企業(yè)預(yù)算管理PPT.ppt

全面預(yù)算管理 從戰(zhàn)略思維到執(zhí)行 龔巧莉 二十一世紀(jì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展之六大關(guān)鍵課題 資料來源 BertJ Lim DraftaScenariototheDevelopmentthe21stCentury Victoria CAN RRU 2001 1 全球化globalization 2 科技創(chuàng)新innovation 3 知識(shí)進(jìn)步 人力資本 knowledgeadvance 4 基礎(chǔ)建設(shè)硬件基礎(chǔ)建設(shè)ICT基礎(chǔ)建設(shè)infrastructure 5 主權(quán)與法制架構(gòu)constitutionalization 6 財(cái)務(wù)資源financialsupport 組織決策者們共性的難題 企業(yè)老總最愁什么 產(chǎn)品 市場(chǎng)資金 現(xiàn)金流高素質(zhì)的人 引得來 留得住 組織決策者們共性的難題 這一切都源于 企業(yè)獲利能力 生存的基礎(chǔ)企業(yè)預(yù)算管理能力 魔方企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力 外感 內(nèi)傷企業(yè)成長性 取決于行業(yè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 許多成功和失敗的案例 聯(lián)想 海爾 中集 許繼等等 他們?yōu)槭裁闯晒?有哪些經(jīng)驗(yàn) 秦池 巨人 三九 他們?yōu)槭裁词?有哪些教訓(xùn) 他們?yōu)槭裁闯晒?為什么失敗 從財(cái)務(wù)角度看 制度重于技術(shù) 國無法不寧 路無規(guī)不暢 司無制不康 一位財(cái)務(wù)總監(jiān)的話 制度第一 經(jīng)理人第二 吳敬璉 依法治國 依德治國 企業(yè)依制度管理 依文化管理 我們今天研究的切入點(diǎn) 企業(yè)的預(yù)算管理與控制 預(yù)算管理與控制是企業(yè)管理的 龍骨 現(xiàn)金流是企業(yè)的 血脈 資金是企業(yè)的 血液 結(jié)論 生產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值銷售實(shí)現(xiàn)價(jià)值財(cái)務(wù)放大價(jià)值或風(fēng)險(xiǎn) 企業(yè)家的三大問題 戰(zhàn)略的形成與實(shí)施過程 從SWOT到現(xiàn)代戰(zhàn)略分析 資源能力管理隊(duì)伍 行業(yè)和外部環(huán)境 戰(zhàn)略 經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算之關(guān)系 第一講全面預(yù)算管理基本理論 一 衡量企業(yè)好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么 1任何組織都有自己的目標(biāo) 組織的活動(dòng)都是圍繞這個(gè)目標(biāo)展開的 2對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí)是從事企業(yè)管理活動(dòng)最基礎(chǔ)的出發(fā)點(diǎn) 沒有對(duì)企業(yè)這種組織的準(zhǔn)確認(rèn)識(shí) 所有的管理活動(dòng)都失去了根基 3預(yù)算管理最基礎(chǔ)的出發(fā)點(diǎn)也是基于對(duì)企業(yè)的認(rèn)識(shí) 4企業(yè)到底是干什么的 為企業(yè)的經(jīng)營者 投資者和股東描述企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展藍(lán)圖 協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的工作 控制的工具 企業(yè)為什么需要預(yù)算管理 考核的標(biāo)準(zhǔn) 二 預(yù)算概述 一 預(yù)算概念全面預(yù)算是優(yōu)化企業(yè)資源配置 提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一種科學(xué)而先進(jìn)的管理方法 它以貨幣為計(jì)量單位 將決策目標(biāo)所涉及的經(jīng)濟(jì)資源的配置 以計(jì)劃的形式具體地 系統(tǒng)地反映出來 全面預(yù)算管理體系的基本框架 預(yù)算分析 反饋報(bào)告 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算編制 