咨詢(xún)中心組織架構(gòu)圖

翡致偉管理變革總結(jié)n 翡致偉通過(guò)七個(gè)月的管理變革，完成了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與定位，初步建立了工廠(chǎng)管理的標(biāo)準(zhǔn)體系、責(zé)任體系、制約控制體系；引入了按規(guī)定做事、團(tuán)隊(duì)協(xié)作的行事方式與企業(yè)文化。n 通過(guò)這次變革，公司管理從變革前的隨意化走入了規(guī)范化，從憑經(jīng)驗(yàn)作業(yè)走向了流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化，人員的工作職責(zé)從模糊走向了清晰，從個(gè)人英雄主義走向了團(tuán)隊(duì)的群策群力，從個(gè)人權(quán)威走向了組織管理權(quán)威，初步完成了翡致偉由原來(lái)經(jīng)驗(yàn)型管理向流程、制度自動(dòng)化管理模式的過(guò)渡并打造、整合了與之相配套的高、中、低層管理團(tuán)隊(duì)。這一切的轉(zhuǎn)變奠定了翡致偉事業(yè)良性發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。一、 翡致偉流程再造（一） 網(wǎng)狀控制圖品質(zhì)、技術(shù)生產(chǎn)指令核心團(tuán)隊(duì)人事財(cái)務(wù)物料需求采購(gòu)倉(cāng)庫(kù)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)協(xié)調(diào)車(chē)間1、2 產(chǎn) 品生管物控客戶(hù)訂單評(píng)審產(chǎn)能 控制鏈物料控制鏈 PMC控制源控制閘權(quán)力（稽核）數(shù)據(jù)（目標(biāo)）數(shù)據(jù)（目標(biāo)）稽核工廠(chǎng)網(wǎng)狀控制圖（二）、翡致偉流程運(yùn)作表單流16 客戶(hù) 業(yè)務(wù)部 技術(shù)部 PMC部 采購(gòu)部 生產(chǎn)部 品管部 倉(cāng)庫(kù) 供應(yīng)商工藝制作生產(chǎn)主計(jì)劃生產(chǎn)周計(jì)劃翡致偉運(yùn)作流程圖客戶(hù)訂單一覽表訂單評(píng)審表 生產(chǎn)制令單客戶(hù)訂單周生產(chǎn)進(jìn)度控制表領(lǐng)料生產(chǎn)模具設(shè)計(jì)與制作OK物料申購(gòu)單BOM表/標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)等技術(shù)文件輸出物料需求計(jì)劃(管控表)NGOK初審?fù)獍l(fā)加工單采購(gòu)訂單退/補(bǔ)料單半成品進(jìn)倉(cāng)單半成品出倉(cāng)單成品進(jìn)倉(cāng)單檢驗(yàn)生產(chǎn)制造送貨單收貨 進(jìn)料檢驗(yàn)報(bào)告OKNG材料進(jìn)倉(cāng) 材料退貨單材料進(jìn)出倉(cāng)日?qǐng)?bào)表采購(gòu)進(jìn)度跟進(jìn)表檢驗(yàn)檢驗(yàn)檢驗(yàn) 進(jìn) 倉(cāng)不良品控制表OKNG返工報(bào)廢進(jìn)倉(cāng) 材料退貨單半成品進(jìn)出倉(cāng)日?qǐng)?bào)表訂單結(jié)案出貨排期表成品出倉(cāng)單出貨簽收委外加工品進(jìn)出倉(cāng)單委外加工品進(jìn)出倉(cāng)單（三）、翡致偉流程中部門(mén)間主要橫向數(shù)據(jù)監(jiān)控/考核節(jié)點(diǎn)匯集（110） 翡致偉流程運(yùn)作體系數(shù)據(jù)監(jiān)控/考核節(jié)點(diǎn)1被監(jiān)控考核單位考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源表單計(jì)算公式監(jiān)控/考核單位PMC部訂單準(zhǔn)交率訂單評(píng)審表按時(shí)進(jìn)倉(cāng)訂單數(shù) /總應(yīng)按時(shí)進(jìn)倉(cāng)訂單數(shù)*100%業(yè)務(wù)部成品進(jìn)倉(cāng)單訂單變更通知單 說(shuō)明: 1、該監(jiān)控/考核通過(guò)訂單評(píng)審作業(yè)流程運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)。 2、該監(jiān)控/考核 是依照曾偉教授的工廠(chǎng)網(wǎng)狀控制圖“橫向管事”及“工廠(chǎng)內(nèi)部 市場(chǎng)化”的原則設(shè)置的。 