的網(wǎng)絡支撐了高品質(zhì)的業(yè)務和服務，吸納了大規(guī)模的客戶，為企業(yè)贏取市場競爭、實現(xiàn)優(yōu)異業(yè)績奠定了基礎。 全業(yè)務 時代，運營商應著眼于網(wǎng)絡資源優(yōu)勢，進一步提升為網(wǎng)絡能力優(yōu)勢。在網(wǎng)絡品質(zhì)、服務支撐、運營管理三大關鍵著力點上持續(xù)創(chuàng)新，提高反應速度，夯實網(wǎng)絡服務根基。 作者：工信部電信研究院通信政策與管理研究所 劉楠 姬智敏 來源：通信世界周刊 NExT戰(zhàn)略下的法國電信全業(yè)務運營 法國電信是法國最大的 全業(yè)務 電信運營商，也是歐洲第三大運營商。法國電信擁有全球最大的 3G 網(wǎng)絡，在 19個國家有6330萬用戶，雇員 26.3萬人。通過實施 全業(yè)務 運營，法國電信近年來的財務狀況得到明顯改善。 新形勢新需求 最近幾年來，無論企業(yè)客戶還是個人客戶都對法國電信提出了一體化通信服務的需求，電信技術的快速發(fā)展則為 全業(yè)務運營提供了條件，而在連年虧損的情況下，法國電信則將 全業(yè)務 運營視為了扭轉不利狀況的突破口。 一方面，企業(yè)客戶的需求越來越傾向于統(tǒng)一通信服務，即跨國家、跨環(huán)境、跨系統(tǒng)的一站式服務，因此實施 全業(yè)務 運營，打破網(wǎng)絡、系統(tǒng)、通信環(huán)境的分割限制，是法國電信搶占高端用戶市場的必然選擇。 另一方面，個人用戶的通信需求越來越傾向于自然、生動、真切和有效的通信感知體驗，這就要求通信業(yè)務打破環(huán)境、終端接入以及業(yè)務賬號的限制，實現(xiàn)真正的隨時隨地溝通。一體化通信服務需求推動法國電信 全業(yè)務 運營向深度融合方向發(fā)展。 隨著 IP、軟交換、 3G 等電信技術的大規(guī)模推進，固網(wǎng)和無線之間的隔閡逐漸弱化，電信網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)之間的壁壘逐漸被打破。網(wǎng)絡層上互聯(lián)互通、業(yè)務層上互相滲透、應用層協(xié)議統(tǒng)一的進程進入了快速軌道，三網(wǎng)融合全面加速， 全業(yè)務 運營成為網(wǎng)絡融合趨勢下的必然結果。 法國電信在 2001年虧損高達 82.8億歐元， 2002年出現(xiàn)巨額虧損，凈負債高達 99.5億歐元，創(chuàng)歷史最高水平。為了扭轉這一局面，提高股東投資熱情，法國電信提出了一系列 全業(yè)務 運營戰(zhàn)略。比如，通過 “top 項目 ”以及 “100工程 ”實現(xiàn)“15+15+15”的目標，即到 2005年底，所有者權益增加 150億歐元，發(fā)行新債券重新募集資金 150億歐元，實現(xiàn)負債與EBITDA 的比值在 1.5到 2之間的目標。構造新盈利模式，加速發(fā)展個人應用服務、融合業(yè)務、 ICT 業(yè)務，實現(xiàn)固定和移動業(yè)務的深層次融合，全面推進 全業(yè)務 運營成為公司戰(zhàn)略突圍的突破口。 全業(yè)務 運營戰(zhàn)略解 析 “NExT計劃 ”明確 全業(yè)務 目標 2005年，法國電信提出 “NExT計劃 ”，目標是從 2006到 2008年，通過實施一系列創(chuàng)新性計劃（如統(tǒng)一服務門戶網(wǎng)站、統(tǒng)一客戶支持服務、統(tǒng)一品牌架構），為客戶提供全新的通信體驗，實現(xiàn)用戶發(fā)展、業(yè)務收入、財務狀況三方面的量收目標。 在用戶目標方面， IP 電話用戶超過 2000萬戶， 30%的移動用戶使用定制設備。固定寬帶用戶將突破 1200萬戶，其中Livebox 用戶將達到 800萬戶。移動寬帶用戶將超過 1200萬戶， “BusinessEverywhere”的用戶將超過 100萬 戶。 在業(yè)務收入目標方面， 2008年來自 ICT 服務的收入將超過 20億歐元，內(nèi)容應用收入超過 4億歐元，集團總收入的 5%10%將來自于融合產(chǎn)品，移動收入占比超過 30%。 在財務目標方面，年收入平均增長率將達到 3% 5%， EBITDA 增長率將略高于收入增長率， CAPEX 在收入中所占比例將保持在 12%，研發(fā)支出占收入的 2%。 實施捆綁策略提供四類融合服務 新型通信服務 新型通信服務包括 Livebox、 FamilyTalk、 HomeZone、 Unik 和 Livecom等。 Livebox 業(yè)務將 ADSL 調(diào) 制解調(diào)器、以太網(wǎng)、 Wi-Fi 以及藍牙的接口整合在一起。最初包括網(wǎng)絡瀏覽、 ADSL 電視、 IP電話、視頻電話以及網(wǎng)絡游戲等服務，隨后捆綁了無線寬帶接入、 VoIP、郵件等服務，制定多層次業(yè)務套餐。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示， 2008年 3月底， Livebox 用戶達到 680萬戶。 FamilyTalk 是一項在 2005年 6月推出的 “1PSTN+3移動電話 ”捆綁服務，月租費為 39歐元，家庭內(nèi)簽約用戶可實現(xiàn)無限時通話，最初兩個月的月使用費為 29歐元。 HomeZone 業(yè)務于 2006年上半年推出，將固定網(wǎng)絡、移動網(wǎng)絡和 DSL 寬帶網(wǎng)絡集 成在家庭網(wǎng)關，提供融合服務。 Unik 業(yè)務將 Livebox 作為家庭網(wǎng)關，把 Wi-Fi/GSM雙模手機作為終端，利用 UMA 技術實現(xiàn)話音在 GSM網(wǎng)絡和 Wi-Fi網(wǎng)絡間的無縫切換。注冊用戶支付套餐費用后，可以無限制撥打國內(nèi)固定電話以及 Orange 的移動電話，商業(yè)用戶則可無限制撥打國際固定電話。 Livebox 除了提供 Unik 業(yè)務功能外，還能作為寬帶網(wǎng)關連接可視電話、游戲機、電視機頂盒、VoIP座機等設備，以一個終端、一個號碼、一個電話簿為用戶提供真正的融合服務。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示， 2007年 9月底， Unik終端超過 46.8萬部，用戶數(shù)超過 20萬。 Livecom 是一項 2005年 6月推出的融合個人通信業(yè)務。該業(yè)務融合語音、視頻、 SMS、 MMS、電子郵件以及 IM，可在各種終端（如固定電話、計算機、 2G/3G 手機以及可視電話）上實現(xiàn)。 新型信息娛樂服務 這類服務主要有兩種：一種是圖片轉存服務 Phototransfer，用戶可將存儲在手機上的圖片通過 Livebox 發(fā)送到圖片博客上；另一種是音樂轉存服務 LiveMusic，通過 Wi-Fi 連接 Liivebox，用戶可將電腦上的音樂發(fā)送到高保真音響設備或家庭影院。 新型日常 生活服務（ Orangeindaily life） 這類服務主要包括以下三種：第一， LiveZoom，該業(yè)務通過 Livebox 和 LiveZoom使用戶能用手機或電腦遠程監(jiān)控家庭情況；第二， Homecare，該業(yè)務把 MaLigneVisio同其它一系列服務相結合，使用戶能同親友保持聯(lián)系，同時能接入社會和醫(yī)療單位的服務；第三， Mobivisit，這是一項互動移動服務，為用戶提供景點和飯店等的精確定位信息。 新型企業(yè)服務 新興企業(yè)服務是面向企業(yè)用戶推出的融合服務。 BusinessEverywhere 通過 PSTN、 ADSL、 Wi-Fi、 GPRS、 EDGE、 3G等接入網(wǎng)絡，為商業(yè)和企業(yè)用戶提供隨時隨地登錄各自辦公網(wǎng)絡的服務。法國電信 2008年上半年財務報表顯示， 2007年該業(yè)務的用戶量達到 870萬，同比增長 32%，業(yè)務營收達到 19.64億歐元，同比增長了 2個百分點。 BusinessVPN：提供給用戶端到端的網(wǎng)絡連接，為客戶架構 VPN專用網(wǎng)，該網(wǎng)絡包括多種骨干網(wǎng)、接入網(wǎng)和路由技術，它們無縫結合在一起，組成一個單一的網(wǎng)絡運行和管理系統(tǒng)。 BusinessTalk&Telephony：面向商業(yè)或企業(yè)用戶，特別 是跨國企業(yè)客戶，提供語音、圖像、多方會議等業(yè)務。法國電信在全球 100個國家的 3500個站點部署了 20萬個 IP 電話終端，為 300家全球客戶提供經(jīng)濟、靈活、可控、連貫、完整的專業(yè)通信服務。 BusinessTogether：將電子郵件、短信、傳真、話音、文檔等各種通信方式捆綁，通過統(tǒng)一的用戶界面接入，提供集消息（電子郵件、語音郵件、移動郵件、統(tǒng)一短信），實時通信（電話、多媒體和網(wǎng)絡會議、 IM），文檔和應用共享（博客、工作流程管理、日歷和日程安排、共享空間）三位一體的融合辦公業(yè)務。 BusinessAcceleration：一項網(wǎng)絡優(yōu)化和業(yè)務加速業(yè)務。隨著客戶對網(wǎng)絡規(guī)劃和網(wǎng)絡配置的需求日益增加，法國電信為客戶提供專業(yè)服務和咨詢服務。如為客戶提供網(wǎng)絡應用性能分析，這項服務能夠獲取有關流量類型、網(wǎng)絡速度、數(shù)據(jù)內(nèi)容和帶寬使用的綜合信息，部署這項服務可使客戶網(wǎng)絡效率普遍從 40% 50%提高到 80% 90%。 簡化品牌構架打造統(tǒng)一界面 2006年 6月，法國電信宣布擴展 Orange 品牌至旗下的商業(yè)電信服務， OrangeBusinessService 正式成為法國電信集團旗下企業(yè)服務的統(tǒng)一品牌，它集成了法國電信的全球運營能 力、 Orange 的品牌優(yōu)勢和移動通信實力以及 Equant 的全球網(wǎng)絡覆蓋優(yōu)勢。 