組織保證 全面預(yù)算管理 預(yù)測(cè) 規(guī)劃 預(yù)算 實(shí)際 控制 多層次計(jì)劃預(yù)算 對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制 全面計(jì)劃預(yù)算體系 企業(yè)全面的預(yù)算體系 分析預(yù)算和執(zhí)行 二 預(yù)算的作用 整合四流 創(chuàng)造一流1 明確今后的奮斗目標(biāo) 目標(biāo)具體化 了解任務(wù) 2 調(diào)控各部門日常工作 3 控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng) 4 評(píng)估經(jīng)營業(yè)績的基礎(chǔ) 實(shí)際與預(yù)算對(duì)比 考核業(yè)績 案例分析 組織流程的整合 企業(yè)預(yù)算管理的重點(diǎn)與難點(diǎn) 預(yù)算內(nèi)容不同預(yù)算的編制期間不同集團(tuán)公司預(yù)算的上報(bào)下批流程與單一企業(yè)的預(yù)算編制不同如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的控制全面的預(yù)算分析 三 預(yù)算的期間 通常為一年 年度預(yù)算應(yīng)與企業(yè)會(huì)計(jì)年度保持一致 可進(jìn)一步分為季度或月份預(yù)算 企業(yè)的短期計(jì)劃可以到周指導(dǎo)短期執(zhí)行 多層次計(jì)劃預(yù)算 規(guī)劃 企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃3 5年長期計(jì)劃 預(yù)算 企業(yè)的年度計(jì)劃可以按年 季 月編制考核控制的依據(jù) 預(yù)測(cè) 四 預(yù)算組織機(jī)構(gòu) 全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)包括全面預(yù)算管理委員會(huì) 計(jì)劃財(cái)務(wù)部及預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 結(jié)構(gòu)圖 董事長 總經(jīng)理 預(yù)算管理委員會(huì) 集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù) 財(cái)務(wù)科 分 子公司 預(yù)算員 五 預(yù)算委員會(huì)及其職責(zé) 預(yù)算委員會(huì)通常由企業(yè)總經(jīng)理 分管銷售 生產(chǎn) 財(cái)務(wù)等部門的副總理和總會(huì)計(jì)等高級(jí)管理人員組成 主要職責(zé) 1 選擇與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的預(yù)算政策 2 審查各部門所編制的預(yù)算 3 對(duì)各部門在預(yù)算編制過程中出現(xiàn)的各種矛盾進(jìn)行協(xié)調(diào)解決 4 匯總編制總預(yù)算 并進(jìn)行最后審議通過 頒布實(shí)施 5 監(jiān)督 檢查分析預(yù)算執(zhí)行情況及結(jié)果 督促各部門協(xié)調(diào)一致地完成預(yù)算所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù) 并對(duì)預(yù)算執(zhí)行中存在的問題進(jìn)行收集整理 為編制下一期預(yù)算準(zhǔn)備資料 六 有效的全面預(yù)算管理實(shí)施的保障體系1 業(yè)務(wù)流程的再造2 管理團(tuán)隊(duì)的形成與發(fā)揮作用3 財(cái)務(wù)執(zhí)行力的培育 全面的計(jì)劃預(yù)算體系 業(yè)務(wù)計(jì)劃 財(cái)務(wù)預(yù)算 銷售計(jì)劃庫存計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃采購計(jì)劃設(shè)備投資計(jì)劃設(shè)備維修計(jì)劃專項(xiàng)計(jì)劃人力資源計(jì)劃 成本計(jì)劃費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算損益預(yù)算 各計(jì)劃預(yù)算之間存在者因果關(guān)系和聯(lián)動(dòng)關(guān)系 完整的模擬和反映出企業(yè)未來一段時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營狀況 主要業(yè)務(wù)流程 預(yù)算執(zhí)行與控制 預(yù)算編制 基礎(chǔ)設(shè)置與樣表管理 