跨國(guó)公司管理論文：淺析跨國(guó)公司的跨文化管理.doc

*裝*訂*線*淺析跨國(guó)公司的跨文化管理摘要：跨國(guó)公司中的各類人員由于不同的文化背景，形成了不同的價(jià)值觀，進(jìn)而產(chǎn)生文化沖突，使得跨國(guó)公司內(nèi)部無(wú)法有針對(duì)性地溝通管理，這時(shí)唯一的辦法就是進(jìn)行有效的跨文化管理。企業(yè)應(yīng)該正確認(rèn)識(shí)文化差異，實(shí)施跨文化管理，建立跨文化的企業(yè)文化，從而創(chuàng)造出國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。本文從幾個(gè)案例說(shuō)明了跨國(guó)公司跨文化管理的重要性，分析文化差異對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理的影響，并提出了幾點(diǎn)有針對(duì)性的管理措施。關(guān)鍵詞：跨國(guó)公司；文化差異；跨文化管理一、跨文化管理的內(nèi)涵 所謂跨文化管理，就是要求跨國(guó)公司的經(jīng)理們摒棄單一文化管理模式；把管理的重心放在對(duì)企業(yè)所具有的多元文化環(huán)境的把握和文化差異的認(rèn)識(shí)上，克服多元文化和文化差異帶來(lái)的困難，實(shí)現(xiàn)不同文化的協(xié)同作用，充分發(fā)揮多元文化和文化差異多具有的潛能和優(yōu)勢(shì)；建立新型企業(yè)文化，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得成功。1二、不同國(guó)家民族的文化管理特點(diǎn)比較（一）中國(guó)的“仁義”“中庸”文化中國(guó)古代有許多成功的管理經(jīng)驗(yàn)，也形成了豐富的、獨(dú)具特色的管理思想。比如以“仁”為核心的儒家管理思想，以“無(wú)為”為最高原則的道家管理思想也即“無(wú)為而無(wú)不為”。中國(guó)的企業(yè)文化往往更加強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益服從群體利益，企業(yè)利益服從國(guó)家利益。個(gè)人的成就由企業(yè)和國(guó)家共同分享。這便是中國(guó)的企業(yè)文化的價(jià)值取向，崇尚“中庸之道”。（二）德國(guó)的專家文化在德國(guó)文化中工作關(guān)系表現(xiàn)為嚴(yán)格仔細(xì)的指導(dǎo)，工作人員接受嚴(yán)格專業(yè)培訓(xùn)，努力提高工作技能。在生產(chǎn)過(guò)程中建立起個(gè)人的專業(yè)知識(shí)和技術(shù)等級(jí)職務(wù)。在這樣的專家環(huán)境中工作人員與技術(shù)權(quán)威高度一致，行動(dòng)聽(tīng)指揮，嚴(yán)格的技術(shù)培訓(xùn)與專業(yè)化。（三）日本的“團(tuán)隊(duì)”精神及精益生產(chǎn)文化日本企業(yè)典型的文化特征是發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，精益生產(chǎn)，高效率。日本企業(yè)文化講究“和”，其內(nèi)涵是指愛(ài)人、仁慈、和諧、互助、合作，還有就是終身雇傭制，終身雇傭制貫穿日本員工工作和生活的全過(guò)程（四）美國(guó)的個(gè)人價(jià)值及合同至上文化美國(guó)文化可以描述為直率、清晰而不拘禮節(jié)；尊重個(gè)人權(quán)利，以人為中心的價(jià)值追求，強(qiáng)調(diào)為成功和個(gè)人價(jià)值的最大化努力。在雇員與企業(yè)的關(guān)系上，企業(yè)注重法律、注重契約的觀念滲透到企業(yè)管理的各個(gè)方面，合同或企業(yè)規(guī)則以及既定的工作計(jì)劃程序和規(guī)定具有至高無(wú)上的地位。三、跨國(guó)公司進(jìn)行跨文化管理的重要性在經(jīng)濟(jì)一體化的過(guò)程中，必然伴隨著文化的沖突與融合?？鐕?guó)公司在進(jìn)行文化管理時(shí)，必須要考慮到文化差異對(duì)其的影響，從而制定相應(yīng)的戰(zhàn)略，更加有效地進(jìn)行跨文化管理。企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理的同時(shí)只有處理好企業(yè)本土文化與東道國(guó)文化之間的差異。避免和利用文化差異，有效地進(jìn)行跨文化管理。才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。