此外，法國電信還為用戶提供統(tǒng)一的客戶服務門戶網(wǎng)站，從而簡化用戶操作流程，提升客戶體驗價值。該客戶服務平臺可以通過電腦、手機等多終端方式接入。法國電信還整合客戶服務支持，使所有的客戶服務使用同一個聯(lián)絡點，提高了服務響應速度，提升了客戶滿意度。 2008年 1月， 網(wǎng)站新版本推出，該服務網(wǎng)站秉承 Web2.0的理念，融入了個性化選擇內(nèi)容的功能 ，為不同的站點訪問者提供互動服務。 調(diào)整管理結構實現(xiàn)內(nèi)部協(xié)調(diào) 2004年 3月底，法國電信宣布調(diào)整組織機構，將業(yè)務部門和技術支持部門整合為企業(yè)通信業(yè)務部、家庭通信業(yè)務部、個人通信業(yè)務部、法國銷售和業(yè)務部及國際業(yè)務部等 5個業(yè)務部門，以及網(wǎng)絡、運營商和 IT 部、技術和創(chuàng)新部、資源采購部、 TOP 計劃部和內(nèi)容聚合部等 5個技術支持部門，新的組織機構從 2004年 7月起正式啟動。新的機構從組織上保證了業(yè)務轉型到寬帶、移動通信、企業(yè)用戶等增長前景較好的領域的需要，在用戶細分的基礎上，充分考慮了地域因素，其技術、產(chǎn)品和服務比 以往更加體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營理念。 法國電信還在全球廣泛建立和發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟，以打造差異化服務，構筑數(shù)字內(nèi)容平臺。 財務狀況得以改善 法國電信 2000 2007年財務報告（表 1）顯示，自 2003年實施 全業(yè)務 戰(zhàn)略以來，公司財務狀況得到明顯改善。 2007年實現(xiàn)凈利潤 63億歐元，與 2006年相比增長 52%。凈資產(chǎn)達到 343.2億歐元，每股收益 1.59歐元。 從業(yè)務類型來看， 2005 2007年，三大融合業(yè)務領域（家庭、辦公、移動）的用戶增長迅猛， 全業(yè)務 運營的規(guī)模效應凸顯，如表 2所示。 Orange品牌成為歐洲頂級融合業(yè)務品牌，品牌認知度高達 99.9%，旗下產(chǎn)品超過 100種，用戶達 1.15億戶。 OrangeSportsTV 這個法國第一家互動多媒體體育頻道每天吸引近 18萬用戶觀看， OrangeMusic 業(yè)務提供的音樂下載中心下載量平均每月達 25萬次。 家庭融合類業(yè)務 LiveBox 用戶 2007年達到 610萬戶。家庭通信服務收入在傳統(tǒng)固話語音業(yè)務降低 17.3%的情況下仍增長1.4%，達到 179.6億歐元，固定電話市場占有率達 84%，寬帶服務市場占有率穩(wěn)定在 49.4%，其中， 71%的法國互聯(lián)網(wǎng)用戶使用 Livebox 業(yè)務， 56%的用戶使用 IPTelephony 業(yè)務， 16%用戶使 用 ADSLTV。在辦公用戶方面， 2007年跨國公司用戶達 3750戶， IPVPN 達 30萬戶，企業(yè)通信服務創(chuàng)收持續(xù)增加，達 77億歐元，融合性業(yè)務的發(fā)展扭轉了整體固網(wǎng)業(yè)務收入下滑的趨勢。 作者：姬智敏 劉楠 來源：通信世界周刊 四個全業(yè)務運營商的樣本分析 從全球 全業(yè)務 運營商開展融合業(yè)務的經(jīng)驗來看，背景不同的運營商在開展融合業(yè)務時總是側重已有的網(wǎng)絡資源和客戶資源。研究他們的運營案例，可看出 全業(yè)務 時代的業(yè)務發(fā)展趨勢。 AT&T 追求 “三屏合一 ” 關鍵詞：業(yè)務融合、 FMC AT&T推出了 可基于有線或無線寬帶接入觀看電視節(jié)目的 IPTV 服務，并在此基礎上提出了 “三屏 (電視、電腦、手機 )合一 ”的發(fā)展理念。其中，以 IPTV 為主打的 U-verse 業(yè)務成為 AT&T力推的重點之一，其與固定和移動業(yè)務捆綁銷售，也在一定程度上防止了傳統(tǒng)業(yè)務的下滑。 2007年 1月， AT&T宣布了一項名為 “Unity”的新業(yè)務。用戶每月支付 110美元的訂金后，即可在 AT&T的固定和移動網(wǎng)絡之間進行無時間限制的通話。 此外， AT&T 還推出了一項類似的融合業(yè)務 “Homezone”，該服務把高速互聯(lián)網(wǎng)服務與衛(wèi)星電視服務 整合到一個電視機頂盒中，可提供數(shù)字錄像、電影點播、圖片、音樂以及基于網(wǎng)絡的遠程接入等服務。對那些居住地沒有部署光纖的用戶來說， Homezone 服務是對 AT&T基于網(wǎng)絡的電視服務 U-Verse 的一種補充。 專家點評 可借力三網(wǎng)融合 北京郵電大學教授梁雄健認為，隨著三網(wǎng)融合和業(yè)務多樣化的大趨勢， AT&T 通過資源融合達到業(yè)務融合，從而為用戶提供一站式 全業(yè)務 。未來我國電信運營商提供融合型服務的趨勢不可避免，為了跟進技術沖擊并贏得新市場，公司必然要整合資源。事實上，通過重組后，我國三大運營商都具有 全業(yè)務 運 營的能力，在這個角度，中國電信可以在三網(wǎng)融合的角度上加大力度，將 IPTV 的接入方式擴展。 此外，運營商應該分階段進行融合業(yè)務，在初期，簡單的 FMC 和一些業(yè)務捆綁可能更加適宜；隨著融合業(yè)務的推進，運營商經(jīng)驗的增加，以及考慮用戶的接受程度，再推廣深層次的融合業(yè)務，在網(wǎng)絡、品牌乃至營銷層面進行融合。 BT 最全的 全業(yè)務 關鍵詞：業(yè)務融合、技術融合 英國電信的融合業(yè)務比較注重 “立體 ”感。寬帶業(yè)務在空間上采取了先進技術進行了延展，其 “Total Broadband Anywhere”業(yè)務將 Wi-Fi 作為其融合戰(zhàn)略的核心要素，使用該業(yè)務的用戶將不僅能在家接入 BTYahoo 電子郵件及搜索、BTVault 和 BT Broadband Talk 等應用，同樣也能通過 BTOpenzone的 Wi-Fi 熱點及 BTFON網(wǎng)絡實現(xiàn)接入。此外， “Total Broadband Anywhere”業(yè)務還包括了 GPRS 選項，用戶在沒有 Wi-Fi 接入的地方可以選擇使用 GPRS 功能。 除了在使用空間上的擴展外， Total Broadband Anywhere業(yè)務還注重諸多業(yè)務的整合。例如，收費為每月 29.99英鎊的合同包 含每月 50分鐘的移動語音通話、 50條短信和 10兆字節(jié)的數(shù)據(jù)流量。這一合同同樣包括速率為 8Mbps 的家庭寬帶接入、免費的 BT HomeHub、 BT Hub 電話、 ToGo 終端以及不受限制的 Wi-Fi 接入。另外， BT Vision的互聯(lián)網(wǎng)電視業(yè)務同樣可以通過額外的選項加入到合同當中。 分析師點評 全業(yè)務 寬帶將成為重中之重 中研博峰咨詢分析師楊帆指出，固網(wǎng)與移動的有效融合成為電信產(chǎn)業(yè)發(fā)展必然趨勢，電信產(chǎn)業(yè)屬性的根本性轉變客觀要求運營商從戰(zhàn)略到業(yè)務的轉型。因此，產(chǎn)業(yè)鏈整合將是電信重組后三大運營商競爭的焦點 和熱點。而從英國電信發(fā)展的經(jīng)驗看來，就新中國電信和新中國聯(lián)通而言，其寬帶業(yè)務用戶基礎較高， 全業(yè)務 寬帶將是業(yè)務發(fā)展的重中之重。 另一方面，固定與移動業(yè)務的捆綁無疑代表著最基本的 FMC 服務。這種形式的捆綁一般包括單一合同、一站式服務或單一賬單，因此業(yè)務本身的集成度不高。因此，三大運營商均應將為企業(yè)客戶提供固定語音、數(shù)據(jù)和移動業(yè)務的捆綁，以及為公眾客戶提供寬帶和移動的捆綁作為融合業(yè)務的重點。 法國電信 在同一品牌下融合 關鍵詞：業(yè)務融合、品牌融合 法國電信通過固定寬帶和移動寬帶業(yè)務的捆綁， 通過推出融合服務來彌補傳統(tǒng)業(yè)務下滑造成的虧空，這一戰(zhàn)略轉型已獲得成功。 “NexT”是法國電信 2006-2008年的轉型戰(zhàn)略，其核心就是融合服務，即向各類客戶提供固定線路、互聯(lián)網(wǎng)和移動通信等服務的捆綁與融合，支撐創(chuàng)新服務的發(fā)展。 在這戰(zhàn)略推動下，法國電信推出了 FMC業(yè)務： Unik。該業(yè)務提供 Wi-Fi 覆蓋，用 Wi-Fi/GSM雙模手機作為終端，利用 UMA 技術實現(xiàn)話音在 GSM網(wǎng)絡和 Wi-Fi 網(wǎng)絡的無縫切換。注冊用戶支付統(tǒng)一費用后，可以無限制撥打法國國內(nèi)的固定電話及 Orange 的移動電話；商業(yè)用戶則可以無限 制撥打國際固定電話。法國電信公布的資料顯示，截至 2007年 3季度末， Unik 終端的銷售量超過 46.8萬部，簽約用戶數(shù)超過 20萬。同時， Unik 用戶的 ARPU值比普通家庭用戶提高了10%。 分析師點評 客戶數(shù)據(jù)決定捆綁模式 中研博峰咨詢分析師楊帆指出，融合業(yè)務可更好地為用戶提供增值業(yè)務，只有通過提供集成服務，才能向客戶最大可能地推銷增值服務。同時，從法國電信的經(jīng)驗看來， FMC 服務肯定要優(yōu)于簡單的套餐提供，可以更好地利用客戶信息，驅(qū)動收入增長。 法國電信通過實施單一客戶記錄，可以向客戶銷售更多 的業(yè)務，同時降低客戶流失率。另一方面，法國電信通過向用戶提供融合業(yè)務，避免了重復管理，從而降低了網(wǎng)絡管理、銷售等多項成本和費用。 我國未來的三大運營商 (固網(wǎng)、移動和互聯(lián)網(wǎng) )握有分散的客戶記錄，對相同的客戶，企業(yè)內(nèi)部也可能有不同的分銷渠道，因此企業(yè)的客戶資源很多，但對于客戶使用和需求的整體狀況卻無從得知。