預(yù)算分析 三 預(yù)算系統(tǒng)的哲理 一 預(yù)算管理是一種新的管理控制模式 學(xué)會(huì)思考與學(xué)習(xí)學(xué)會(huì)承諾與負(fù)責(zé)學(xué)會(huì)自覺與自律最終積淀為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力 全面預(yù)算管理 管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 戰(zhàn)略與目標(biāo) 預(yù)算 計(jì)劃與資源配置 員工激勵(lì) 評(píng)價(jià)與適應(yīng) 管理控制系統(tǒng) 二 管理控制與全面預(yù)算管理之間的內(nèi)在邏輯 公司戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具資源合理配置的手段業(yè)務(wù)流程的行為規(guī)范績效管理的依據(jù) 1 公司戰(zhàn)略有效執(zhí)行的工具 戰(zhàn)略制定 預(yù)算制定 預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià) 集團(tuán)公司戰(zhàn)略 薪酬計(jì)劃 行業(yè)部 產(chǎn)品分部 集團(tuán)戰(zhàn)略 集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo) 產(chǎn)品分部發(fā)展戰(zhàn)略 行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 確定未來2年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè) 未來3年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè) 制定未來3年生產(chǎn) 銷售 投標(biāo)的滾動(dòng)計(jì)劃 總部匯總后與財(cái)務(wù)目標(biāo)相比較 多次循環(huán)確定下年度預(yù)算 報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn) 行業(yè)部 產(chǎn)品分部 報(bào)告單位討論 修正通過 董事會(huì) YES NO 修訂 YES NO 預(yù)算制定 2 預(yù)算的資源優(yōu)化配置觀念 企業(yè)對(duì)資源的責(zé)任 對(duì)資源的最佳配置 實(shí)現(xiàn)資源所有者利益最大化企業(yè)對(duì)資源所有者責(zé)任的基礎(chǔ) 受托契約責(zé)任 通過預(yù)算編制實(shí)現(xiàn)二次資源配置 預(yù)算是企業(yè)配置資源的最佳手段預(yù)算以經(jīng)營目標(biāo)為起點(diǎn) 投入產(chǎn)出為目的 通過預(yù)算控制實(shí)現(xiàn)資源的最佳運(yùn)用 貨幣計(jì)價(jià)的一切資源均為預(yù)算控制對(duì)象只有納入預(yù)算的資源才可進(jìn)入運(yùn)作進(jìn)入運(yùn)作的資源應(yīng)接受實(shí)際審核跟蹤重要投入資源的過程和產(chǎn)出 通過發(fā)散配置和收斂控制 保證投入資源的使用對(duì)目標(biāo)的趨向 企業(yè) 企業(yè)預(yù)算 目標(biāo) 企業(yè)預(yù)算 資源二次優(yōu)化配置 發(fā)散 資源運(yùn)作的收斂控制 三次配置 寶鋼預(yù)算藍(lán)皮書 預(yù)算總說明 總預(yù)算 預(yù)算分冊(cè) 損益預(yù)算 現(xiàn)金流量預(yù)算 資本性支出預(yù)算 銷售量 銷售收入 銷售成本 期間費(fèi)用 投資收益 營業(yè)外收支 其他業(yè)務(wù)利潤 其他 現(xiàn)金流入 現(xiàn)金流出 分項(xiàng)目預(yù)算 分部門預(yù)算 工程建設(shè) 長期投資 更新改造 利潤分配 債權(quán)債務(wù) 存貨 其他 資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算 期間費(fèi)用預(yù)算 制造成本預(yù)算 專項(xiàng)預(yù)算 部門預(yù)算 寶鋼年度預(yù)算制度體系及框架 3 預(yù)算是經(jīng)營過程的價(jià)值控制 業(yè)務(wù)流程價(jià)值控制 預(yù)算編制 資源的價(jià)值配置 預(yù)算控制 資源的價(jià)值控制 預(yù)算結(jié)果 資源的投入產(chǎn)出 經(jīng)營過程投入產(chǎn)出過程 價(jià)值鏈 預(yù)算線 預(yù)警線 整改線 預(yù)警線 整改線 業(yè)務(wù)流程的預(yù)算價(jià)值特征 