3、通過(guò)業(yè)務(wù)部門(mén)的監(jiān)控/考核，通過(guò)業(yè)績(jī)來(lái)衡量PMC部人員為公司所做的 實(shí)際有效成績(jī)；同時(shí)通過(guò)數(shù)據(jù)量化來(lái)分析我們管理中存在的差距；為 我們管理改善與提升提供決策方向。 翡致偉流程運(yùn)作體系數(shù)據(jù)監(jiān)控/考核節(jié)點(diǎn)2被監(jiān)控考核單位考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源表單計(jì)算公式監(jiān)控/考核單位采購(gòu)部采購(gòu)準(zhǔn)交率采購(gòu)訂單按時(shí)到料批數(shù) /總應(yīng)按時(shí)到料批數(shù)*100%PMC部物控供應(yīng)商送貨單材料進(jìn)倉(cāng)單采購(gòu)部來(lái)料合格率采購(gòu)訂單來(lái)料合格批次數(shù)/總送貨批次數(shù)*100%品管部IQC進(jìn)料檢驗(yàn)報(bào)告材料進(jìn)倉(cāng)單說(shuō)明：1、“采購(gòu)準(zhǔn)交率”的考核通過(guò)對(duì)采購(gòu)作業(yè)流程的運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)；“來(lái)料合格 率”的考核是通過(guò)對(duì)進(jìn)料檢驗(yàn)作業(yè)流程的運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)。 2、該考核指標(biāo)是根據(jù)曾偉教授的工廠(chǎng)網(wǎng)狀控制圖“橫向管事”原理及“內(nèi)部市 場(chǎng)化”的原則設(shè)置。 3、通過(guò)以上兩個(gè)指標(biāo)的考核，用業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)估采購(gòu)部的工作；同時(shí)最大限度 的減少采購(gòu)對(duì)生產(chǎn)所帶來(lái)的負(fù)面影響以造成隱性成本的增加；通過(guò)數(shù)據(jù) 量化來(lái)分析我們管理中存在的差距；為我們管理改善與提升提供決策方向。 翡致偉流程運(yùn)作體系數(shù)據(jù)監(jiān)控/考核節(jié)點(diǎn)3被監(jiān)控考核單位考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源表單計(jì)算公式監(jiān)控/考核單位工廠(chǎng)各部門(mén)承諾兌現(xiàn)率訂單評(píng)審表按時(shí)兌現(xiàn)承諾次數(shù)/應(yīng)按時(shí)兌現(xiàn)承諾總次數(shù)*100%PMC部生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)會(huì)議記錄工廠(chǎng)各部門(mén)生產(chǎn)異常處理及時(shí)率不良品控制表及時(shí)處理異常次數(shù)/應(yīng)及處理異?？偞螖?shù)*100%生產(chǎn)部模具/設(shè)備維修單說(shuō)明：1、“承諾兌現(xiàn)率”的考核通過(guò)對(duì)訂單評(píng)審作業(yè)流程、生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)管理辦法的運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn); “生產(chǎn)異常處理及時(shí)率”通過(guò)對(duì)不合格品處理作業(yè)流程的運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)。 2、該考核指標(biāo)是根據(jù)曾偉教授的工廠(chǎng)網(wǎng)狀控制圖“橫向管事原理“及“內(nèi)部市場(chǎng) 化”原則設(shè)置。 3、通過(guò)以上指標(biāo)的考核，用業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)估其它部門(mén)的對(duì)生產(chǎn)的工作配合度；同時(shí) 最大限度的減少其它 部門(mén)對(duì)生產(chǎn)所帶來(lái)的負(fù)面影響以造成隱性成本的增 加；通過(guò)數(shù)據(jù)量化來(lái)分析我們管理中存在的差距；為我們 管理改善與提升 提供決策方向。 