因此，對他們而言，應該不拘泥于捆綁的形式，只要將兩種或以上的業(yè)務捆綁在一起，發(fā)揮多業(yè)務運營的優(yōu)勢，對于提高客戶忠誠度、增加 ARPU值、改善競爭能力肯定是有幫助的。 德國電信 融合終端左右成敗 關鍵詞：營銷融合、終端融合 德國電信 2006年推出 Telekom-Vorteil 業(yè)務，為同時購買 T-Home(電話 +寬帶 )和 T-Mobile 產(chǎn)品的用戶提供折扣，每個月可節(jié)省 50-150歐元。德國電信 2006年年報指出，該業(yè)務推動了 DSL 用戶的增長。截至 2006年底， DSL 用戶數(shù)為 1030萬， 2007年增至 1250萬，在德國國內(nèi)處于領先地位。 值得一提的是，德國電信旗下的兩大部門 T-Mobile(移動通信部門 )和 T-Com(固定網(wǎng)絡部門 )曾推出了固網(wǎng)和移動網(wǎng)整合的服務，并推出綜合固網(wǎng)和移動網(wǎng)業(yè)務 的雙模通信解決方案 T-One，并首先利用 NokiaN80以及 E60手機進行試驗。但由于價格過高，終端提供不足， T-One 的業(yè)務用戶一直不盡如人意，已經(jīng)被德國電信叫停。 專家點評 首先考慮業(yè)務融合 北京郵電大學教授梁雄健認為，固定移動融合主要采用無線接入與寬帶相結合的方式，而并非是與傳統(tǒng)的 PSTN相結合的方式。此外，競爭驅(qū)動是固定移動融合發(fā)展的最主要動力，用戶需求拉動還需要一個發(fā)展過程。在分析德國電信的教訓后，運營商必須意識到在提供融合業(yè)務的過程中，必須要考慮市場接受程度，和服務的一體性，終端的融 合非常重要。 因此，未來我國運營商應當首先考慮不同網(wǎng)絡的業(yè)務移植，這種情況下就實現(xiàn)了狹義上的終端融合。這些業(yè)務可以包括，移動網(wǎng)絡的業(yè)務被移植到固網(wǎng)上 (如 SMS、 MMS 及其它 )；同樣，固網(wǎng)的業(yè)務也可移植到移動網(wǎng)絡中。這些業(yè)務的轉化將創(chuàng)造了新的概念，同時培養(yǎng)用戶的使用習慣，逐漸增強用戶對融合業(yè)務的依賴性。 來源：通信產(chǎn)業(yè)報 解析德國電信全業(yè)務運營經(jīng)驗 近幾年，德國電信的業(yè)績仿佛坐上了過山車， 2003年還全面報喜，然而到 2006年就陷入了利潤下滑、裁減員工的窘境。 2007年，德國電信的業(yè)績呈 現(xiàn)企穩(wěn)之勢。究其原因，公司在轉型過程中，逐漸摸索出了一條富有特色的 全業(yè)務 運營之路。這架電信業(yè)的 “德國戰(zhàn)車 ”能否借此再續(xù)輝煌？值得期待。 經(jīng)歷了前幾年的持續(xù)下滑，德國電信痛定思痛，決心將業(yè)務領域覆蓋固網(wǎng)、無線、互聯(lián)網(wǎng)和通信解決方案四大領域，成為 “世界性綜合電信企業(yè)的領導者 ”。 為實現(xiàn)這一目標，除了裁員、降低成本，德國電信也在探索自身的 全業(yè)務 運營之路。而其 全業(yè)務 運營最具特色之處便是與集團的整體轉型緊密相連，在縮減固話的同時，大力發(fā)展移動業(yè)務，并將固話和移動、互聯(lián)網(wǎng)服務捆綁推出，實現(xiàn)協(xié)同效應。此外，德 國電信還斥巨資打造高速光纖網(wǎng)絡，借此推出 IPTV 等融合服務，以實現(xiàn)新的增長。 固話：節(jié)員縮編，業(yè)務捆綁 為降低固話下滑的影響，德國電信大幅縮減固話部門的員工，將部分業(yè)務外包，同時推出了固話和移動、互聯(lián)網(wǎng)相捆綁的套餐服務，以挽回頹勢。 在當前的德國電信市場上，各運營商紛紛下調(diào)固定電話、移動通信和互聯(lián)網(wǎng)服務資費，導致競爭愈發(fā)激烈。在對手咄咄逼人的攻勢面前，再加上移動替代效應的增強，德國電信的固話用戶近年不斷流失。 2006年，德國電信失去了 230萬固話用戶，導致公司的銷售和贏利大幅縮水。 當年，盡管德國電信推出了套餐、降低話費等措施，但還是未能阻止固話用戶的流失。德國電信也坦承，單憑幾項服務難以扭轉固話的頹勢。 在此背景下，德國電信對固話業(yè)務進行重組就成為必然之舉。當時，德國電信在全球擁有近 25萬名員工，其中僅固話業(yè)務就有 11萬名。而固話業(yè)務成為裁員的重點對象，有 2.5萬人因此丟掉飯碗。此外，德國政府還批準了德國電信的提前退休計劃。 2007年，德國電信還把呼叫中心和一些技術部門的功能外包給專業(yè)公司，因為這些部門的薪酬水平大大高于市場平均水平。將這些功能外包出去，能為公司節(jié)省一大 筆開支。 在德國，無論是移動運營商還是固網(wǎng)運營商，都很少有捆綁服務，德國人習慣自主選擇每分鐘單價最便宜的電話或互聯(lián)網(wǎng)服務。但為了留住用戶，彌補損失，德國電信除了裁減員工，降低成本外，也模仿其他 全業(yè)務 運營商，采取業(yè)務捆綁的方式來減緩固話業(yè)務的下滑。 從 2007年開始，德國電信可以提供三種電信套餐服務，從基本套餐的 49.95歐元一直到最多 74.95歐元的增強型套餐，囊括了移動呼叫的優(yōu)惠、高速互聯(lián)網(wǎng)接入、電子郵件、安全軟件等，并且可以無限次撥打國內(nèi)固定電話。 在 2007年第四季度，德國電信的固話 用戶數(shù)減少了 53.7萬戶，總數(shù)為 3100萬，比去年同期減少 6.4%。分析人士表示，如果不采取業(yè)務捆綁等手段，德國電信的固話用戶恐怕還將流失得更多。 網(wǎng)絡：主推寬帶， “三網(wǎng)融合 ” 寬帶是德國電信目前用戶數(shù)增長較快的業(yè)務之一。為了壓制對手，德國電信建設傳輸速率可達 50Mbps 的光纖接入網(wǎng)絡，以對業(yè)務的轉型提供必要的物質(zhì)基礎。 內(nèi)憂外患之下，德國電信加快了轉型的步伐。公司在 2005年提出了為期三年的 “卓越計劃 ”，目標是讓德國電信成為歐洲增長速度最快的綜合運營商。 德國電信認為，面對移動電話 和互聯(lián)網(wǎng)即時通信的挑戰(zhàn)，寬帶的增長是固定線路運營商為數(shù)不多的機會之一。更高的網(wǎng)速將鼓勵消費者接入高速互聯(lián)網(wǎng)，并使用視頻、游戲等多種功能，運營商就可借此銷售語音、互聯(lián)網(wǎng)和電視的捆綁服務。 由于德國目前還沒有強有力的有線電視巨頭與之競爭，德國電信得以牢牢地掌握著市場。但是，競爭對手的降價策略仍然對這家電信巨頭構成了威脅。 2007年，德國電信也削減了 DSL 服務的價格，每月收費 14.95歐元，只有原來的一半。今后，隨著德國的有線電視公司升級網(wǎng)絡，他們將具有提供寬帶服務的能力，在不遠的將來，德國電信還要面對更多 的競爭對手。 為了提升競爭力，德國電信投入巨資對網(wǎng)絡進行改造，以對業(yè)務的轉型提供必要支撐。 2007年 8月，德國電信宣布了系列新技術、新產(chǎn)品和新服務，并表示計劃在未來幾年內(nèi)投資 30億歐元在德國發(fā)展 50Mbps 的光纖接入網(wǎng)絡。該舉措的目的在于為用戶提供更快的上網(wǎng)服務，實現(xiàn)高清晰電視、電信服務和互聯(lián)網(wǎng)接入的 “三位一體 ”。 有關資料顯示，德國電信新網(wǎng)絡 50Mbps 的傳輸速度，是現(xiàn)有網(wǎng)速的 10-20倍。 2007年，德國電信的固定線路運營部門 T-Com利用新網(wǎng)絡，在德國 50個大城市提供高速寬帶連接。德國的寬 帶網(wǎng)普及率也由 2006年的 91%提高到現(xiàn)在的94%。 目前看來，高速網(wǎng)絡對用戶確實產(chǎn)生了較強的吸引力。在 2007年第三季度，德國電信的寬帶用戶增長了 48萬戶。不過，由于新的高速網(wǎng)絡投入巨大，德國電信的寬帶業(yè)務也面臨較大的成本壓力，要產(chǎn)生可觀的回報仍需一段時間。 IPTV：全面覆蓋，突出點播 德國電信耗巨資構建的高速光纖網(wǎng)絡，為 IPTV 提供了堅實的基礎。在內(nèi)容上，德國電信突出的是 IPTV 的點播功能，以此與電視廣播實現(xiàn)差異化競爭。 伴隨著三網(wǎng)合一的推進，德國電信開始加快推出以融合為特征的 新業(yè)務，以加快自身的轉型。 2006年 6月，德國電信宣布，旗下的兩大部門 T-Mobile(移動通信部門 )和 T-Com(固定網(wǎng)絡部門 )計劃推出固網(wǎng)和移動網(wǎng)整合的服務。 T-Mobile 推出的新產(chǎn)品被稱為 mobilehome。 T-Com推出的另一項產(chǎn)品是 SIP可視電話。這些舉措推出后，德國電信改變了在人們心中的保守印象。這也表明，隨著三網(wǎng)合一和光纖接入的深入，固網(wǎng)、移動網(wǎng)的融合已經(jīng)成為電信業(yè)不可阻擋的大潮流。 不過，在所有融合業(yè)務中，德國電信最重視的還是 IPTV。公司耗巨資構建的高速光纖網(wǎng)絡，則成為 IPTV 的堅實基礎。 2006年 3月，德國電信宣布將使用微軟的 IPTV Edition 軟件，在當年 6月底之前向德國境內(nèi)柏林、漢堡、科隆和慕尼黑等 10個城市的數(shù)百萬用戶提供 IPTV 服務。根據(jù)協(xié)議，通過德國電信的 VDSL 網(wǎng)絡，用戶能看到 Premiere 提供的 28個頻道。 2006年 8月，德國電信的 IPTV 業(yè)務 “T-home”正式面世。 2007年，德國電信在其 ADSL2+(ADSL 的升級技術 )網(wǎng)絡上提供了 IPTV 服務，下載速度最高可達 16Mbps，包括 60個電視頻道、視頻點播等眾多內(nèi)容，有超過 1200部經(jīng)典電 影可供選擇?；?ADSL 網(wǎng)絡的 IPTV 服務擴大了服務的覆蓋。截至 2007年底，德國電信的 ADSL2+網(wǎng)絡已經(jīng)覆蓋了個德國城市的 1700萬家庭用戶。 