4 績效管理的依據(jù) 戰(zhàn)略 預(yù)算體系 財(cái)務(wù)預(yù)警 績效考評(píng)KPI BSC 薪酬制度 CSF的預(yù)算控制線 波動(dòng)區(qū)域 預(yù)防 校正 關(guān)鍵戰(zhàn)略性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 以CSF及其波動(dòng)為基礎(chǔ) 長期與短期兼顧 三 預(yù)算是內(nèi)部管理控制的切入點(diǎn) 1 預(yù)算的管理支持系統(tǒng)2 制度系統(tǒng)化 以預(yù)算為控制支點(diǎn)3 預(yù)算控制對(duì)利潤的貢獻(xiàn) 四 防止欺詐的控制工具 1 預(yù)算系統(tǒng)設(shè)計(jì)控制2 預(yù)算編制階段的控制3 預(yù)算執(zhí)行過程控制 五 預(yù)算以過程控制為核心收入最大化開源1 利潤最大化成本最小化節(jié)流2 預(yù)算管理的幾種模式 出發(fā)點(diǎn)不同 利潤導(dǎo)向 銷售導(dǎo)向 成本導(dǎo)向 現(xiàn)金流導(dǎo)向 3 問題 開源 節(jié)流哪個(gè)更重要 或更側(cè)重于哪個(gè) 預(yù)算管理如何確定應(yīng)用那種模式 環(huán)境 機(jī)制 前后 下級(jí)單位 上級(jí)單位 指標(biāo)制定 預(yù)算編制 指標(biāo)下發(fā) 指標(biāo)制定 預(yù)算編制 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算分析 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算分析 公司預(yù)算的流程 做好預(yù)算管理的關(guān)鍵 沒有好的企業(yè)機(jī)制 沒有各部門的緊密配合是不可能做好全面預(yù)算管理的 全面預(yù)算管理是在全面考驗(yàn)企業(yè)機(jī)制 人員素質(zhì) 管理水平 實(shí)施全面預(yù)算管理可以有效的改善企業(yè)機(jī)制 提高員工素質(zhì) 提高管理水平 利潤導(dǎo)向 收入導(dǎo)向 成本導(dǎo)向 現(xiàn)金流導(dǎo)向的選擇 利潤導(dǎo)向最基礎(chǔ) 現(xiàn)金流導(dǎo)向外控因素最大 針對(duì)不同的部門預(yù)算指標(biāo)確定和考核的原則一收入最大化 開源部門的考核1收入最大化 結(jié)果考核 過程控制2相對(duì) 比較低的成本結(jié)果導(dǎo)向二成本最小化 節(jié)流的部門的考核1滿意服務(wù)協(xié)作關(guān)系 行為考核 做好本職工作 協(xié)助其他部門工作 2最低的成本 結(jié)果考核 對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)算控制 預(yù)算哪里去了 年度計(jì)劃的保證實(shí)施 戰(zhàn)略 預(yù)算 計(jì)劃和目標(biāo)區(qū)別 工作 預(yù)算管理 實(shí)現(xiàn)的管理活動(dòng)1計(jì)劃 2實(shí)施 3檢查 4總結(jié) 計(jì)劃目標(biāo) 措施 時(shí)間目標(biāo)的來源公司目標(biāo)的確定是關(guān)鍵1戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化利潤 利潤達(dá)到500萬2標(biāo)桿超越找到參照企業(yè)或參照數(shù)據(jù) 數(shù)據(jù)對(duì)比提出 同行一流企業(yè) 上市 500強(qiáng)等 3歷史加成在原來基礎(chǔ)上提高或減少10 這里要綜合分析市場(chǎng) 政策等外部因素 措施 如何達(dá)到 組織 人 財(cái) 物 方法時(shí)間 進(jìn)度 完成時(shí)間 可能出問題的地方 確定目標(biāo)的原則 1不能太高2不能太低3目標(biāo)分階段4對(duì)應(yīng)于獎(jiǎng)懲5目標(biāo)的靈活性6目標(biāo)的公平性 實(shí)施 現(xiàn)實(shí)中我們更多的關(guān)注于制定預(yù)算 忽視了他能否實(shí)行1公司目標(biāo)到部門目標(biāo)針對(duì)不同的對(duì)象采用分權(quán)式或集權(quán)式的方法分解目標(biāo) 分權(quán)式 下級(jí)根據(jù)部門目標(biāo)結(jié)合崗位特點(diǎn)確定崗位目標(biāo) 集權(quán)式 由上級(jí)直接確定 2上級(jí)如何做 3下級(jí)如何做 可能產(chǎn)生問題的地方 檢查 過程控制的手段 結(jié)果的錯(cuò)誤往往是過程的失控 1會(huì)議2詢問3追蹤4參與可能出問題的地方 