北京吉普采供流程優(yōu)化的管理診斷報告Word文檔.doc

密級：機 密 北京吉普汽車有限公司采供流程優(yōu)化的管理診斷報告中國人民大學求是發(fā)展研究中心二零零七年十二月十八日北京吉普項目組目 錄一、診斷報告的工作方法與設計思路.31、工作方法.32、設計思路.3二、北京吉普的基本情況.41、成績.42、不足.53、發(fā)展的任務.5三、采供流程存在的問題與不足.61、系統(tǒng)問題.,6（1）、經(jīng)營情況.6（2）、人力資源.6（3）、組織結(jié)構(gòu)與溝通機制.8（4）、信息化建設.8（5）、財務監(jiān)控.102、采供流程問題.10（1）、問題的本質(zhì).11（2）、亟待解決的問題.11（3）、流程問題.12四、倉儲中心.,211、組織機構(gòu)的設置.212、倉儲管理.21（1）、管理制度.22（2）、管理方法.22（3）、管理手段.223、流程管理.23五、解決問題的思路.23六、結(jié)束語.25北京吉普項目組關(guān)于北京吉普采供流程優(yōu)化的診斷報告一、診斷報告的工作方法與設計思路1、工作方法方法的科學性與適合性在很大程度上決定了結(jié)論的正確與否。因此，在本次對北京吉普采供流程的調(diào)研過程中，我們力求方法科學、合理，推理嚴謹、富有邏輯，結(jié)論客觀公正。具體地講，在16 天的前期工作中，我們采用了如下方法：（1）、深度訪談。從12 月3 日到12 月12 日，我們以采供部門為重點，兼顧相關(guān)部門，完成了對北京吉普關(guān)于采供業(yè)務的深度訪談。涉及到的部門有質(zhì)量部、生產(chǎn)制造部、財務部、總裝車間、人力資源部和采購供應部，其中采供部的四個科室：生產(chǎn)采購科、供應科、綜合采購科、外協(xié)質(zhì)量科，外加一個倉儲中心，構(gòu)成了本次訪談的重點。（2）、調(diào)查問卷。12 月5 日，我們分別向財務部、采供部和人力資源部分別發(fā)放了調(diào)查問卷，問卷的內(nèi)容包括三個部分：基礎部分、采供部分、應付帳款部分，采供部分涵蓋了從計劃定單的下達到物品入庫的整個采供流程，12 月9 日開始陸續(xù)回收，12 月11 日回收完畢。（3）、流程跟蹤。12 月5 日，項目組在對口項目組聯(lián)系人的組織下，參觀了倉儲中心和總裝車間，并對采供部進行了現(xiàn)場走訪。（4）、資料分析。從12 月4 日起，在不斷收集各類資料的過程中，即開始著手資料的分析，憑借我們豐富的項目經(jīng)驗，應用相應的分析工具和公司知識庫、不斷梳理、驗證和分析資料。2、設計思路思路決定出路。如果診斷報告僅僅是現(xiàn)象的羅列，則很難把握住問題的實質(zhì)，也無從對現(xiàn)實產(chǎn)生積極的指導作用。同時，明晰的設計思路，也為項目雙方提供了交流的思想平臺。正是基于上述兩點的考慮，我們在設計本報告的過程中，堅持“兩點論”和北京吉普項目組“重點論”相結(jié)合，力求“點、線、面”思維的完美融合。所謂兩點論，就是不就“采供流程”論采供流程，注意采供部門與外部環(huán)境的聯(lián)系，既剖析采供流程本身的問題，又分析外部環(huán)境對采供流程問題的影響因素；但這兩者并非均衡用力，采供流程本身將是我們分析的重點，即所謂的“重點論”。概括的講，就是在系統(tǒng)思考的前提下，宏觀統(tǒng)籌，找出采供流程存在問題的實質(zhì)。二、北京吉普的基本情況作為中國汽車行業(yè)第一家合資企業(yè)，國內(nèi)最大的輕型越野汽車生產(chǎn)廠家，北京吉普經(jīng)歷了巔峰的輝煌，也品嘗著低谷的失落。何去何從，BJC 面臨著失敗或者復興的選擇。1、成績自1984 年伊始，BJC 就不斷引進克萊斯勒和和戴姆勒克萊斯勒公司的先進生產(chǎn)和管理技術(shù)，2001 年9 月投產(chǎn)的大切諾基更是匯集了世界汽車工業(yè)最新科技成果，儼然成為身份、地位、成功的象征。自主開發(fā)的BJ2020 可謂民族品牌的驕傲。