不過，由于德國的有線電視和衛(wèi)星電視覆蓋面很大，并且大部分都是免費的，電信公司很難涉足。在這種情況下，點播電視成了德國 IPTV 的主要收入來源。德國電信與美國派拉蒙公司簽訂了內(nèi)容進口的協(xié)議，用以供應點播電影服務。 為實現(xiàn) 2010年前發(fā)展 150萬 IPTV 用戶的目標，德國電信加快了網(wǎng)絡的升級步伐，計劃到 2008年將德國 50個城市的網(wǎng)絡升級到 VDSL(超高速數(shù) 字用戶線路 )平臺，其他城鎮(zhèn)則采用 ADSL2+技術。這一面向未來的解決方案不但支持 “三網(wǎng)合一 ”業(yè)務，而且有助于增強德國電信的寬帶產(chǎn)品競爭力。 移動：走向海外，持續(xù)升級 移動業(yè)務已經(jīng)成為德國電信發(fā)展最好的業(yè)務，這主要得益于成功的海外擴張戰(zhàn)略。與此同時，德國電信也注重新技術的升級和應用，發(fā)掘新的利潤增長點。 德國電信新任 CEO 奧伯曼于 2007年上任后，即確定把通過并購等方式拓展海外移動業(yè)務作為增加收入的一大主要動力。 德國電信稱，海外移動業(yè)務的發(fā)展將通過兩個渠道完成，一方面是加快自身業(yè) 務的發(fā)展，另一方面就是通過并購鞏固現(xiàn)有市場的發(fā)展或是開辟其他新興市場。德國電信希望在美國的移動業(yè)務部門 T-MobileUSA 到 2008年能再吸引 500萬新用戶。很長一段時間以來， T-MobileUSA 都是德國電信收入增長的主要動力。 在移動通信領域，德國電信的另一突破是手機電視。該項服務名為 “手持數(shù)碼視頻播放 ”(DVB-H)，將普通電視節(jié)目進行壓縮后，在特定的手機或者掌上電腦上播放。用戶可以在手機上收看電視節(jié)目，并能夠收聽到 16個電臺的廣播。在2006年足球世界杯比賽期間， T-Mobile 向手機用戶提 供了全部 64場比賽的精彩視頻，取得了不錯的口碑。 此外，德國電信還著眼于開發(fā) WiMAX 技術，并且已向管理部門申請運行 WiMAX 網(wǎng)絡的頻率。通過利用該技術，德國電信一方面可以提高 DSL 的使用率，另一方面使 DSL 鏈接可以移植使用。 2007年，德國電信在移動領域的一大進展是成為 iPhone的獨家運營商。 2007年 7月初，德國電信的移動部門 T-Mobile獲取了在德國銷售蘋果 iPhone手機的特權。該手機在德國的售價為 450歐元。德國用戶對 iPhone需求旺盛，自從 T-Mobile從 2007年 11月在 德國推出以來， iPhone 的銷售量達到了 7萬部，所有購買 iPhone 的用戶都必須與 T-Mobile 簽訂為期兩年的使用合同，這將有效防止用戶流失。 在海外市場， T-Mobile 在美國的移動用戶數(shù)于 2007年第四季度增長了 95.1萬，總數(shù)達到了 2870萬戶，比上年同期增長 14.6%；在英國， T-Moblie 當期獲得了 30.6萬新客戶，總用戶數(shù)達到 1730萬戶，比上年同期增長 2.4%。同時， T-Mobile在全球的移動用戶數(shù)到 2007年底也達到了 1.196億戶，同比增長 10.3%，不僅彌補了固定電話用戶數(shù)的 減少，也成為德國電信增長最強勁的業(yè)務。 鏈接 全業(yè)務 北京下的架構重組 1998年，德國電信按專業(yè)劃分整合全球資產(chǎn)，形成 4個戰(zhàn)略部門： T-Com(固定網(wǎng)絡部門 )、 T-Mobile(移動通信部門 )、T-Online(在線 /互聯(lián)網(wǎng)部門 )，以及 T-Systems(IP數(shù)據(jù)通信 /系統(tǒng)解決方案部門 )。 至 2005年，德國電信宣布了為期三年的 “卓越計劃 ”，明確了自身定位，即成為世界性綜合電信企業(yè)的領導者 ”。圍繞這個新的中心，德國電信從 2005年開始，對企業(yè)架構進行了大刀闊斧的改革，將 T-Com和 T-Online 合并管理，提供面向個人用戶的寬帶和固網(wǎng)業(yè)務 ；T-Mobile 保持不變，繼續(xù)提供移動通信業(yè)務 ；T-Systems 與企業(yè)客戶部門合并，捆綁了集團的大中型企業(yè)客戶的業(yè)務，能夠為個人用戶和企業(yè)用戶提供服務。 德國電信的架構重組不僅是戰(zhàn)略轉型的體現(xiàn)，也從組織上保證了寬帶、移動等重要業(yè)務實現(xiàn)穩(wěn)定增長，同時削減經(jīng)營成本，從而更好地迎合用戶的需求，幫助公司實現(xiàn)長期的發(fā)展。 通信產(chǎn)業(yè)報 解析電訊盈科全業(yè)務運營經(jīng)驗 王冀 在香港，電訊盈科因為股票代碼為 0008而被戲稱為 “8號仔 ”。這個 “8號仔 ”原本是單純的固網(wǎng)運營商，前些年受 “移動替代 ”的影響業(yè)績一直不好。不過， “8號仔 ”近幾年卻由 “后進 ”變 “上進 ”，一改頹勢實現(xiàn)穩(wěn)定增長，其中原因值得玩味。 經(jīng)過 7年多的轉型，香港運營商電訊盈科 (以下簡稱 “電盈 ”)已經(jīng)成為一家綜合性的 全業(yè)務 運營商，業(yè)務涵蓋綜合電信、寬帶、互聯(lián)網(wǎng)，以及 IT 方案與服務等多個領域，不僅是香港最大的電信運營 商，在亞洲電信市場的影響力也日漸增強。 電盈之所以能在競爭激烈的香港市場穩(wěn)步增長，得益于其制定的 “四網(wǎng)合一 ”戰(zhàn)略，即力推包含本地固網(wǎng)、寬帶互聯(lián)網(wǎng)、 IPTV，以及移動通信的融合業(yè)務。這些業(yè)務不僅吸引了用戶，增加了收入，也使電盈成為了區(qū)內(nèi)創(chuàng)新的典范。 固網(wǎng)：捆綁移動，光纖到戶 為應對不斷強化的 “移動替代 ”趨勢，電盈除了降低資費、增加服務內(nèi)容等手段外，還采取將固網(wǎng)與移動業(yè)務捆綁的戰(zhàn)略，有效遏制了固網(wǎng)的下滑勢頭。在此基礎上，電盈大力發(fā)展光纖到戶計劃，使固網(wǎng)業(yè)務保持了市場領導地位。 在向 全業(yè)務 運營商轉型的過程中，電盈并未放棄傳統(tǒng)的固話業(yè)務，而是想方設法減緩固話業(yè)務的下滑趨勢。 隨著競爭加劇和用戶需求增多， 2007年 6月，電盈將其新一代固話業(yè)務升級到 “eye 多媒睇 ”多媒體平臺，力圖為家庭用戶帶來更豐富的業(yè)務內(nèi)容和互動服務。 “eye 多媒睇 ”的實現(xiàn)手段是一部具備一定影音功能的電話機，該電話機配有4.3英寸屏幕和揚聲器，除了打電話之外，還能播放音樂，觀看 IPTV。用戶還可以用這種電話機繳付賬單、選購電影票、獲取日用信息，甚至在家購物，可謂一應俱全。 為挽留固話業(yè)務的企業(yè)客戶，電盈發(fā)揮協(xié)同效應 ，于 2007年 6月推出了整合固網(wǎng)、移動通信服務的平臺“onecommunications”。該平臺綜合了商業(yè)通信的所有重要元素，包括固網(wǎng)、寬帶以及移動通信。用戶可在通話中，直接將通話由手機轉移到辦公室電話。此外， “onecommunications”的用戶還能用手機收看電郵和傳真，以及收聽固網(wǎng)電話的留言信箱。 以上措施使電盈的固網(wǎng)業(yè)務在移動通信高度飽和的香港，依然保持了穩(wěn)定的態(tài)勢。截至 2007年上半年，電盈的電話線路數(shù)目保持在 259萬條左右，商業(yè)線路及住宅線路的固網(wǎng)市場占有率分別維持在 69%和 66%的 水平，仍然是當?shù)毓叹W(wǎng)市場的 “一哥 ”。 與此同時，電盈大力推進新一代寬帶的發(fā)展，借此挖掘新的利潤增長點。電盈持續(xù)擴展香港的寬帶基建業(yè)務，耗巨資將商務客戶享用的光纖到戶，由甲級寫字樓擴展至乙級和丙級寫字樓。 在此基礎上，電盈在 2007年 11月推出 “PCCW1000M+”方案，該方案將固網(wǎng)和移動寬帶套餐合而為一，其中不僅包括了傳輸速率高達 1000M的光纖到戶計劃，還綁定了電盈最受歡迎的移動上網(wǎng)業(yè)務 “網(wǎng)上行 Ev -erywhere”。 在 “1000M+”服務計劃中，包括 1000M 帶寬的光纖高速包，以 及結合了 HSDPA、 3G 及 Wi-Fi 技術的 “網(wǎng)上行Everywhere”服務。該服務包月價格為 2188港元，用戶可以通過電盈在香港布下的超過 3000個 Wi-Fi 熱點來登錄網(wǎng)絡，同時還包括了高清電視的服務。 今后，電盈即將推出速率高達 1250Mbps 的網(wǎng)絡傳輸服務，而明年可能還會推出更高速的寬帶服務，從而將自身打造為一個超級 “寬帶帝國 ”。 移動：瞄準 3G，主推多媒體 收購移動運營商 SUNDAY 后，電盈真正獲得了開展 全業(yè)務 運營的籌碼。電盈著力推出新一代的 3G 服務，同時在推廣初期采取低價策略，以 此吸引用戶。從服務內(nèi)容看，電盈充分發(fā)揮 3G 的多媒體特性，以音樂和手機電視為主打，有效增強了用戶黏性。 為進一步增強競爭力，電盈在 2005年 9月收購了香港最小的移動運營商 SUNDAY。電盈認為，固網(wǎng)和移動通信互相結合是未來的發(fā)展趨勢，收購 SUNDAY 可以借助其 3G 資源，推出固網(wǎng)和移動通信的捆綁服務，拓展新的利潤增長點。 但是，香港移動電信市場已經(jīng)超飽和，和記電訊、 CSL 等幾大主流運營商早已將市場瓜分完畢。電盈為了切入市場，避開了競爭慘烈的 2G，著力推出新一代的 3G 服務，同時在業(yè)務推廣初期采取低價甚 至免費的策略，以此吸引用戶。 2006年 2月，電盈推出了名為 “PCCWMobile”的 3G 服務，可為用戶提供 6個月的免費試用服務和免費的手機?；顒舆€包括每月長達 1萬分鐘的免費本地呼叫和不限時間收看 “now”的寬帶電視節(jié)目。 從服務內(nèi)容看，電盈充分發(fā)揮 3G 業(yè)務的多媒體特性，以音樂和手機電視等流媒體業(yè)務為主打，有效增強了用戶黏性。 電盈在 2006年 5月利用 SUNDAY 的 3G 網(wǎng)絡推出了手機電視業(yè)務。