翡致偉流程運(yùn)作體系數(shù)據(jù)監(jiān)控/考核節(jié)點(diǎn)4被監(jiān)控考核單位考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源表單計(jì)算公式監(jiān)控/考核單位倉(cāng) 儲(chǔ)賬、物、卡準(zhǔn)確率材料進(jìn)倉(cāng)單抽查賬、物、卡的準(zhǔn)確物料項(xiàng)數(shù) /總抽查項(xiàng)數(shù)*100%PMC部物控/財(cái)務(wù)部材料領(lǐng)料單退補(bǔ)料單半成品進(jìn)倉(cāng)單半成品出倉(cāng)單成品進(jìn)倉(cāng)單成品出倉(cāng)單報(bào)廢單內(nèi)部調(diào)撥單說(shuō)明：1、“賬、物、卡準(zhǔn)確率”的考核通過(guò)對(duì)來(lái)料管理辦法、 退補(bǔ)料管理辦法、 領(lǐng)（發(fā)）料管理辦法、 成品檢驗(yàn)進(jìn)倉(cāng)管理辦法、 成品出貨管理辦法的運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)。 2、該考核指標(biāo)是根據(jù)曾偉教授的工廠(chǎng)網(wǎng)狀控制圖“橫向管事”原理及“內(nèi)部市場(chǎng) 化”的原則設(shè)置。 3、通過(guò)以上兩個(gè)指標(biāo)的考核，用業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)估倉(cāng)儲(chǔ)的工作；同時(shí)最大限度的減少 物料不準(zhǔn)確對(duì)生產(chǎn)所帶來(lái)的負(fù)面影響以造成隱性成本的增加以及公司存貨 類(lèi)資產(chǎn)的不準(zhǔn)確性。 翡致偉流程運(yùn)作體系數(shù)據(jù)監(jiān)控/考核節(jié)點(diǎn)5被監(jiān)控考核單位考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源表單計(jì)算公式監(jiān)控/考核單位品管部 批質(zhì)量事故次數(shù) 不良品控制表 單位周期內(nèi)造成的批質(zhì)量事故次數(shù) 生產(chǎn)車(chē)間檢驗(yàn)失敗次數(shù) 單位周期內(nèi)發(fā)生的經(jīng)品管檢驗(yàn)合格但到下工序又發(fā)現(xiàn)有一定比率不合格的品質(zhì)事故次數(shù)生產(chǎn)車(chē)間客訴次數(shù)客戶(hù)投訴單單位周期內(nèi)客戶(hù)因品質(zhì)問(wèn)題投訴次數(shù)業(yè)務(wù)部說(shuō)明：1、“批質(zhì)量事故次數(shù)”及檢驗(yàn)失敗次數(shù)“的考核通過(guò)對(duì)不合格品處理作業(yè)流程的運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)。 2、該考核指標(biāo)是根據(jù)曾偉教授的工廠(chǎng)網(wǎng)狀控制圖“橫向管事”原理及“內(nèi)部市場(chǎng) 化”的原則設(shè)置。 3、通過(guò)以上三個(gè)指標(biāo)的考核，用業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)估品管部的工作；同時(shí)最大限度的減 少品質(zhì)問(wèn)題對(duì)生產(chǎn)所帶來(lái)的負(fù)面影響以造成隱性成本的增加；通過(guò)數(shù)據(jù)量化 來(lái)分析我們管理中存在的差距；為我們管理改善與提升提供決策方向。 翡致偉流程運(yùn)作體系數(shù)據(jù)監(jiān)控/考核節(jié)點(diǎn)6被監(jiān)控考核單位考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源表單計(jì)算公式監(jiān)控/考核單位車(chē)間物料損耗率退補(bǔ)料單（實(shí)際耗用量/標(biāo)準(zhǔn)耗用量-1）*100%PMC部物控材料領(lǐng)料單半成品入倉(cāng)單報(bào)廢單成品進(jìn)倉(cāng)單生產(chǎn)制令單說(shuō)明: A 、以上考核指標(biāo)是通過(guò)對(duì)領(lǐng)(發(fā))料管理辦法、退補(bǔ)料管理辦法、生產(chǎn)計(jì)劃作業(yè)流程、成品檢驗(yàn)進(jìn)倉(cāng)作業(yè)流程、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制作業(yè)流程的運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)的。 B 、該考核指標(biāo)是根據(jù)曾偉教授的工廠(chǎng)網(wǎng)狀控制圖“橫向管事”原理及“內(nèi) 部市場(chǎng)化”的原則設(shè)置。 