有效地進(jìn)行跨文化管理并不取決于文化差異的大與小，而是取決于雙方溝通、理解、信任及相互尊重的程度。這主要取決于如下三個(gè)方面：（一）認(rèn)識(shí)文化差異的重要性在一定程度上，每個(gè)人都是以本國(guó)文化為中心。人們?cè)诿鎸?duì)文化差異時(shí)，總是以自己的文化為參照物來(lái)認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)其他文化。2肯德基早在1973年就進(jìn)軍香港，1973年6月，第一家在美孚新屯開(kāi)業(yè)，其他分店很快就開(kāi)業(yè)，到1974年，數(shù)目已達(dá)到ll家，進(jìn)軍香港沒(méi)多久很多家都停業(yè)，直到1975年所有進(jìn)入香港的肯德基餐廳全部關(guān)門停業(yè)。3肯德基首次進(jìn)入香港市場(chǎng)失敗的原因是：他僅僅考慮到本土文化在香港運(yùn)用與美國(guó)相同的運(yùn)營(yíng)方法。并沒(méi)有沒(méi)有認(rèn)識(shí)到香港地處亞洲。消費(fèi)者的文化、口味等都與美國(guó)不同與此同時(shí)兩個(gè)國(guó)家之間經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平也存在很大差距?？系禄峁┑漠a(chǎn)品不適應(yīng)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情。品牌宣傳也不符合當(dāng)?shù)氐奈幕L(fēng)俗?？系禄?yàn)闆](méi)有深刻認(rèn)識(shí)香港文化與本土文化的差異。才會(huì)導(dǎo)致進(jìn)軍香港的失敗。從肯德基進(jìn)軍香港失敗的實(shí)例我們可以看出：正確地認(rèn)識(shí)東道國(guó)文化與本土文化的差異對(duì)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要性。（二）尊重文化差異的重要性尊重是建立在相互理解的基礎(chǔ)上，也只有這樣尊重才有可能是發(fā)自內(nèi)心的；信任是建立在相互尊重的基礎(chǔ)上，只有相互信任才能進(jìn)行有效地溝通；溝通不是單一的，而是雙方意愿達(dá)成的共識(shí)，最終達(dá)到雙贏。1992年4月，歐洲迪斯在巴黎市郊馬恩河谷鎮(zhèn)開(kāi)放。第一年的經(jīng)營(yíng)就虧了9億美元，被迫關(guān)門，尼東迪斯尼歐洲樂(lè)園以失敗告終。4迪斯尼主題公園進(jìn)軍歐洲失敗的原因：迪斯尼沒(méi)有深刻認(rèn)識(shí)到國(guó)與國(guó)之間的跨文化差異，不尊重東道國(guó)文化。他們認(rèn)為歐洲人不吃早餐而壓縮了餐廳面積，在只有350個(gè)座位的餐廳里招待2500個(gè)人吃早餐。并且迪斯尼公司的政策是在樂(lè)園內(nèi)不提供酒精飲料，但法國(guó)人的習(xí)慣是中餐要喝一杯酒，這件事引起法國(guó)人的惱怒。從迪斯尼主題公園在歐洲失敗的事例我們可以看出：正確認(rèn)識(shí)文化差異并尊重東道國(guó)文化是企業(yè)成功的關(guān)鍵，正因?yàn)榈纤鼓釠](méi)有尊重歐洲人的風(fēng)俗習(xí)慣，最終導(dǎo)致虧損無(wú)法繼續(xù)營(yíng)業(yè)。（三）協(xié)同文化差異的重要性企業(yè)在進(jìn)行跨文化經(jīng)營(yíng)時(shí)至少要協(xié)同三種文化：本土文化、東道國(guó)文化、企業(yè)文化。執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)的企業(yè)的國(guó)際經(jīng)理人必須沒(méi)有偏見(jiàn)，不歧視任何一種文化，具有包容心。廣州標(biāo)志成立于1958年，總投資額85億法郎，注冊(cè)資本325億法郎。截止到1997年8月廣州標(biāo)致累計(jì)虧損人民幣l05億元，實(shí)際年生產(chǎn)量最高是為21萬(wàn)輛。1997年10月，法方宣告撤資，廣州標(biāo)致解體。廣州標(biāo)致解體的原因是：法方管理人員不能夠很好處理兩國(guó)之間的文化差異，以我為主。盲目使用“自我參照原則”，具有強(qiáng)烈的民族優(yōu)越感，崇尚個(gè)人發(fā)展。5沒(méi)有在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)協(xié)調(diào)兩種文化間的差異，從而導(dǎo)致了廣州標(biāo)志的解體。