該業(yè)務采用 CMB 技術，推出初期節(jié)目內(nèi)容包括新聞、財經(jīng)及體育頻道。從當年 6月底起，電盈的 11萬名 3G 用戶可以免費試用手機電視業(yè)務。這些舉措在競爭已近白熱化的香港 3G 市場激起一陣波浪。隨后，電盈不斷豐富手機電視的節(jié)目內(nèi)容，特別是引入 “英超聯(lián)賽 ”等實時體育視頻內(nèi)容，有效提升了手機電視業(yè)務的 ARPU值。 2006年 12月，電盈還推出 “MOOV 樂手機 ”服務，其音樂庫包含了 6萬首新潮歌曲。用戶每月支付 68港元，即可獲得4000分鐘的手機音樂服務，以及 100分鐘通話時間，博得了年輕用戶的青睞。 隨后，電盈進一步采取整合策略，從 2007年 3月起，將 SUNDAY 的 2G 服務也改用 “電訊盈科流動通訊 ”的品牌，此舉 在于進一步提升 “四網(wǎng)合一 ”的協(xié)同效益，確保移動通信用戶的滿意度。 在無線寬帶領域，電盈也頗下功夫，于 2007年 8月推出了 “網(wǎng)上行 Every-where”服務，為用戶提供了無縫切換的寬帶網(wǎng)絡，保證筆記本電腦可以在 Wi-Fi、 HSDPA/WCDMA 網(wǎng)絡之間自動接通到傳輸狀況最好的網(wǎng)絡，并不限流量地使用。該服務與光纖到戶計劃一起打包推出，在資費上實現(xiàn)了固定與移動寬帶的統(tǒng)一捆綁，也體現(xiàn)了 全業(yè)務 運營商的優(yōu)勢所在。 IPTV：內(nèi)容互動，資費靈活 “now”IPTV 是電盈最有特色的業(yè)務之一，也是電 盈發(fā)展融合業(yè)務，增強固網(wǎng)效益的有力手段。 “豐富的內(nèi)容、最佳的互動功能，以及靈活獨特的按頻道收費模式 ”，已經(jīng)成為電盈 IPTV 業(yè)務最值得其他運營商借鑒的地方。 寬帶是電盈的重點業(yè)務之一，但市場競爭同樣激烈。為了壓制對手，電盈決心通過發(fā)展 IPTV 業(yè)務來增強核心競爭力。 2003年 9月，電盈推出了 IPTV 業(yè)務 “now”。 “now”采用組播作為關鍵支撐技術，并采用 MPEG-2編碼技術，最佳情況下畫質(zhì)能夠達到 DVD的水平。 在市場推廣方面，電盈采用分發(fā)機頂盒并向?qū)拵в脩籼峁┟赓M頻道的形式，在 “now”推出服務 的第一年就簽約了 26.9萬個用戶。如今， “now”已經(jīng)成為全球最大的 IPTV 業(yè)務系統(tǒng)。截至 2007年 6月底，已安裝該服務的用戶達到 81.8萬名，其中付費用戶為 56萬名，而 ARPU值也達到每月 166港元，同比增加 19%。 電盈執(zhí)行董事艾維朗將 now 寬帶電視的成功經(jīng)驗概括為三點，即 “豐富的內(nèi)容、最佳的互動功能，以及靈活獨特的按頻道收費模式 ”。而這也是電盈的 IPTV 業(yè)務最值得其他運營商借鑒的地方。 電盈兩年前開始推出 IPTV 服務時，只有 23個頻道，但現(xiàn)在頻道總數(shù)已經(jīng)達到了 150個，包括多條獨家的電影、 體育、新聞及綜合娛樂頻道。目前，電盈與多家國際電視巨頭建立了緊密的聯(lián)系。從 2005年 9月開始，默多克的星空傳媒向電盈提供 11個電影和娛樂頻道；時代華納的 HBO 則將在 2005年 8月至 2014年為其提供至少 3個電影頻道節(jié)目。 此外，電盈還于 2007年 3月推出 “超強體育組合 ”，網(wǎng)羅全球各地的大型體壇盛事，節(jié)目陣容堪稱全港最強，包括獨家直播 2007年 8月開鑼的巴克萊英格蘭超級聯(lián)賽三個球季的賽事。 “超強體育組合 ”面世后， “now ”IPTV 的 ARPU顯著增長。 節(jié)目內(nèi)容的不斷豐富吸引了越來越多的用戶。更重要 是，電盈與內(nèi)容提供商之間建立起了一種和諧的合作模式。內(nèi)容提供商提供內(nèi)容，電盈托管內(nèi)容，收入雙方共享，實現(xiàn)利益捆綁。這種模式培育了整個產(chǎn)業(yè)鏈的贏利能力，并促進業(yè)務走向良性發(fā)展。 在此基礎上， now 寬帶電視突出強調(diào)互動性，用戶可以自行決定收看頻道的數(shù)量，并支付不同的價格，實現(xiàn)了個性化的頻道定制。比如 “衛(wèi)視電影臺 ”從 2006年 1月起推出自選電影 (VOD)服務，用戶通過該臺的互動服務，可隨時隨意地選擇收看喜愛的電影。 now 寬帶電視靈活的付費方式也很有特色，不同頻道的價格各不相同，用戶可以根據(jù)個人喜好和 時間來決定收看頻道的數(shù)量。這種 “挑選頻道 ”的服務方式是對傳統(tǒng)電視收看模式的一種創(chuàng)新。此外，電訊盈科還推出 “打包業(yè)務 ”，將若干頻道捆綁在一起銷售。對用戶而言，這也比單獨購買一個頻道更加劃算。 在 “now”IPTV 業(yè)務增長帶動下，電盈的電視業(yè)務收入迅速增長， 2007年上半年的收入達到 7.15億港元，同比大幅上升 42%。 EBITDA 虧損減少至 7400萬港元，同比減幅超過一半，距離贏利已經(jīng)為期不遠。 企業(yè)方案：拓展多元行業(yè)應用 除了固網(wǎng)、移動、 IPTV 等主要業(yè)務，電盈還實施多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。其中， 電盈企業(yè)方案 (PCCW Solutions)可為電信運營商提供 IT 服務，還向金融、政府、企業(yè)等多個行業(yè)拓展業(yè)務，使電盈加快向綜合電信服務提供商轉型。 嚴酷的現(xiàn)實使電盈認識到：如果繼續(xù)堅持原有的電話業(yè)務，公司發(fā)展將舉步維艱。目前，全球范圍內(nèi)的信息化建設正在向縱深發(fā)展， IT 業(yè)務開始展現(xiàn)出巨大的市場空間。 電盈瞅準這一時機，于 2001年 10月提出轉型戰(zhàn)略，力圖由一家電信公司轉型為 IT 和電信并行 (IT&T)的公司。隨后，電盈進行部門結構調(diào)整，設立了系統(tǒng)集成、軟件應用、業(yè)務外包、整體解決方案四大 IT 業(yè)務。 至 2004年年底，電盈將IT 服務解決方案部門拓展成一個單獨的子公司 電盈企業(yè)方案 (PCCW Solutions)。 除電信解決方案服務之外，電盈還向金融、政府、企業(yè)等多個行業(yè)拓展。依靠這種多元化思路，香港國際機場航班的信息顯示系統(tǒng)、香港證交所的股票交易系統(tǒng)及清算系統(tǒng)，以及香港警務處的海上警視系統(tǒng)，都應用了電盈的企業(yè)解決方案。 電盈認為，該部門快速發(fā)展得益于專業(yè)化團隊，及其成熟的項目咨詢能力、服務能力，這些都為電信運營商們所看重。 2007年 2月，電盈企業(yè)方案公司的 “外包及專業(yè)管理服務 ”， 獲得了 ISO20000國際認證，從而大大提升了自身競爭力。 2007年上半年，電盈企業(yè)方案的收入同比增加 12%，達到 8.26億港元，成為固網(wǎng)、移動等支柱業(yè)務之外的有益補充。 通信產(chǎn)業(yè)報 解析 AT&T全業(yè)務運營：融合的托拉斯 通過兩次大收購，西南貝爾和南方貝爾的本地固話與寬帶業(yè)務，以及 Cingular 的移動通信業(yè)務，都被歸于 AT&T旗下。在此基礎上， AT&T 以強化自身品牌為核心，以 發(fā)揮固網(wǎng)和移動的協(xié)同效應，以及大力發(fā)展融合的 “三屏合一 ”業(yè)務為依托，走出了一條復興的 全業(yè)務 運營之路。 品牌篇：汰弱留強，統(tǒng)一品牌 兩次大規(guī)模的收購完成后，原先西南貝爾、南方貝爾的固話業(yè)務，以及 Cingula 的移動業(yè)務，都被統(tǒng)一到 “at&t”的新品牌之下。盡管放棄老品牌付出了高昂的代價，但只保留一個最強勢的品牌為 AT&T節(jié)省了大量的廣告開支，最終推動了公司整體業(yè)績的增長。 AT&T原本是固話運營商，近年受移動替代的影響，業(yè)績不斷下滑，只保留了針對企業(yè)客戶的長途電話核心業(yè)務。 2005年 1月，原先從 AT&T分拆出去的西南貝爾宣布收購 AT&T，但出乎常理的是，西南貝爾放棄了耗時多年和 15億美元打造的 “SBC”品牌，保留了 AT&T的品牌，理由是 AT&T已經(jīng)成為美國企業(yè)史上歷史最為悠久、知名度最高的品牌之一。 據(jù)網(wǎng)上研究顯示， AT&T 品牌起源可以追溯至 1885年， 98%美國消費者認識該品牌，至于商界的認知度更高達 100%，而 AT&T品牌的全球知名度也接近 100%的水平。顯然，保留 AT&T的品牌，將有助于新公司各項業(yè)務的開展。 西南貝爾的收購使 AT&T獲得新生，新公司的目標是成為美國境內(nèi)的全面通信服務供應商，其中 包含本地電話、長途電話、移動通信、互聯(lián)網(wǎng)接入甚至電視服務。而這些服務都將統(tǒng)一使用 AT&T品牌。不過，新公司對于 AT&T品牌并非完全照搬過來。經(jīng)過審慎的考慮， AT&T的標識換成了小寫字母，即 “at&t”，原先的球形標志也進行了重新設計，以求使公司更容易得到客戶的認同。 2007年 1月， AT&T斥資 860億美元收購南方貝爾，因此取得了移動運營商 Cingular 的完全控股權，為其未來無線業(yè)務的開展創(chuàng)造了極大的便利。為更好發(fā)揮 AT&T集團的優(yōu)勢， AT&T在 2007年年初對移動品牌進行調(diào)整。自當年 1月 15日起，對 Cingular 的各項業(yè)務統(tǒng)一冠之向集團品牌 “at&t”。通過此舉， AT&T對旗下的各項業(yè)務實現(xiàn)了統(tǒng)一品牌。 AT&T認為，通過單一品牌的方式可以向用戶傳達一個信息： AT&T是一家包括無線、電視、固網(wǎng)等諸多服務的一站式電信服務巨頭。 為了增強品牌在年輕人中的影響力， AT&T在 2007年 6月 iPhone 手機上市前，在其 1800家門店中將 Cingular 標識更換為 “at&t”標志，期望借助 iPhone 的影響提高品牌價值。 