總結(jié) 1實(shí)施考核考核成敗在于考核的前期工作2考核面談3獎(jiǎng)優(yōu)懲劣規(guī)避一定的誤差4分析提高 持續(xù)改進(jìn) 注意 預(yù)算管理的成功在于若干輪預(yù)算的PECA才能真正完善 預(yù)算調(diào)整 診斷 優(yōu)化 預(yù)算調(diào)整體現(xiàn)的是活管理 新版預(yù)算 幾個(gè)需要注意的問題 1預(yù)算管理真正有效實(shí)施在于全員共同努力2沒有好的企業(yè)機(jī)制無法發(fā)揮出預(yù)算管理的效力 3財(cái)務(wù)人員的角色 4預(yù)算管理僅是手段 不是目的 不能把企業(yè)搞的一片混亂 5先思想后行動(dòng) 先外圍后核心 先試點(diǎn)后實(shí)行 先領(lǐng)導(dǎo)后下級(jí) 第二講預(yù)算編制基本技術(shù)與方法一 預(yù)算的編制類型 市場(chǎng)進(jìn)入期 資本預(yù)算為重點(diǎn) 市場(chǎng)成長期 銷售預(yù)算為重點(diǎn) 市場(chǎng)成熟期 成本預(yù)算為重點(diǎn) 市場(chǎng)衰退期 現(xiàn)金流量為重點(diǎn) 銷售預(yù)算 成本預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)計(jì)損益表 長期銷售預(yù)測(cè) 期間費(fèi)用預(yù)算 資本預(yù)算 預(yù)算起點(diǎn) 銷售為起點(diǎn) 目標(biāo)成本 直接人工 目標(biāo)成本分解 直接材料 制造費(fèi)用 平衡 預(yù)算平衡 銷售收入預(yù)算 利潤預(yù)算 預(yù)算起點(diǎn) 成本為起點(diǎn) 現(xiàn)金流量起點(diǎn)模式 現(xiàn)金流入 現(xiàn)金流出 現(xiàn)金凈流量公司資金管理模式資金集中管理的解決方案資金均衡 有效的流動(dòng)是集團(tuán)生存和發(fā)展的基礎(chǔ) 資金集中管理的目的 資金管理的整體方案 資金預(yù)測(cè) 支持資金管理的幾種組織模式 結(jié)算中心模式 內(nèi)部銀行 財(cái)務(wù)公司模式 報(bào)賬中心 商業(yè)銀行 分公司A 分公司B 分公司X 各公司直接在銀行開戶 有幾種開戶模式 1 集團(tuán)只有一個(gè)銀行賬號(hào) 各分公司在此賬號(hào)下設(shè)置子賬戶 2 各分公司各自獨(dú)立在銀行開設(shè)賬戶 但總公司為集中管理 可以要求在統(tǒng)一的合作銀行開戶 便于集團(tuán)資金的快速調(diào)撥 3 為控制支出 可以要求分公司開設(shè)收入賬戶和支出賬戶 報(bào)賬中心模式 近幾年 隨著經(jīng)濟(jì)改革向更深次發(fā)展 許多大型集團(tuán)在探索將包容于財(cái)務(wù)管理范疇的資金管理從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理中分離出來 重新分別界定財(cái)務(wù)管理與資金管理的內(nèi)涵 并成立兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的職能機(jī)構(gòu) 財(cái)務(wù)部與資金結(jié)算中心 或企業(yè)內(nèi)部銀行 以適應(yīng)企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心 財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)改革思路 國務(wù)院 省委 省政府對(duì)這一作法給予充分肯定 國辦發(fā) 2000 64號(hào)文件 粵府 1996 52號(hào)文件 財(cái)政部財(cái)工字 1997 346號(hào)文件等 結(jié)算中心模式 結(jié)算中心模式 結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的 辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付或者往來結(jié)算的專門機(jī)構(gòu) 結(jié)算中心一般是一個(gè)獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算主體 主要職能 結(jié)算中心模式 資金結(jié)算職能 負(fù)責(zé)集團(tuán)各成員單位日常的往來結(jié)算 資金調(diào)控職能 對(duì)資金活動(dòng)的流量與流向 合理與合法 時(shí)間等實(shí)施日常調(diào)節(jié)與控制資金管理職能 通過資金管理達(dá)到既滿足企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員單位相對(duì)獨(dú)立的資金活動(dòng) 