從廣州標(biāo)致解體的實(shí)例我們可以看出：沒(méi)有正確的比較和學(xué)習(xí)中法文化的差異是導(dǎo)致企業(yè)解體的關(guān)鍵所以合理的協(xié)同國(guó)家之間的文化差異是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素之一。四、如何有效地實(shí)施跨文化管理跨文化管理的研究重點(diǎn)就是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突，進(jìn)行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形態(tài)的文化氛圍中，設(shè)計(jì)出切實(shí)可行的組織機(jī)構(gòu)和管理體制，最合理地配置資源，特別是最大限度地挖掘和利用企業(yè)的潛力和價(jià)值，從而最大化地提高企業(yè)的綜合效益。西方國(guó)家十分重視跨文化管理的研究，并在實(shí)施中取得了很好的效果。加拿大管理學(xué)家南希愛(ài)德勒提出跨文化管理的三個(gè)戰(zhàn)略：(1)凌駕。組織內(nèi)的一種文化凌駕于其他文化而成為統(tǒng)治文化，按這種文化背景下的工作模式來(lái)運(yùn)行公司的日常業(yè)務(wù)。當(dāng)一種文化處于明顯的優(yōu)勢(shì)地位時(shí)可以采用這種戰(zhàn)略，其優(yōu)勢(shì)是可以在短期內(nèi)形成統(tǒng)一的文化并納入正常的經(jīng)營(yíng)和管理軌道。(2)折中。即不同的文化采取妥協(xié)與退讓的方式，有意忽略回避文化差異，從而實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。這種策略可以避免文化的直接沖突。(3)融合。即不同文化在承認(rèn)、重視彼此差異的基礎(chǔ)上，相互尊重、補(bǔ)充、協(xié)調(diào)，從而形成一種合二為一，全新的組織文化。這種文化不僅具有較強(qiáng)的穩(wěn)定性，而且極具雜交的跨文化優(yōu)勢(shì)。對(duì)大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，通過(guò)融合的方法吸收異質(zhì)文化中的精華，形成自身特有的企業(yè)文化和管理方式，是適應(yīng)跨文化，降低文化障礙成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最佳選擇?？鐕?guó)公司可根據(jù)本公司目前所處的國(guó)際化發(fā)展階段，與東道國(guó)當(dāng)?shù)匚幕牟町惓潭纫约捌髽I(yè)綜合實(shí)力等具體情況選擇具體的戰(zhàn)略。但是無(wú)論采取哪種戰(zhàn)略，都必須輔之以具體有效的措施。如何有效地實(shí)施跨文化管理有以下幾方面：(一)識(shí)別文化差異只有先正確識(shí)別各種文化差異，才能從中尋求共同發(fā)展的共同點(diǎn)。一位跨國(guó)公司的美國(guó)經(jīng)理說(shuō)得直截了當(dāng)：“你不得不把自己的文化棄之一邊，時(shí)刻準(zhǔn)備接受你將面對(duì)的另一種觀念?！边@就是不同文化沖突和融合的過(guò)程。比如，美國(guó)公司重視“法”，中國(guó)是以“人情”為特質(zhì)管理哲理。文化差異可以分為三種：基本價(jià)值觀差異、生活習(xí)慣差異、技術(shù)知識(shí)差異。人們基本價(jià)值觀念的差異往往難改變；生活習(xí)慣和風(fēng)俗不同造成的差異可以通過(guò)文化交流解決，但需要較長(zhǎng)的時(shí)間；由管理風(fēng)格、方法或技能的不同而產(chǎn)生的差異可以通過(guò)相互傳授和學(xué)習(xí)來(lái)克服，較容易改變。因此，只有首先識(shí)別文化差異，才能采取針對(duì)性的管理措施。(二)強(qiáng)化跨文化理解理解是培養(yǎng)跨文化溝通能力的前提條件?？缥幕斫獍▋煞矫娴囊饬x：一要理解他文化，首先要理解自己的文化。對(duì)自己的文化模式，包括優(yōu)缺點(diǎn)的演變的理解，能夠促使文化關(guān)聯(lián)態(tài)度的形成，這種文化的自我意識(shí)，使管理者在跨文化交往中能夠識(shí)別自己和有關(guān)他文化之間存在的文化上的類同和差異的參照系。二是善于文化移情，理解他文化。文化移情要求人們?cè)谀撤N程度上擺脫自身的本土文化，克服心理投射的認(rèn)知類同，擺脫原來(lái)自身的文化約束，從另一個(gè)參照系反觀原來(lái)的文化，同時(shí)又能夠?qū)λ幕扇∫环N較為超然的立場(chǎng)，而不是盲目的落到另一種文化俗套中。