AT&T 的品牌戰(zhàn)略目前已初見成效，品牌改造進度快于預期，而客戶的反應也相當積極。與此同時， 只保留一個品牌也為 AT&T節(jié)省了大量的廣告開支，使得公司能夠?qū)⒏嗟馁Y源用于業(yè)務的拓展，最終推動了公司整體業(yè)績的增長。 創(chuàng)新篇：力推 “三屏合一 ”戰(zhàn)略 AT&T力圖為用戶提供多樣化的融合業(yè)務來實現(xiàn)差異化競爭，并在此基礎上提出了 “三屏 (電視、電腦、手機 )合一 ”的發(fā)展理念。其中，以 IPTV 為主打的 U-verse業(yè)務成為 AT&T力推的重點之一，其與固定和移動業(yè)務捆綁銷售，也在一定程度上防止了傳統(tǒng)業(yè)務的下滑。 與南方貝爾的合并完成后， AT&T 的綜合信息服務能力得到前所未有的提高，成為美國移動、寬帶、視頻、話音及 數(shù)據(jù)市場最大的提供商，這也為其提供 “三屏合一 ”的融合業(yè)務奠定了基礎。 據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部電信研究院高級研究員張晶介紹， AT&T很早就開始為提供融合型業(yè)務打造基礎網(wǎng)絡。從 2005年開始， AT&T投資 40億美元打造為期三年 (2005-2007)的 “光速工程 ”(ProjectLightspeed)，為其 13個州的家庭用戶部署 FTTP(針對新建筑 )和 FTTN(針對現(xiàn)有用戶 )設施，從而降低網(wǎng)絡安裝與維護以及客戶服務成本，并計劃逐步在自有網(wǎng)絡上發(fā)展基于 IP 的話音、視頻和高速互聯(lián)網(wǎng)接入的捆綁業(yè)務。 在 “光速工程 ”的基礎上， AT&T在 2006年 7月正式推出品牌為 “U-verse”的 IPTV 業(yè)務 (資費見上表 )，該業(yè)務將高速互聯(lián)網(wǎng)接入、語音服務和視頻服務融合。 U-verse 采取的是 Triple-play 思路，與不同接入帶寬的寬帶接入服務捆綁銷售。 截至 2007年第三季度， U-verseTV 的用戶規(guī)模已經(jīng)達到 12.6萬戶，開通城市達到 40多個。按照 AT&T的計劃， U-verseTV的用戶到 2008年年底將增加到 100萬戶，而到 2010年，其 IPTV 服務將覆蓋美國 3000萬個家庭用戶。 AT&T 已經(jīng)認識到，推出電視服務和使人們放棄 原來的有線電視和衛(wèi)星電視服務是兩回事兒，因此也在通過打折吸引新客戶。例如 AT&T 的中檔服務產(chǎn)品包括 170個電視頻道、 31個收費電影頻道、 17個音樂頻道、 3mbps 的寬帶連接、 3個機頂盒、 1臺視頻數(shù)字錄像機、一個 Wi-Fi 路由器，其價格與競爭對手時代華納提供的服務價格大致相當。 在節(jié)目方面， AT&T也開始進行擴充。最近 U-verseTV 增加了 42個高清頻道，高清頻道數(shù)量已經(jīng)超過了 Comcast 等有線電視運營商。此外，通過一個名叫 U-Bar 的信息服務， AT&T用戶還可以在電視機上查看新聞、天氣、交通狀況和體育 賽事等。 同時， AT&T 也推出另外一項類似的融合業(yè)務 “Homezone”，該服務把高速互聯(lián)網(wǎng)服務與衛(wèi)星電視服務整合到一個電視機頂盒中，可提供數(shù)字錄像、電影點播、圖片、音樂以及基于網(wǎng)絡的遠程接入等服務。對那些居住地沒有部署光纖的用戶來說， Homezone 服務是對 AT&T基于網(wǎng)絡的電視服務 U-Verse的一種補充。 營銷篇：充分發(fā)揮協(xié)同效應 獲得 Cingular 的控制權后， AT&T充分發(fā)揮旗下固話和移動業(yè)務的協(xié)同效應，以低廉的價格將二者進行捆綁銷售。這一方面降低了 “移動替代 ”對固話的沖擊，另一方面也增強了 競爭力，鞏固了自身的優(yōu)勢。 2007年 1月， AT&T宣布了一項名為 “Unity”的新業(yè)務。用戶每月支付 110美元的訂金后，即可在 AT&T的固定和移動網(wǎng)絡之間進行無時間限制的通話。 顯然， “Unity”業(yè)務的推出，是 Cingular 并入 AT&T旗下后，二者充分發(fā)揮協(xié)同效應的產(chǎn)物。 AT&T通過收購南方貝爾，獲得移動運營商 Cingular 百分之百的股權，可以將 Cingular 的移動網(wǎng)絡與自己的固話網(wǎng)絡整合，不僅節(jié)省了成本，且為雙網(wǎng)捆綁作戰(zhàn)提供了便利。 AT&T表示，這種 “擴大化 ”的免費電話網(wǎng)絡將包括 1億個電話號 碼。這項計劃的推出將幫助公司減少用戶流失，同時可能會吸引新用戶的加盟。 在新業(yè)務拓展方面，手機搜索、手機廣告和手機音樂成為 AT&T發(fā)展的重點。對移動運營商而言，未來業(yè)績增長的關鍵將來自于數(shù)據(jù)業(yè)務收入的增長，即來自電子郵件、短消息、 web 瀏覽與娛樂內(nèi)容服務等方面收入的增長，數(shù)據(jù)業(yè)務的增長不僅將有效遏止傳統(tǒng)語音業(yè)務由于激烈的價格競爭所導致的收入的下滑，而且可以進一步拓展未來的收入空間。 2007年上半年， AT&T 開始嘗試基于移動電話平臺的廣告業(yè)務，公司將首先提供 411呼叫檢索服務，可以使用戶通過短信查詢附近 的洗衣店或餐館等。對于愿意觀看廣告的用戶，還可以向其發(fā)送各種形式的廣告。另外， AT&T 還計劃將廣告集成至檢索服務中。在此基礎上， AT&T還加速向移動娛樂產(chǎn)品市場的拓展，目前已嘗試推出了音樂服務。 另外，與終端廠商的合作也有效提升了 AT&T的市場競爭力。 AT&T借助龐大的品牌影響力獲得了蘋果公司新型移動電話產(chǎn)品 iPhone 的獨家經(jīng)銷權。根據(jù)協(xié)議，在 iPhone 手機上市后的前 6個月內(nèi)， AT&T將成為 iPhone 手機的獨家服務運營商。而 6個月之后，其他運營商才可以銷售 iPhone 手機。 據(jù)統(tǒng)計， iPhone 手 機幫助 AT&T移動用戶數(shù)在 2007年第三季度增長了 200萬戶，比 2006年增加 47%，用戶總數(shù)達到 6570萬戶，移動業(yè)務收入也增加 14.4%達到 109億美元。與此同時， AT&T的 ARPU值也增加 2%，后付費 ARPU值增加了 5%，用戶流失率也明顯下降。 作者：王冀 來源：通信產(chǎn)業(yè)報 全業(yè)務運營背景下集團業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略淺議 (供討論 ) 引言 德瑞電信咨詢研究認為，廣義上的 “全業(yè)務 ”系指：運營商同時擁有固定和移動經(jīng)營許可權，提供固網(wǎng) /寬帶 /無線三大領域的語音、接入與增值業(yè)務，并在此基礎上進一步提供包括多媒體、 行業(yè)應用解決方案、 IT 服務等在內(nèi)的全方位融合信息服務。在這個定義里，狹義的全業(yè)務僅僅是 ICT融合大勢的前奏。全業(yè)務運營時代的到來，不會改變中國電信 “綜合信息服務提供商 ”的轉型目標，甚至也不會改變 中國移動 “移動信息專家 ”的奮斗方向。 事實上，全業(yè)務運營格局的形成，對國內(nèi)電信運營商深化 ICT 轉型意義重大。 “統(tǒng)一通信 ”在國外發(fā)展勢頭強勁，不僅 IBM、 Micr osoft等 IT巨頭，英國電信（ BT）和德國電信（ DT）等電信巨 子都是統(tǒng)一通信的有力倡導者，其在國內(nèi)卻長期處于好不叫座的尷尬狀態(tài)，很重要的原因就是缺乏電信運營商的有力支持。統(tǒng)一通信追求各種終端統(tǒng)一的用戶體驗，這在固網(wǎng)與移動網(wǎng)分立運營時代面臨著網(wǎng)間結算和溝通成本過高等問題，從而拉低了運營商們參與的熱情。隨著全業(yè)務運營的到來，國內(nèi)各大運營商必然重新審視統(tǒng)一通信等 ICT 技術帶來的機遇。 BT 全球服務部成為支撐 BT 轉型戰(zhàn)略的主要力量， 2008財年貢獻了高達 38的業(yè)務收入，僅次于其零售業(yè)務部，在個人客戶市場收入負增長的同時，大型企業(yè)客戶市場的收入?yún)s貢獻了最高的增幅。 BT 在亞太地 區(qū)也取得了豐碩的成果：目前 BT共有 2.7萬名員工為亞太區(qū) 5000多家客戶提供網(wǎng)絡和 IT 服務。 2007年第四季度， BT 在亞太區(qū)收入比上年同期增長了 115%。另據(jù) Gar tner 公司預計， 2009年中國 ICT支出將增長到 1520億美元?？梢?，對電信運營商而言， ICT業(yè)務具有極為誘人的想象空間。 結合全業(yè)務背景下的行業(yè)轉型和運營商本身的價值訴求，寬帶 /移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務、 ICT 綜合業(yè)務和 FM C融合業(yè)務等三大業(yè)務領域?qū)⒊蔀槿珮I(yè)務競爭的主戰(zhàn)場。值得指出的是，全業(yè)務運營決不是全線作戰(zhàn)，八方出擊，各大運營商應根據(jù)自身稟賦和能力 量體裁衣地制定相應的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略。德瑞電信咨詢研究認為，存在戰(zhàn)略拓展、戰(zhàn)術進攻和戰(zhàn)略防守三種戰(zhàn)略態(tài)勢，每個業(yè)務領域必須采取并僅采取其中一種作為戰(zhàn)略制定依據(jù)。本文以中國電信和中國移動的 ICT 業(yè)務現(xiàn)狀為立論起點，對全業(yè)務環(huán)境下的集團 ICT業(yè)務發(fā)展趨勢展開研究，最終試圖推衍出全業(yè)務運營的中國移動在 ICT 市場應采取何種戰(zhàn)略態(tài)最為有利。 