又必須服從集團(tuán)資金管理的整體要求 資金籌措職能 向銀行或其它金融機(jī)構(gòu)籌措公司所需的資金信貸職能 用調(diào)劑出來和籌措回來的資金以銀行信貸方式發(fā)放給結(jié)算成員單位 并計(jì)算各公司相應(yīng)的資金占用成本或者利息收入 1 營業(yè)預(yù)算 1 銷售預(yù)算 2 生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算期末產(chǎn)成品存貨預(yù)算 3 銷售成本預(yù)算 4 銷售及管理費(fèi)用預(yù)算 二 全面預(yù)算的基本組成 2 財(cái)務(wù)預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算量化了企業(yè)管理層對(duì)未來收入 現(xiàn)金流量及財(cái)務(wù)狀況的預(yù)期 包括 1 現(xiàn)金預(yù)算表 2 預(yù)計(jì)收益表 3 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表3 資本支出預(yù)算 預(yù)計(jì)損益表 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表 預(yù)算編制模式自下而上式 參與型預(yù)算 自上而下式 強(qiáng)制型預(yù)算 協(xié)商型預(yù)算將預(yù)算作為目標(biāo) 三 預(yù)算的編制方法 可以根據(jù)不同的預(yù)算項(xiàng)目 分別采用相應(yīng)方法進(jìn)行編制 主要方法有 固定預(yù)算彈性預(yù)算滾動(dòng)預(yù)算零基預(yù)算 固定預(yù)算 是根據(jù)預(yù)算內(nèi)正常的 可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平編制的預(yù)算 一般適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目 彈性預(yù)算 是在按照成本 費(fèi)用 習(xí)性分類的基礎(chǔ)上 根據(jù)量 本 利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算 一般適用于與預(yù)算執(zhí)行單位業(yè)務(wù)量有關(guān)的成本 費(fèi)用 利潤等預(yù)算項(xiàng)目 根據(jù)可預(yù)見的不同業(yè)務(wù)活動(dòng)水平 分別規(guī)定相應(yīng)目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算 彈性預(yù)算 滾動(dòng)預(yù)算 性質(zhì)又稱 連續(xù)預(yù)算 ContinuousBudget 是一種經(jīng)常穩(wěn)定保持一定期限 如一年 的預(yù)算 基本特點(diǎn)凡預(yù)算執(zhí)行過一個(gè)月后 即根據(jù)前一月的經(jīng)營成果結(jié)合執(zhí)行中發(fā)生的變化等新信息 對(duì)剩余十一個(gè)月加以修訂 并自動(dòng)后續(xù)一個(gè)月 重新編制新一年的預(yù)算 從而使總預(yù)算經(jīng)常保持十二個(gè)月的預(yù)算期 滾動(dòng)預(yù)算 時(shí)間 期間1 期間2 期間3 期間n 期間n 1 預(yù)測(cè)模型 滾動(dòng)預(yù)算圖例 零基預(yù)算 零基預(yù)算比之傳統(tǒng)的預(yù)算編制的不同之處在于 它不以現(xiàn)有費(fèi)用水平為基礎(chǔ) 而是如同新創(chuàng)辦一個(gè)機(jī)構(gòu)時(shí)一樣 一切以 零 為起點(diǎn) 對(duì)每項(xiàng)費(fèi)用開支的大小及必要性進(jìn)行認(rèn)真反復(fù)分析 權(quán)衡 并進(jìn)行評(píng)定分級(jí) 據(jù)以判定其開支的合理性和優(yōu)先須序 并根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的客觀需要與一定期間內(nèi)資金供應(yīng)的實(shí)際可能 在預(yù)算中對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行擇優(yōu)安排 從而提高資金的使用效益 節(jié)約費(fèi)用開支 預(yù)算預(yù)警 重大事件 例外事件 vs 與任何電子郵件系統(tǒng)相連 自動(dòng)提示信息 預(yù)算分析 單一期間的預(yù)算查詢分析多期間預(yù)算查詢分析預(yù)算數(shù)與實(shí)時(shí)的實(shí)際數(shù)比較分析預(yù)算結(jié)構(gòu)分析預(yù)算差異分析 