C、 通過(guò)以上指標(biāo)的考核，用業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)估車(chē)間的物料控制工作；從而達(dá)到車(chē) 間最大限度的控制物料浪費(fèi)的目的；同時(shí)可以通過(guò)數(shù)據(jù)量化來(lái)分析車(chē)間 物料控制中存在的問(wèn)題，為有效改善提供決策依據(jù)。 翡致偉流程運(yùn)作體系數(shù)據(jù)監(jiān)控/考核節(jié)點(diǎn)7被監(jiān)控考核單位考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源表單計(jì)算公式監(jiān)控/考核單位車(chē) 間生產(chǎn)任務(wù)達(dá)成率 生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表按時(shí)完成計(jì)劃項(xiàng)數(shù) /總應(yīng)按時(shí)完成計(jì)劃項(xiàng)數(shù) *100%PMC部周生產(chǎn)計(jì)劃成品進(jìn)倉(cāng)單半成品進(jìn)倉(cāng)單勞動(dòng)效率成品進(jìn)倉(cāng)單當(dāng)月實(shí)際產(chǎn)量/實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)數(shù)/標(biāo)準(zhǔn)定額*實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)數(shù) *100%PMC部員工考勤記錄表生產(chǎn)制令單員工計(jì)件日?qǐng)?bào)表半成品進(jìn)倉(cāng)單工序定額表說(shuō)明：1、“生產(chǎn)任務(wù)達(dá)成率”的考核通過(guò)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃作業(yè)流程、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)控制作業(yè)流程、員工考勤管理辦法、計(jì)件制員工薪酬管理辦法、成品檢驗(yàn)進(jìn)倉(cāng)作業(yè)流程的運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)。 2、該考核指標(biāo)是根據(jù)曾偉教授的工廠(chǎng)網(wǎng)狀控制圖“橫向管事”原理及“內(nèi)部市場(chǎng) 化”的原則設(shè)置。 3、通過(guò)以上兩個(gè)指標(biāo)的考核，用業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)估生產(chǎn)車(chē)間的工作；通過(guò)數(shù)據(jù)量化來(lái) 分析我們實(shí)際效率為我們管理改善與提升提供決策方向。 翡致偉流程運(yùn)作體系數(shù)據(jù)監(jiān)控/考核節(jié)點(diǎn)8被監(jiān)控考核單位考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源表單計(jì)算公式監(jiān)控/考核單位物 控呆滯物料占庫(kù)存物料金額比率盤(pán)點(diǎn)表呆滯物料數(shù)量*單價(jià) /物料總數(shù)量*單價(jià)*100%倉(cāng)儲(chǔ)盤(pán)點(diǎn)匯總表呆滯物料清單欠料次數(shù) 周生產(chǎn)計(jì)劃指已按排計(jì)劃生產(chǎn)但領(lǐng)發(fā)料時(shí)無(wú)料或物料不夠數(shù)量的次數(shù)車(chē)間/倉(cāng)儲(chǔ)材料進(jìn)出倉(cāng)日?qǐng)?bào)表生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表說(shuō)明：1、“呆滯物料占庫(kù)存物料金額比率”的考核通過(guò)對(duì)呆滯物料處理作業(yè)流程的運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)；“欠料次數(shù)”的考核是通過(guò)對(duì)領(lǐng)發(fā)料管理辦法的運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)。 2、該考核指標(biāo)是根據(jù)曾偉教授的工廠(chǎng)網(wǎng)狀控制圖“橫向管事”原理及“內(nèi)部市場(chǎng) 化”的原則設(shè)置。 