電信運營商 ICT 業(yè)務開展現(xiàn)狀分析 ICT業(yè)務，面向的是企業(yè)客戶（集團客戶）。從電信運營商的角度來看，中國電信在企業(yè)客戶市場占有明顯優(yōu)勢，在 “政府牽頭、運營商搭臺、信息化服務商唱戲、企 業(yè)參與 ”的模式下，商務領航取得了令人矚目的成績。據(jù)中國電信上市公司（香港） 2007年財報披露，07年度商務領航簽約用戶達 188.4萬戶，政企客戶收入增長 11.2%，在總收入中占比增至 33.8%， IT 服務及企業(yè)信息化應用收入同比增長分別高達 108和 90?？梢?， ICT服務對中國電信轉型貢獻之大。 固然中國電信與 BT具有類似的轉型背景，且都有賴于 ICT 業(yè)務的大力支持，無庸置疑的是，國內(nèi)電信運營商在 ICT能力上離標桿們還有相當大的距離。 2006年 IT經(jīng)理世界與北京大學光華管理學院 cio 領導力項目組對我國 9大行業(yè)信息化水平的調(diào)研結果表明，電信行業(yè)排名倒數(shù)第二。自身信息化水平都不出色的主體，如何去滿足各行各業(yè)和跨國企業(yè)的信息化要求呢？ 從服務網(wǎng)絡覆蓋的角度，可以將 ICT服務分為區(qū)域性、全國性和全球性三個層次。中國電信目前能夠提供區(qū)域性和全國性的服務。商務領航是針對中小型企業(yè)信息化需求的品牌，主要提供的是區(qū)域性 ICT 服務，而中國 電信系 統(tǒng)集成 公司（中國電信集團全資子公司，07年 4月被上市公司收購）則主要提供全方位的 ICT服務，包括系統(tǒng)集成、軟件開發(fā)、專業(yè)服務和業(yè)務外包等，同時對商務領航平臺提供技術支持，有能力提供全國性服務。全球性 ICT服務主要面向一些機構分布全球的巨型跨國企業(yè)，這些服務主要由 IBM、 HP等 IT巨頭和網(wǎng)絡覆蓋遍布全球的電信運營商的 IT服務部門提供。但調(diào)查表明，這部分市場恰好是利潤最優(yōu)厚的區(qū)域，中國電信 ICT服務的利潤率為， BT的 ICT服務利潤率為 。 圖 1 ICT服務市場三大層次 從全球范圍來看，移動運營商提 供 ICT 服務的熱情都遠低于傳統(tǒng)的固網(wǎng)運營商。老牌固網(wǎng)運營商 BT對 ICT業(yè)務的倚重不再贅述，移動運營商 Vodafone 卻完全不同于 BT： Vodafone 的收入由語音、短信、數(shù)據(jù)和固定線路服務構成，不存在 ICT收入一說。與 BT的 40相比， Vodafone 的話音收入占比達 75之高。顯然，全球范圍內(nèi)固網(wǎng)運營商承受 FM S的壓力普遍較大，尋找新興市場的欲望更強烈，而從需求和能力的匹配來看，固網(wǎng)運營商也能在企業(yè)客戶中尋找到更多的機會，主要體現(xiàn)在以下兩方面：一方面，由于固網(wǎng)業(yè)務的需要，其接入網(wǎng)資源比移動運營商豐富，這點 對集團客戶尤為重要；另一方面，由于固網(wǎng)運營的歷史要長于移動網(wǎng)，其在政企客戶的關系積累比移動運營商豐富，在中國尤甚。 將視野移回國內(nèi)，則中國電信堪可比擬 BT，而中國移動則堪可比擬 Vodafone。在個人客戶市場幾近壟斷的中國移動，在集團客戶市場卻表現(xiàn)欠佳：既沒有集團層面上統(tǒng)一面向集團客戶的客戶品牌，也沒有專門從事 ICT 業(yè)務的子公司或部門，集團客戶市場占有率遠低于中國電信。中國移動的系統(tǒng)集成能力弱于中國電信， ICT服務涵蓋范圍更窄。雖然發(fā)展了一系列以手機為載體面向集團客戶的標準化產(chǎn)品，并適當?shù)剡M行了行業(yè)化移植， 但中國移動的集團業(yè)務以自有通信產(chǎn)品為核心，沒有突出服務的附加值，與中國電信志趣相異。移動終端的個人屬性決定了中國移動在開發(fā)集團產(chǎn)品時更注重集團客戶的個人屬性，這帶來兩方面的效果：一方面限制了其產(chǎn)品的應用范圍，另一方面也迫使其將目光由集團客戶中的個人通信需求轉移到機器通信需求上，從而開拓了新的應用空間。 綜上所述，德瑞電信咨詢對國內(nèi)電信運營商在 ICT 市場目前的作為有兩點評價：第一，電信運營商沒有充分共享 ICT 市場快速發(fā)展帶來的紅利！這種局面的成因是多方面的，首先是國內(nèi)電信運營商自身能力的缺失，包括 IT技能積累 的相對薄弱和網(wǎng)絡覆蓋范圍和質(zhì)量不足以滿足跨國企業(yè)的國際化需求；其次是國內(nèi)電信運營商的影響力主要作用于本土企業(yè)和機構，對外資企業(yè)和機構則相對不顯。第二， 固網(wǎng)運營商和移動運營商從不同的方向理解 ICT，固網(wǎng)運營商將 ICT 看作 FM S困境下的戰(zhàn)略轉型方向，在利用自身網(wǎng)絡經(jīng)驗的同時，注重 IT 能力的培養(yǎng)和儲備，而移動運營商將 ICT 理解為滿足集團客戶要求的手段，這本無可厚非，但值得考量的是，中國移動對集團市場的拓展，多大程度上是出于增加個人客戶的粘性的需要？ 展望未來，中國電信的聲音是：我們將在更大的范圍更好地實現(xiàn)多 種通信手段和多產(chǎn)品的融合，提升為客戶提供綜合信息服務的能力；中國移動則在 2007年財報中寫道：截止 2007年年底，納入集團客戶管理的個人用戶數(shù)占總用戶數(shù)比例達 29.2%。 ICT 業(yè)務的網(wǎng)絡化趨勢和電信運營商的機會 ICT并沒有一個確切和權威的定義，但學者公認其核心在于信息技術和通信技術的融合。放棄糾纏于概念的思路。轉而解析 “網(wǎng)絡IT”、 “動態(tài) IT”、 “統(tǒng)一通信 ”“云計算 ”等 ICT語境下的新概念和實踐，將有助于逼近 ICT快速發(fā)展中的真實。 圖 2 統(tǒng)一通信示意圖 “網(wǎng)絡 IT”是 BT提出的概念，它強調(diào)全球性企業(yè) 通過電信級網(wǎng)絡管控其遍布全球的 IT 能力，實時地創(chuàng)立、管理和控制其通信服務，從而獲得至高的體驗，而耗巨資興建的 NGN 網(wǎng)絡（ 21CN 網(wǎng)絡）將覆蓋客戶公司全球所有的分支機構，并滿足客戶在靈活性和安全性等方面苛刻的要求。基于這個理解， BT全球服務部以提供端到端的服務為訴求，以網(wǎng)絡 IT為差異化競爭優(yōu)勢，在 ICT服務市場攻城略地。For r ester Resear ch 統(tǒng)計顯示， BT在全球安全服務、歐洲遠程建構管理服務、全球 WAN 服務等領域都遙遙領先。 “統(tǒng)一通信 ”是由 Cisco、 IBM、 Micr osoft、 Alcatel等巨頭共同倡導的概念，基本價值訴求是： Anytime， anywher e， any device，毫無限制地進行交流，而且將語音、電子郵件、手機短信、多媒體內(nèi)容、傳真以及數(shù)據(jù)等形式的內(nèi)容都集合到一起，讓我們可以用手邊的任何一款設備傳輸信息。這是通信網(wǎng)絡和網(wǎng)絡承載的應用二者融合的直接結果。得益于所有通信手段由統(tǒng)一的平臺控制并由統(tǒng)一的界面呈現(xiàn)給用戶，企業(yè)成員之間的溝通將更便利；同時，團隊成員之間的溝通不受地點、時間和終端的限制，并在移動中保持與公司網(wǎng)絡的連接，企業(yè)的運營將更靈活和高效。 Gar tner 預計未來三年大部 分企業(yè)將部署 “統(tǒng)一通信 ”。 “統(tǒng)一通信 ”實質(zhì)上是將現(xiàn)有的通訊手段通過網(wǎng)絡集成到一個界面。這里，網(wǎng)絡涵蓋了企業(yè)局域網(wǎng)、公眾互聯(lián)網(wǎng)、固定電話網(wǎng)、移動通信網(wǎng)，等等。德瑞電信咨詢認為，這就是全業(yè)務電信運營商的機會所在，其在網(wǎng)絡集成和管理方面的優(yōu)勢將得到體現(xiàn)。 “云計算 ”是由 Google、 IBM、 Yahoo！、 Amazon 積極推動而發(fā)展的概念，后來 Micr osoft 也加入了其陣營。它利用高速互聯(lián)網(wǎng)的傳輸能力，將數(shù)據(jù)的處理過程從個人計算機或服務器移到互聯(lián)網(wǎng)上的計算機集群中。集群中的計算機都是很普通的工業(yè)標準服務器，由一個 大型的數(shù)據(jù)處理中心管理著，數(shù)據(jù)中心按客戶的需要分配計算資源，達到與超級計算機同樣的效果。德瑞電信咨詢研究認為， “云計算 ”將給所有的 ICT 用戶帶來了令人期待的前景：對個人用戶而言， “網(wǎng)絡操作系統(tǒng) ”將得以實現(xiàn)，無需在個人計算機上安裝各種應用程序；對中小型企業(yè)客戶而言，得益于云計算低廉的服務價格，無需配置高昂的硬件便能與大企業(yè)同臺競技 正如 IDC 分析師表示的那樣，隨著 “云計算 ”的發(fā)展，新創(chuàng)企業(yè)將有望造訪這些服務器，這就如同在播撒 Google 種子；對大型政企客戶而言，千億次的計算能力可望得到普及，一些巨型計算任務 得以在很短的時間內(nèi)完成，從而大大縮短競爭周期并提高服務水平。然而， “云計算 ”的發(fā)展存在兩方面的隱憂：一方面，用戶擔心服務提供商是否值得信賴，進而不敢將大量的私有數(shù)據(jù)存在其服務器中；另一方面，目前的 “云計算 ”模型依賴于互聯(lián)網(wǎng)，用戶則對互聯(lián)網(wǎng)存在的各種安全風險表示擔心。對電信運營商而言，這卻正是機會所在：電信運營商的公信力強于服務提供商（至少中國如此），而電信網(wǎng)的安全可控性也強于互聯(lián)網(wǎng)，并且這兩種網(wǎng)絡正處于融合的趨勢之中。 由以上闡述可見， IT 應用的網(wǎng)絡化是未來 ICT服務不可避免的趨勢，也是電信運營商 ICT轉型 的大好時機。 ICT轉型不應僅是電信運營商面臨行業(yè)結構性變化的被動選擇，而更應是基于對產(chǎn)業(yè)趨勢把握的戰(zhàn)略性拓展。