(三)鍛造跨文化溝通能力國(guó)際企業(yè)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)證明，一個(gè)跨國(guó)公司的成功取決于該公司的“集體技能”，即公司基于跨文化理解形成了統(tǒng)一的價(jià)值觀體系條件下產(chǎn)生的“核心技能”，而跨文化溝通正使促成此核心技能的中介。跨文化溝通能力，簡(jiǎn)單地講，就是能與來(lái)自不同文化背景的人有效交往的能力?？鐕?guó)公司必須又意識(shí)地建立各種正式的非正式的、有形和無(wú)形的跨文化溝通組織與渠道，著力培養(yǎng)有較強(qiáng)跨文化溝通能力的高素質(zhì)國(guó)際化人才。例如，日本富士通公司為了開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，早在1975年就在美國(guó)檀香山設(shè)立培訓(xùn)中心，開(kāi)設(shè)跨文化溝通課程，培養(yǎng)國(guó)際人才。 (四)進(jìn)行跨文化培訓(xùn)跨文化培訓(xùn)是為了加強(qiáng)人們對(duì)不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景的人之間的溝通和理解?？缥幕嘤?xùn)的主要內(nèi)容包括：對(duì)對(duì)方民族文化及原公司文化的認(rèn)識(shí)和了解；文化的敏感性、適應(yīng)性的訓(xùn)練；語(yǔ)言學(xué)習(xí)；跨文化溝通與沖突的處理能力培訓(xùn)；地區(qū)環(huán)境模擬等。一項(xiàng)對(duì)跨文化培訓(xùn)的全面調(diào)查顯示，培訓(xùn)促進(jìn)了跨文化溝通技能的提高，改進(jìn)了管理人員與當(dāng)?shù)貑T工及政府之間的關(guān)系，還明顯降低了與外國(guó)合作伙伴、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行談判時(shí)失敗的比率，使管理者更快地適應(yīng)新文化新環(huán)境。許多公司將經(jīng)理人派到海外工作或?qū)W習(xí)，使其親身體驗(yàn)不同文化的沖擊，或者讓他留在國(guó)內(nèi)，與來(lái)自不同文化背景的人相處。一些大型跨國(guó)公司，如寶沽，英特爾公司，摩托羅拉公司都份份建立了跨文化培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，將不同企業(yè)文化背景下的經(jīng)營(yíng)管理人員和普通員工結(jié)合在一起進(jìn)行多渠道，多種形式的培訓(xùn)。從而加強(qiáng)每個(gè)員工對(duì)新文化的適應(yīng)性。(五)利用文化差異，施行多樣化戰(zhàn)略一個(gè)真正的跨國(guó)公司能夠利用并且明確估計(jì)出多樣性的價(jià)值公司，而不僅僅是包容這種多樣性。利用文化差異的戰(zhàn)略能夠產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。公司應(yīng)重視并利用員工多樣化以提高他們的溝通能力、適應(yīng)性和接受差異的水平，并把差異資本化，使之成為促進(jìn)公司效益提高的主要手段。例如惠普公司認(rèn)為多樣化是其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重要組成部分。公司大多數(shù)國(guó)家員工隊(duì)伍多樣化，并通過(guò)強(qiáng)力的多樣化企業(yè)政筑，鼓勵(lì)跨文化理解和對(duì)文化差異的積極態(tài)度。 (六)建立共同價(jià)值觀和企業(yè)文化經(jīng)過(guò)識(shí)別文化差異和跨文化培訓(xùn)，公司員工提高了對(duì)不同文化的鑒別和適應(yīng)能力，在對(duì)文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，應(yīng)建立起與公司總體跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一致的文化。這種文化把每個(gè)員工的行動(dòng)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和宗旨結(jié)合起來(lái)，加強(qiáng)國(guó)外子公司和母公司的聯(lián)系，增強(qiáng)了企業(yè)在不同國(guó)家文化環(huán)境中的適應(yīng)能力。這種公司文化的建立需要一個(gè)比較長(zhǎng)的時(shí)間，這就需要不同文化的員工的積極參與和與不同國(guó)家的消費(fèi)者、供應(yīng)商、分銷商等