3、通過(guò)以上兩個(gè)指標(biāo)的考核，用業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)估物控員對(duì)物料控制的工作；同時(shí) 通過(guò)考核來(lái)要求物控員按流程作業(yè),以最終達(dá)到減少呆滯物料及生產(chǎn)所需 的欠料次數(shù),從而減少物料對(duì)生產(chǎn)所帶來(lái)的負(fù)面影響以造成隱性成本的增 加；通過(guò)數(shù)據(jù)量化來(lái)分析我們管理中存在的差距；為我們管理改善與提升 提供決策方向。 翡致偉流程運(yùn)作體系數(shù)據(jù)監(jiān)控/考核節(jié)點(diǎn)9被監(jiān)控考核單位考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源表單計(jì)算公式監(jiān)控/考核單位模具組模具物料損耗率模具領(lǐng)料單（實(shí)際耗用量 /標(biāo)準(zhǔn)耗用量-1）*100%物 控模具物料清單模具進(jìn)倉(cāng)單模具補(bǔ)料單模具制作/維修及時(shí)率模具設(shè)計(jì)制作進(jìn)度表按時(shí)完成次數(shù)/應(yīng)按時(shí)完成總次數(shù)*100%PMC/車(chē)間模具/設(shè)備維修單模具驗(yàn)收?qǐng)?bào)告說(shuō)明：1、“模具物料損耗率”的考核通過(guò)對(duì)模具設(shè)計(jì)與制作作業(yè)流程的運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)；“模具制作/維修及時(shí)率”的考核是通過(guò)對(duì)模具設(shè)計(jì)與作業(yè)流程、模具管理制度的運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)。 2、該考核指標(biāo)是根據(jù)曾偉教授的工廠(chǎng)網(wǎng)狀控制圖“橫向管事”原理及“內(nèi)部市場(chǎng) 化”的原則設(shè)置。 3、通過(guò)以上兩個(gè)指標(biāo)的考核，用業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)估模具組的工作；同時(shí)最大限度的減 少模具對(duì)生產(chǎn)所帶來(lái)的負(fù)面影響以及造成隱性成本的增加；通過(guò)數(shù)據(jù)量化來(lái) 分析我們管理中存在的差距為我們 管理改善與提升提供決策方向。 翡致偉流程運(yùn)作體系數(shù)據(jù)監(jiān)控/考核節(jié)點(diǎn)10被監(jiān)控考核單位考核指標(biāo)數(shù)據(jù)來(lái)源表單計(jì)算公式監(jiān)控/考核單位工藝組技術(shù)資料錯(cuò)誤次數(shù)物料清單指技術(shù)部出具的各種 技術(shù)資料的錯(cuò)誤次數(shù) 各部門(mén)產(chǎn)品圖紙包裝說(shuō)明作業(yè)指導(dǎo)設(shè)備組設(shè)備故障停機(jī)時(shí)間模具/設(shè)備維修單是指因設(shè)備故障而造成生產(chǎn)停頓的時(shí)間車(chē) 間生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表設(shè)備維修記錄表說(shuō)明：1、“技術(shù)資料錯(cuò)誤次數(shù)”的考核通過(guò)對(duì)新產(chǎn)品制作作業(yè)流程的運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)；“設(shè)備故障停機(jī)時(shí)間”的考核是通過(guò)對(duì)設(shè)備管理辦法不合格品處理作業(yè)流程的運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)。 2、該考核指標(biāo)是根據(jù)曾偉教授的工廠(chǎng)網(wǎng)狀控制圖“橫向管事”原理及“內(nèi)部市場(chǎng) 化”的原則設(shè)置。 3、通過(guò)以上指標(biāo)的考核，用業(yè)績(jī)來(lái)評(píng)估技術(shù)部的工作；同時(shí)最大限度的減少技 術(shù)對(duì)生產(chǎn)所帶來(lái)的負(fù)面影響以造成隱性成本的增加；通過(guò)數(shù)據(jù)量化來(lái)分析我 們管理中存在的差距；為我們管理改善與提升提供決策方向。 （四）、翡致偉核算流程簡(jiǎn)介（13） 1、訂單材料成本核算： 客戶(hù)訂單 領(lǐng)料單 物控對(duì)訂單 耗用物料結(jié)案 退/補(bǔ)料單 財(cái)務(wù)核算 成品進(jìn)倉(cāng)單 報(bào)廢單2、應(yīng)付核算單據(jù)流：（采購(gòu)） （供應(yīng)商） （倉(cāng)儲(chǔ)） 采購(gòu)訂單 送貨單 材料進(jìn)倉(cāng)單/退貨單 采購(gòu)/供應(yīng)商 請(qǐng)款/付款 采購(gòu)對(duì)賬單 采購(gòu)進(jìn)度跟進(jìn)表 （財(cái)務(wù)/采購(gòu)） （采購(gòu)） （采購(gòu)）3、訂單直接人工成本核算流程： 員工考勤記錄表 生產(chǎn)文員計(jì)算 半成品進(jìn)倉(cāng)單 員工計(jì)件單 計(jì)件員工工資匯總表 工序加工單價(jià)表 成品進(jìn)倉(cāng)單 二、翡致偉組織與團(tuán)隊(duì)再造 （一）、組織再造 1、成立PMC部，將生產(chǎn)計(jì)劃?rùn)?quán)與物料控制權(quán)從生產(chǎn)部門(mén)手中收歸到PMC部。 2、完善品管部的架構(gòu)與職能，將制程IPQC從車(chē)間手中收歸到品管部統(tǒng)籌管理； 將品質(zhì)的過(guò)程控制由品管部根據(jù)工藝特點(diǎn)與品質(zhì)要求來(lái)進(jìn)行品質(zhì)過(guò)程控制的設(shè) 計(jì)與管理。 3、成立稽核辦，由稽核辦來(lái)檢查、督導(dǎo)各部門(mén)按流程/制度盡責(zé)；從而為實(shí)現(xiàn)流程 式橫向制約管理奠定組織基礎(chǔ)。 4、成立設(shè)備組，將原來(lái)松散的幾個(gè)人組成一起，由設(shè)備組長(zhǎng)（不脫產(chǎn)）統(tǒng)一協(xié)調(diào) 工作；從而為設(shè)備異常的快速解決提供了條件。同時(shí)實(shí)現(xiàn)了技術(shù)共享，培養(yǎng)與 鍛煉了設(shè)備組維修技能。 5、根據(jù)產(chǎn)品加工特點(diǎn)將車(chē)間劃分為幾個(gè)班組，將原來(lái)的車(chē)間主任助理分配到各班 組負(fù)責(zé)；從而改變了原來(lái)車(chē)間大小事物由車(chē)間主任一人抓而助理又不知所措的 局面。實(shí)現(xiàn)車(chē)間管理的良性分工，為加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)控制（管理）提供了條件。 6、成立半成品倉(cāng)/成品倉(cāng)，將原來(lái)半成品/成品由車(chē)間直接管理收歸到由倉(cāng)庫(kù)管理； 從而將車(chē)間生產(chǎn)的職能得到加強(qiáng)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)了倉(cāng)庫(kù)對(duì)車(chē)間產(chǎn)出的橫向制約，為 對(duì)車(chē)間的核算提供了條件。 （二）崗位與人員整合 1、將原來(lái)生產(chǎn)部經(jīng)理調(diào)至PMC部任經(jīng)理兼計(jì)劃員。（取消 生產(chǎn)經(jīng)理崗位）；同時(shí) 從原來(lái)的倉(cāng)管員中抽出一人到PMC 部做物控員（倉(cāng)庫(kù)也不再補(bǔ)充人員）；經(jīng)過(guò) 流程培訓(xùn)與手把手的指導(dǎo)，計(jì)劃實(shí)現(xiàn)了從主排程到周計(jì)劃、日計(jì)劃、工序計(jì)劃 的有效控制，物料實(shí)現(xiàn)了從物料需求分析到申購(gòu)、使用 、消耗的有效控制。 2、取消三個(gè)車(chē)間的統(tǒng)計(jì)改設(shè)一名生產(chǎn)文員，代替了原來(lái)三個(gè)車(chē)間三個(gè)統(tǒng)計(jì)的工作； 實(shí)現(xiàn)人員的優(yōu)編與工作的橫向制約；同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了車(chē)間生產(chǎn)信息與計(jì)件工資的 電腦化處理。 3、將原來(lái)負(fù)責(zé)半成品轉(zhuǎn)序搬運(yùn)的人員，劃歸到半成品倉(cāng)，負(fù)責(zé)半成品倉(cāng)的進(jìn)、出、 存管理及半成品的收、發(fā)作業(yè)。通過(guò)對(duì)半成品倉(cāng)人員的流程培訓(xùn)與現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)， 實(shí)現(xiàn)了半成品進(jìn)、出、存的有效管理及收、發(fā)作業(yè)。 4、將車(chē)間助理培養(yǎng)成獨(dú)立負(fù)責(zé)班組日常生產(chǎn)活動(dòng)的組織者與管理者。 5、將原來(lái)負(fù)責(zé)跟蹤出貨的人員，調(diào)至成品倉(cāng)做成品倉(cāng)倉(cāng)管員，后經(jīng)培訓(xùn)、試用不 合格清理出廠(chǎng)，改為成品倉(cāng)由倉(cāng)儲(chǔ)主管直接兼管。 