淺析物流績效管理.doc

淺析物流績效管理世界級的公司已經(jīng)脫離了那種只局限于物流部門內(nèi)部，通過對簡單功能性指標進行分析來衡量物流績效方法，他們總是站在公司整體及供應(yīng)鏈的角度，制定和部署物流戰(zhàn)略，通過公司對渠道聯(lián)盟的業(yè)績來衡量和控制物流績效，監(jiān)督物流資源的配置情況。一、績效管理的定義績效管理，顧名思義是解決讓無形資產(chǎn)有效的創(chuàng)造價值的問題，它針對的是知識、技能和人的管理?？冃Ч芾砑仁瞧髽I(yè)典型的人力資源管理問題，又是企業(yè)戰(zhàn)略管理(Strategic Management)的一個非常重要的有機組成部分?？冃Ч芾韽娬{(diào)的是對過程的監(jiān)控，通過對行動過程中各項指標的觀察與評估，保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。它不是基于目標的管理(Management-by-Objective,MBO)，而是基于事實的管理(Management-by-Fact,MBF)。因此績效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務(wù)，成為從CEO到每一位員工所有人的事。二、績效管理理念框架目前被廣泛應(yīng)用的績效管理框架主要是關(guān)鍵業(yè)績指標法(Key Performance Indicator,KPI)平衡計分法(Balance Scorecard,BSC)在我國國內(nèi)，尤其在我國的物流、物流相關(guān)企業(yè)運用不多。KPI的精髓，是指出企業(yè)業(yè)績指標的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態(tài)的企業(yè)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全成為制約企業(yè)有效應(yīng)對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵所在，績效管理體系則相應(yīng)地必須針對這些問題的解決設(shè)計管理指標。根據(jù)赫茲伯格的“激勵.保健”理論，我們可以把現(xiàn)有的KPI指數(shù)分為協(xié)調(diào)、管控與激勵兩類。協(xié)調(diào)與管控部分指的高層管理采用何種管理措施與部門直接互動(包括流程的嚴謹度、時間的分配、管理重點等)，一般包括“人力資源計劃/流程”、“財務(wù)管控與計劃/流程”、“營運管控與計劃/流程”，可以直接用考評結(jié)果衡量；而“獎勵”、“機會”、“價值觀與信念”屬于激勵部分，指的是高層管理為激發(fā)整體管理團隊所采取的明確激勵措施，一般不好考評。根據(jù)我國物流企業(yè)的機構(gòu)設(shè)置、物流組織定位，及國外物流公司的最佳實踐，物流績效的管理最好是建立在以物流能力為核心，以供應(yīng)鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析為基礎(chǔ)，公司于物流部門的績效考核。具體的衡量體系可以由三部分組成：供應(yīng)鏈物流能力考核、公司物流績效考核以及物流部門績效考核。三、供應(yīng)鏈物流能力考核1)供應(yīng)鏈統(tǒng)一努力統(tǒng)一與協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈作業(yè)及最終客戶的滿意，要求物流角色專一，利益分享，強調(diào)物流渠道的貫通。2)信息技術(shù)信息技術(shù)是應(yīng)用硬件、軟件與網(wǎng)絡(luò)以便于物流信息的改進，強調(diào)可變性、整合性.3)信息分享信息分享在功能部分與供應(yīng)鏈伙伴間交換物流戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)數(shù)據(jù)的愿望，強調(diào)物流、財務(wù)信息分享的形式與比例。4)聯(lián)系聯(lián)系是關(guān)于交換和應(yīng)用信息的能力。5)標準化標準化是關(guān)于不斷尋找物流實踐在組織之間共同應(yīng)用的能力，要求與行業(yè)標準相符。6)簡化減少物流過程和關(guān)系的復雜性。7)紀律取得高水平和標準化與簡單化，追求共同的作業(yè)方針與程序。四、公司物流績效考核1、物流成本考核物流部門獨立成為利潤中心之后，物流成本考核更為直接地與產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門掛鉤，考核產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門所發(fā)生的物流成本，公司物流績效的最直接的衡量指標便是物流成本率。物流成本率。物流成本率=年物成本總額/年銷售額。這里的物流成本是完成特定物流活動所發(fā)生的真實成本。在企業(yè)統(tǒng)計的物流成本是運輸成本和配送中心的運營成本，由于沒有標準的統(tǒng)計和成本劃分，很多隱性的物流成本被劃入生產(chǎn)成本和銷售成本。