時(shí)間 年 季 日 時(shí) 對(duì)象 部門 員工 項(xiàng)目 元素 實(shí)物 時(shí)間 貨幣 四 預(yù)算管理控制的責(zé)任分解 組織架構(gòu)的選擇責(zé)任中心的劃分預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的健全建立完善的資金結(jié)算體系和核算體系 預(yù)算的執(zhí)行與控制 預(yù)算控制 預(yù)算執(zhí)行 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算反饋 確定預(yù)算單位 1 劃分預(yù)算類型 盈利性單位 如制造車間 運(yùn)輸車隊(duì) 資金占用單位 如采購 倉儲(chǔ) 銷售 專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)單位 如研發(fā) 技改 中試 費(fèi)用單位 如行政職能部門 差額預(yù)算單位 如內(nèi)部福利機(jī)構(gòu) 2 劃分計(jì)價(jià)類型 成本類價(jià)格 如原輔材料 燃動(dòng) 工器具 備品備件 低值易耗品 內(nèi)部轉(zhuǎn)移類價(jià)格 如半成品 產(chǎn)成品 計(jì)劃類價(jià)格 如維修 運(yùn)輸 后勤服務(wù) 4 預(yù)算運(yùn)作計(jì)劃體系 預(yù)算編制人員的誤解 戰(zhàn)略由公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)運(yùn)作計(jì)劃由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)我們可不明白領(lǐng)導(dǎo)的想法編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗(yàn) 一般八九不離十吧 現(xiàn)狀運(yùn)作計(jì)劃與預(yù)算處于割裂狀態(tài)建議在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議之前 公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃 提出本年度戰(zhàn)略目標(biāo)和公司運(yùn)作計(jì)劃 并在預(yù)算啟動(dòng)會(huì)議時(shí)下達(dá) 各部門在預(yù)算編制時(shí) 部門經(jīng)理首先根據(jù)下達(dá)的公司運(yùn)作計(jì)劃編寫本部門的部門運(yùn)作計(jì)劃 作為預(yù)算編制的依據(jù) 部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運(yùn)作計(jì)劃編制詳細(xì)預(yù)算 部門經(jīng)理對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進(jìn)行研判 并相應(yīng)修改部門運(yùn)作計(jì)劃 確保預(yù)算與運(yùn)作計(jì)劃協(xié)同一致克服憑經(jīng)驗(yàn)編制預(yù)算的問題 投資中心 利潤中心 利潤中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心 劃分責(zé)任中心 變動(dòng)費(fèi)用 固定費(fèi)用 可控費(fèi)用 預(yù)算外費(fèi)用 計(jì)劃收入 計(jì)劃利潤 總公司 分公司 機(jī)關(guān) 子公司 部門 班組 崗位 預(yù)算責(zé)任分解 利潤 產(chǎn)品 質(zhì)量 安全生產(chǎn) 總公司領(lǐng)導(dǎo) 分公司 機(jī)關(guān) 子公司 部門領(lǐng)導(dǎo) 班組 員工 預(yù)算控制流程及權(quán)利分配 公司 權(quán)利分配 職能部門 財(cái)務(wù) CFO CFO CEO 財(cái)務(wù) CFO HR 預(yù)算目標(biāo) 預(yù)算編制 預(yù)算控制 預(yù)算調(diào)整 預(yù)算分析 預(yù)算考核 預(yù)算執(zhí)行 部門 財(cái)務(wù) 預(yù)算流程 預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng) 預(yù)算分析與評(píng)估體系目前存在的問題 公司管理層只能從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆 而沒有進(jìn)行有效的預(yù)算分析 解決方案通過預(yù)算分析對(duì)差異進(jìn)行分解和細(xì)化 