6、將原來(lái)負(fù)責(zé)行政的主管調(diào)任稽核辦做稽核主任，直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。（三）團(tuán)隊(duì)打造 1、通過(guò)崗位調(diào)整與人員整合打造團(tuán)隊(duì) 2、通過(guò)流程/制度等運(yùn)行規(guī)范團(tuán)隊(duì)行為 3、通過(guò)會(huì)議、培訓(xùn)、考試、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)及有針對(duì)性的舉辦相關(guān)活動(dòng)提升團(tuán)隊(duì)管理水 平與業(yè)務(wù)能力。 4、通過(guò)管理變革例會(huì)、專(zhuān)題討論、案例分析、座談溝通整合團(tuán)隊(duì)的思想與價(jià)值觀(guān)。 5、通過(guò)管理權(quán)限重新分配（橫向、縱向），將決策與執(zhí)行權(quán)分離、管人與管事分離， 合理定位團(tuán)隊(duì)各角色。 三、翡致偉文化建設(shè) 1、通過(guò)流程/制度的橫向制約管理及稽核管理，建立起企業(yè)的凡事皆問(wèn)責(zé)的問(wèn)責(zé)體 系與文化。 2、通過(guò)“總經(jīng)理信箱管理辦法”、“總經(jīng)理見(jiàn)面會(huì)”、 “合理化建議”、“競(jìng)聘制度”、 “公布欄”等動(dòng)作建立起企業(yè)的公開(kāi)、公平、公正的企業(yè)文化。 3、通過(guò)工作中凡事皆以事實(shí)為依據(jù)、以數(shù)據(jù)為準(zhǔn)繩來(lái)衡量業(yè)績(jī)，初步建立起企業(yè) 務(wù)實(shí)、精細(xì)化的文化。 4、通過(guò)流程/制度中設(shè)計(jì)多種控制方法，讓企業(yè)人員養(yǎng)成按規(guī)定做事的習(xí)慣。 5、全員管理文化的形成：通過(guò)流程、制度的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，使公司各個(gè)相互影響的崗 位之間形成了相互橫向管理的關(guān)系，并逐漸成為廣大員工日常工作行為的一部 分。 6、通過(guò)舉辦“生日晚會(huì)”、“演講比賽”、“文藝晚會(huì)”、“座談會(huì)”等活動(dòng)消除工 廠(chǎng)員工的邊緣化現(xiàn)象；提升企業(yè)凝聚力。 四、數(shù)據(jù)變化人員失率統(tǒng)計(jì)圖表月份2007年12月1月2月3月4月5月6月7月(截止18號(hào))平均當(dāng)月期初人數(shù)215234234285274271274278265入職人數(shù)19645513417271428離職人員561416403115201522流失率24%6%6%12%10%5%7%5%8%說(shuō)明:2007年12月份的人員流失率是24%,而2008年17月份的人員流失率平均為8%,降低了14%。 各車(chē)間生產(chǎn)產(chǎn)能圖表 單位：套月份01月02月3月4月5月6月7月合計(jì)裝配車(chē)間9637014891581277208 1287267 1414320 1317050 因資金周轉(zhuǎn)問(wèn)題造成材料采購(gòu)未能按時(shí)到位,生產(chǎn)不能正常進(jìn)行所以未做統(tǒng)計(jì)總?cè)藬?shù)170187187 187 187 174 5669 2616 6830 6884 7563 7584 說(shuō)明:2月份春節(jié)放假;裝配車(chē)間6月份產(chǎn)量比01月份產(chǎn)量提升了36.7%；6月份人均月產(chǎn)量比01月份人均月產(chǎn)量提升了33.7%。編制:徐天泰確認(rèn):楊瑋審批:李奕謀 五、后續(xù)管理提升展望（一）、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面 1、適當(dāng)放權(quán)（但要宏觀(guān)掌控），把日常性的管理事物交給經(jīng)理層去做，有意識(shí)、有 計(jì)劃的鍛煉、培養(yǎng)中層管理團(tuán)隊(duì)的管理水平，讓團(tuán)隊(duì)逐漸成長(zhǎng)。 2、針對(duì)做事部門(mén)的管理人員，適當(dāng)吸收“新鮮血液”；針對(duì)“老人”能培養(yǎng)的列為定 期培養(yǎng)對(duì)象；對(duì)于沒(méi)有培養(yǎng)價(jià)值的趁早淘汰，免得浪費(fèi)公司資源。 3、以流程式管理為主以領(lǐng)導(dǎo)式管理為輔；堅(jiān)持組織權(quán)威大于個(gè)人權(quán)威。 4、技術(shù)力量代表著公司