在硬件為中心的時代， IBM、 HP 等傳統(tǒng)的硬件廠商統(tǒng)治著行業(yè)；隨著軟件地位的凸顯和硬件地位的式微， Micr osoft、 Google 則更令人矚目；當軟件和硬件都成為一種服務時， IBM 和HP先后意識到了這一點，以其在硬件和軟件方面的積累為基礎，抓住機會通過服務轉型重新獲得了行業(yè)地位。歷史的啟示是，如果在自身核心競爭力基礎上正確把握行業(yè)趨勢，并采取行動，行業(yè)的結構性變化將是引領企業(yè)上升的 “螺旋 ”，而絕不只是 阻礙企業(yè)進步的 “沼澤 ”。 ICT 服務呈現(xiàn)出網(wǎng)絡化趨勢，電信運營商為何不能以其在網(wǎng)絡方面的優(yōu)勢為基礎，并利用其在提供服務方面的積累來獲得在 ICT行業(yè)的地位呢？要知道，電信運營商提供的產(chǎn)品從一開始就是 “服務 ”，而不是其他！ 在 ICT產(chǎn)業(yè)鏈中，成功的 ICT服務商往往身兼 IT咨詢服務商和系統(tǒng)集成商兩種角色，這樣他們能夠直接與客戶接觸。事實上，大型的系統(tǒng)集成商又往往具有硬件、軟件或咨詢的背景，這樣使得他們能獲得更多的利潤或者提供更高性價比的服務，硬件提供商背景如IBM、 HP，軟件提供商背景如 Micr osoft、 Or acle，咨詢服務商背景如 Accentur e、 KPMG。那么，在全球化和網(wǎng)絡化趨勢作用下，網(wǎng)絡提供商背景的系統(tǒng)集成商將受到青睞，這就可以理解 BT們在 ICT市場取得的成功。 圖 3 ICT服務產(chǎn)業(yè)鏈 值得指出的有三點。第一， BT們雖然在網(wǎng)絡運營上經(jīng)驗豐富，但仍需通過內(nèi)部培養(yǎng)、兼并和合作等途徑快速培養(yǎng)系統(tǒng)集成能力；第二，從全球來看，進入 ICT領域的電信運營商都有深厚的固網(wǎng)運營經(jīng)驗， BT和 AT&T是傳統(tǒng)的固網(wǎng)運營商 自不待言，其他如 FT、 DT、NTT等則是同時在固網(wǎng)領域和移動領域耕耘多年的跨國電信集團；第三，無論是具有何種背景的 ICT 服務提供商，包括 IBM 和 BT 等巨頭，都必須通過合作才能給用戶提供端到端的服務，競合和博弈是這個行業(yè)的天規(guī)。 中國移動 ICT 業(yè)務的策略選擇空間 無論從收入規(guī)模、市場分額還是組織 /人員規(guī)模來看，中國移動在國內(nèi) ICT市場上處于邊緣地位。與中國電信將 ICT業(yè)務視為新的收入增長點不同，中國移動發(fā)展集團客戶的最終目的似乎是在推進企業(yè)信息化的同時，通過加強對集團客戶的整體捆綁，完成對集團內(nèi)個人客戶群的捆 綁。 在這種定位下，不難理解中國移動在集團業(yè)務開展方面面臨的一系列困境：沒有集團層面上面向集團客戶的品牌 當集團業(yè)務僅僅是捆綁個人客戶的手段時，何必需要單獨的品牌？沒有 ICT專業(yè)服務公司給集團客戶工作提供支持 當個人客戶市場發(fā)展迅猛時，集團客戶工作錦上添花的作用當然得不到重視。沒有足夠的人員投入集團客戶工作也可作如是觀。 審視中國移動集團業(yè)務的定位時繞不過這個問題：中國移動是否有必要大力發(fā)展 ICT 服務，而不將其僅定位為推廣個人通信產(chǎn)品的手段？誠然， Vodafone 集團雖沒有切入 ICT服務，卻能在各項財務 指標上超越 ICT轉型標桿 BT。但戰(zhàn)略的制定者需要自問： Vodafone現(xiàn)在沒有切入 ICT 服務，何以見得未來也不會呢？德瑞電信咨詢研究認為， ICT趨勢是整個電信業(yè)面臨的結構性變化，電信運營商還在猶豫是否去 IT行業(yè)掘金， IT行業(yè)已經(jīng)毫不客氣地對電信行業(yè)展開進攻，固網(wǎng)運營商因為本身的原因更早地認識到這一點，移動運營商安知未來無虞？套用任正非的話，這場劇變將是一個漫長的冬天。過冬的方法有兩種，一是備好棉襖，二是備好木炭。移動運營商目前比固網(wǎng)運營商日子好過只不過因為挑了一件厚點的棉襖，但棉襖穿久了就不暖和，為何不趁著 還暖和也尋點木炭呢？將移動互聯(lián)網(wǎng)作為戰(zhàn)略拓展方向，理由足夠充分，但這并不是忽視其他戰(zhàn)略重點的理由。更何況，移動互聯(lián)網(wǎng)是全新的領域，風險與豪諾齊飛，江湖共廟堂一色，萬舸競流，誰主沉浮尚未可知，而 ICT 領域雖日新月異但商業(yè)模式簡單、清晰、有效，為何不值得伺機進入呢？盡管資源有限，但在還沒有論定之前就搬出這個理由，未免不真誠！事實上，戰(zhàn)略防御是一種典型的戰(zhàn)略態(tài)勢，雖是防御，但保留投資的權力，進退可選，因而具有戰(zhàn)略意義，對資源需求也少于戰(zhàn)略拓展。黑暗中，若不絕望，留一滴水珠，等光明來到，可以給你呈現(xiàn)整個世界！ 全業(yè) 務運營背景下，在集團業(yè)務市場上來自中國電信的壓力將更大。如果中國移動不改變集團業(yè)務的定位，具有市場優(yōu)勢的中國電信只需采取跟隨戰(zhàn)略，跟蹤模仿中國移動 ICT 相關產(chǎn)品便能保證既有優(yōu)勢不被侵蝕，移動則始終受制于電信的攻勢，最終更可能陷入惡性價格戰(zhàn)。所謂戰(zhàn)略，致人而不致于人！中國移動必須謀求戰(zhàn)略態(tài)勢的改變，找回主動。 中國移動在集團 ICT市場主要面臨兩類機遇，一類是目前已經(jīng)顯現(xiàn)的，另一類是未來可以預見的。第一類機遇的主要內(nèi)容包括： 1）電信重組之后，中國電信的內(nèi)部整合要相對困難，會有一段時間市場、技術或服務斷點，中國移 動應把握這個時間窗； 2）中國電信在高端 ICT 市場（如統(tǒng)一通信）優(yōu)勢并不明顯，其在中低端市場的成就既是資本又是包袱，而中國移動則有后發(fā)優(yōu)勢。第二類機遇的主要內(nèi)容包括： 1）電子商務移動化趨勢； 2） IT 應用網(wǎng)絡化趨勢對中國 ICT 市場的影響將隨著國內(nèi)企業(yè)國際化進程的加快而日漸顯現(xiàn)。對于第一類機遇，中國移動應制定合適的競爭策略，最大程度利用自己的優(yōu)勢，大力拓展隨著全業(yè)務運營而前景明朗的市場；對于第二類機遇，中國移動應著眼于未來，夯實基礎能力和技術儲備。 當前的重點工作是把握第一類機遇。中國電信由于在中低端 ICT 市場的 優(yōu)勢，可能不會積極地與大廠展開合作談判，德瑞電信咨詢建議中國移動利用目前尚存的高端形象，加緊與 IBM、 HP、 Micr osoft 等國際 IT廠商的談判，盡快切入高端 ICT 市場。需要采取多種措施保證該策略的成功實施，但同時應盡量降低中國電信對此的警惕性反應。不能指望在和 IBM 等的合作中獲得太多的利潤，重要的是能力和經(jīng)驗，這些將有助于把握第二類機遇。全球化的企業(yè)需要的是高端服務，而中國企業(yè)的全球化進程將在未來十年迎來高潮。移動電子電子商務，已經(jīng)聽得到足音。移動商街、移動支付等產(chǎn)品已經(jīng)屬于這個領域，但還遠遠不夠。越來 越多的工作需要在移動中處理，越來越多的企業(yè)意識到員工是他們最核心競爭力，這才是未來的移動電子商務的契機！給出一個以員工為的核心搭建的移動商務系統(tǒng)解決方案，擱筆后留下無窮的遐想空間。 0 我頂！ 查閱更多相關主題的帖子 : 全業(yè)務運營背景下集團業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略淺議 暢享論壇提示：看帖后順手回帖，是對辛苦發(fā)帖者的鼓勵，是美德。 發(fā)表于 2008-9-4 0:41:36 引用 | 收藏 | 舉報 | 推薦 | 復制鏈接 client_nn 第 1樓 圈子 | 發(fā)送站內(nèi)信 | 加為好友 | 邀請加入圈子 等級： 組別：普通用戶 文章 ： 7 威望： 354 金幣： 516 同城：北京 狀態(tài)：離線 發(fā)表于 2008-9-4 9:34:10 引用 | pung ent 等級： 組別：普通用戶 文章 ： 3 威望： 121 金幣： 1 同城： 狀態(tài)：離線 第 2樓 圈子 | 發(fā)送站內(nèi)信 | 加為好友 | 邀請加入圈子 不錯 發(fā)表于 2008-9-4 13:12:17 引用 | seamail 等級： 組別：普通用戶 文章 ： 7 威望： 72 金幣： 614 第 3樓 圈子 | 發(fā)送站內(nèi)信 | 加為好友 | 邀請加入圈子 好文，不過有幾點沒有說透： 1、中國移動 ICT 發(fā)展戰(zhàn)略到底是什么？ 2、移動互聯(lián)網(wǎng)到底怎么做？ 同城：北京 狀態(tài)：離線 發(fā)表于 2008-9-4 14:29:33 引用 | ireijjhhjhut 等級： 組別：普通用戶 文章 ： 14 威望： 184 金幣： 259 同城： 狀態(tài)：離線 第 4樓 圈子 | 發(fā)送站內(nèi)信 | 加為好友 | 邀請加入圈子 回樓上兄弟，你說的第一個問題，文中建議： 1）提升集團業(yè)務在整體戰(zhàn)略中的地位； 2）著眼于未來培養(yǎng) IT能力，以確保能抓住中國企業(yè)國際化浪潮帶來的機遇； 3）發(fā)展針對集團客戶的移動電子商務。 整體而言，采取戰(zhàn)略防御態(tài)勢，一方面認識到集團業(yè)務的戰(zhàn)略性，而不僅僅視其為個人業(yè)務的附庸，一方面不宜高調(diào)投入，不宜在中小企業(yè)市場與中國電信力抗，而是保留未來的投票權。策略方面，主要提到與國際 IT 廠商加大加快在統(tǒng) 一通信領域的合作，積累經(jīng)驗，培養(yǎng)實力。 第二個問題不在本文范圍內(nèi)，但指出了移動互聯(lián)網(wǎng)不值得孤注一擲。本文更側重于對 ICT 行業(yè)的現(xiàn)狀進行剖析，也給出了一些戰(zhàn)略空間，具體怎么確定戰(zhàn)略，恐怕本文力有未逮，希望各位同仁批評和討論 發(fā)表于 2008-9-4 14:58:32 引用 | tldxsy 等級： 組別：普通用戶 文章 ： 5 威望： 360 金幣： 395 同城：北京 狀態(tài)：離線 第 5樓 圈子 | 發(fā)送站內(nèi)信 | 加為好友 | 邀請加入圈子