從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析 從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源 預(yù)算分析與評(píng)估體系 預(yù)算分析與評(píng)估體系的方法 因素分析法沿著預(yù)測(cè)時(shí)的估算路徑 通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法完成的原因分解至最底層 從而有效地為管理決策提供支持月度經(jīng)營分析會(huì)議制度預(yù)算分析與經(jīng)營分析的有機(jī)結(jié)合 預(yù)算分析與評(píng)估體系 預(yù)算分析與評(píng)估體系的方法 因素分析法沿著預(yù)測(cè)時(shí)的估算路徑 通過層層分解將導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)無法完成的原因分解至最底層 從而有效地為管理決策提供支持月度經(jīng)營分析會(huì)議制度預(yù)算分析與經(jīng)營分析的有機(jī)結(jié)合 預(yù)算分析與評(píng)估體系 月度經(jīng)營分析目前存在的問題財(cái)務(wù)人員面對(duì)有問題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門 也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié) 業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況 讓步了解業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)部門編制分析報(bào)告很難客觀 準(zhǔn)確地反映問題實(shí)質(zhì) 解決方案 月度經(jīng)營分析 月度經(jīng)營分析 各部門需要根據(jù)財(cái)務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù) 對(duì)本部門上月的經(jīng)營情況進(jìn)行分析 從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因 并生出解決方案 最終 各部門的經(jīng)營分析報(bào)告有專人匯總成為經(jīng)營分析報(bào)告 提交月度經(jīng)營分析會(huì)議進(jìn)一步商討確定應(yīng)對(duì)的管理行動(dòng)方案 預(yù)算分析與評(píng)估體系 預(yù)算評(píng)估目前存在的問題 編一套 做一套原因 未將預(yù)算完全納入考核體系沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性對(duì)超預(yù)算和上報(bào)預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施 預(yù)算分析與評(píng)估體系 預(yù)算評(píng)估的對(duì)策 設(shè)計(jì)一套預(yù)算管理考核方案 針對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié) 設(shè)定相應(yīng)考核指標(biāo) 收入完成費(fèi)用節(jié)省預(yù)算編制錯(cuò)誤預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行全面 系統(tǒng)考核結(jié)果控制和降低 實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭 的可能性 提高預(yù)算的嚴(yán)肅性 預(yù)算控制的考評(píng)與激勵(lì) 考評(píng)原則 目標(biāo)原則 激勵(lì)原則 時(shí)效原則 例外原則 分級(jí)考評(píng)原則 激勵(lì)原則 經(jīng)營者獎(jiǎng) 效益獎(jiǎng) 節(jié)約獎(jiǎng) 冷靜思考全面預(yù)算管理之阻力 費(fèi)時(shí)費(fèi)力 手段 與 目標(biāo) 之間經(jīng)常本末倒置討價(jià)還價(jià) 老實(shí)人吃虧缺乏靈活性執(zhí)行阻力很大建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢 三年上路 論成功率低一份國際報(bào)告指出 許多好的管理方法 如TQC ERP PPR在企業(yè)的成功率不到50 案例豐田 通用合資企業(yè)的工人如何制定標(biāo)準(zhǔn)加利福尼亞Fremont 豐田 通用汽車公司的合資企業(yè)NewUnitedMotorManufacture公司