科學的物流成本應(yīng)該是以物流活動為基礎(chǔ)的，所有與完成物流功能有關(guān)的成本都應(yīng)該包括在以活動為基礎(chǔ)的成本分類中。1、庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率=年銷售量/平均庫存水平庫存周轉(zhuǎn)率數(shù)值越高則反應(yīng)產(chǎn)品銷售情況越好，庫存占壓資金越少。以食品企業(yè)為例，根據(jù)調(diào)查得到的國內(nèi)食品企業(yè)2002年銷量數(shù)據(jù)和庫存數(shù)據(jù)，目前企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率在50左右，取得了較高的周轉(zhuǎn)水平。在未來的組織中庫存周轉(zhuǎn)率主要考核的對象應(yīng)該是產(chǎn)品事業(yè)部。2、顧客服務(wù)水平顧客服務(wù)水平主要是針對產(chǎn)品事業(yè)部或銷售部門的考核指標。訂貨的滿足率訂貨的滿足率=現(xiàn)有庫存能夠滿足訂單的次數(shù)/顧客訂貨總次數(shù)即對于顧客訂單中所要的貨物，現(xiàn)有的庫存能夠履行訂單的比率。各配送中心的存貨應(yīng)該達到95%的滿足率。而在通過調(diào)貨來補充配送中心庫存的情況下，達到這個比率較難，美智公司的調(diào)查結(jié)論反映，華東地區(qū)存貨的平均可得性只達到80%，而這已經(jīng)是在各個地區(qū)中運行的較好的，西部地區(qū)平均可得性甚至不到50%。訂單與交貨的一致性訂單與交貨的一致性無論在生產(chǎn)性的企業(yè)還是服務(wù)性企業(yè)中都被認為是最重要的因素。主要的作業(yè)指標是無誤交貨率。無誤交貨率=當月準確按照顧客訂單發(fā)貨次數(shù)/當月內(nèi)發(fā)貨總次數(shù)。在實際操作中，我們應(yīng)該保證能夠正確的按照客戶的訂單來交貨。在調(diào)研中我們也了解到顧客最關(guān)心的也是這一點，所以沒有按照顧客的訂單發(fā)貨給企業(yè)的服務(wù)形象造成的損害是最大的。因此在發(fā)貨前必須根據(jù)顧客的訂單反復審核所發(fā)貨物是否符合顧客的要求。從這個角度上說，企業(yè)在配送中心設(shè)立訂單管理員這個職位非常有必要，有專人從源頭來跟蹤和保證訂單的傳輸和準確，降低訂單的出錯概率將極大的提高公司的服務(wù)水平。交貨的及時率交貨的及時率=當月汽車準時送達車數(shù)/當月汽車送貨車數(shù)。很多產(chǎn)品目前的交貨時間可以達到短途次日交貨。解決方案是通過設(shè)立區(qū)域配送中心進行針對重點城市和地區(qū)的有能力接整車的一級批發(fā)商和二級批發(fā)商進行直運，在大區(qū)內(nèi)其它省份設(shè)立二次分撥中心來支持縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)地區(qū)開展的深度分銷策略，進行更小批量的配送。貨物的破損率貨物破損率=當月破損商品價值/當月發(fā)送商品總價值這個指標用來衡量在向顧客配送過程中貨物的破損率，一般最高限額是5%，破損情況很多是在貨物的裝卸過程中發(fā)生的。在出貨高峰期，由于沒有足夠的裝卸力量而導致發(fā)貨速度慢和較高的破損率，建議的解決方式是在銷售旺季的出貨高峰期，配送中心租用叉車來降低破損率、提高裝卸速度。投訴次數(shù)承運商幫助企業(yè)將貨物送達給客戶，所以承運商在和顧客進行貨物交接的過程代表著企業(yè)的服務(wù)形象，在這一過程中提供盡可能多的服務(wù)將提高顧客對企業(yè)的忠誠度，但配送中心反應(yīng)顧客投訴最多的還是承運商在和顧客交接過程中服務(wù)沒有到位。針對客戶的投訴我們的建議是企業(yè)應(yīng)該細化和承運商的服務(wù)協(xié)議，在協(xié)議中明確提出幫助卸貨、到貨前通知顧客、以及代收退貨等基本服務(wù)以及今后可能的代收貨款。五、物流部門績效考核作為一個利潤中心，物流部門的績效考核主要是在一定的物流費用率下的物流銷售收益和客戶服務(wù)水平的考核。1、物流部門收益考核物流毛收益。物流毛收益=年物流服務(wù)收入總額/年物流服務(wù)支出總額。物流費用率。物流費用率=年物流費用總額/年銷售額。物流部門收益=(物流毛收益管理費用)物流費用率權(quán)重修正系數(shù)雖然物流部門是一個利潤中心，其利潤貢獻的最直接衡量指標是銷售收益，但為了達到降低物流成本的目的，物流銷售收益必須是一定物流費用率下的收益，超過規(guī)定物流費用率，部門收益需要打折扣(這里的物流費用只包括運輸費用、倉儲費用、管理費用，不包括存貨成本等)。如果實際物流費用率比標準費用率高出很多，超過權(quán)重上限，則部門收益為零，甚至為負數(shù)。物流費用率標準的制定采用目標期望法，為達到費用率逐年降低的目標，可依據(jù)去年的物流費用率為本年度物流費用率，同時排除能源、勞動力的價格上漲或下跌，及交通法規(guī)等變化的影響。物流效用增長率。物流效用增長率=物流費用年比上一年增長率/銷售額比上一年增長率