而BJC 的產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)制造中，更是廣泛應用CAD/CAE/CAM/CAT/CAPP等先進技術(shù)；同時全面、系統(tǒng)地引入國際先進的質(zhì)量控制觀念和方法，建有日趨完善的質(zhì)量保證體系，并于1996 年率先通過了國家ISO-9001 質(zhì)量體系認證；銷售和售后服務手段和設施日臻完備，已經(jīng)可以24 小時全天候為用戶提供緊急救援和熱線服務；人才結(jié)構(gòu)也向年輕化、知識化、專業(yè)化方向發(fā)展，企業(yè)管理模式正不斷完善；在同行乃至全國率先引入先進的人力資源管理理念和管理方法，比如在人力資源管理體系上形成了“人員能進能出、薪酬能多能少、職務能上能下、權(quán)力能集能分”的理念，確立了“專業(yè)的人、干專業(yè)的事、確保專業(yè)的效果”的用人用工制度，號召第一次就把工作做好，強調(diào)崗位上的增值等等；在經(jīng)營方面，年銷售額最高曾達到8 萬余臺，榮獲眾多的獎項和榮譽如全國外商投資雙優(yōu)企業(yè)、全國汽車行業(yè)出口先進企業(yè)等等；未來的發(fā)展更是被普遍看好，如新引進日本三菱帕杰羅，連同再次簽約的戴姆勒克萊斯勒的大切諾基，加上BJ2020，北京吉普項目組BJC 將構(gòu)建成功豪華、高、中、中低不同檔次的的輕型越野車、多功能休閑車系列；更重要的是：北京市政府已將北京吉普新產(chǎn)品的開發(fā)列入“十五”發(fā)展規(guī)劃的十大工程之一。2、不足上面的成績用一句話可以形象地概括：“矚目過去，BJC 匹馬當先；放眼未來，BJC 雄姿英發(fā)”。然而這些都無法掩蓋一個不爭的事實：連接過去和未來的“現(xiàn)在”卻有諸多不盡如人意的地方，尤其是市場不景氣、效益低迷昌時日益暴露出的管理上的問題層出不窮。從1997 年開始，BJC 陷入了持續(xù)的虧損，2002 年，銷售量甚至不能超過一萬臺。這其中固然有市場環(huán)境的因素（如越野車市場的萎縮），也有在“盛世”下缺乏危機意識而導致的戰(zhàn)略思考不力、市場反應遲緩、創(chuàng)新意識不強等原因。在這種情況下，過去的許多問題開始暴露，新的問題也在滋生。以采供為例，存在的問題就有：庫存積壓資金過高、票據(jù)流通不暢、倉儲管理混亂、外協(xié)件質(zhì)量下降、外協(xié)件結(jié)構(gòu)性缺失等等這直接導致了2001 年多次停線。凡此種種，都反復昭示著一個重要的信息：BJC 必須在變革中尋求生存和復興。3、發(fā)展的任務事實也正是如此，環(huán)境將對BJC 產(chǎn)生更大的影響。比如，世界貿(mào)易組織的加入，汽車關(guān)稅的逐步下降，轎車市場競爭的加劇，有可能進一步擠壓越野車市場空間；市場化程度的進一步提高，越野車市場自身的競爭也無可避免地走向劇烈；而信息化技術(shù)在企業(yè)的運用，不會因為網(wǎng)絡經(jīng)濟的破滅而遲滯，這將對企業(yè)的管理水平、管理理念提出新的挑戰(zhàn)。因此，BJC 必須積極變革、勇于創(chuàng)新。在現(xiàn)有條件下，以市場為導向、以銷售為龍頭、以質(zhì)量品種做保證、以人力資源為支撐，全面整合BJC 資源。具體到采供這一塊，就是要努力做到以最優(yōu)的價格、合適的質(zhì)量、快速準確地響應市場。北京吉普項目組三、采供流程存在的問題與不足誠如我們在設計思路中所強調(diào)的，絕對不能單純地看待采供流程存在的問題，只有系統(tǒng)的思考，方能正確地把握問題。因此，本節(jié)分兩部分展開：系統(tǒng)問題和采供本身的問題。1、系統(tǒng)問題（1）、經(jīng)營情況毫無疑問，經(jīng)營情況對采供有重大的影響。這從BJC 在巔峰和低谷，供應商行為方式和態(tài)度發(fā)生的變化就可以得到一目了然地體現(xiàn)。BJC 巔峰之時，采供批量大，付款及時，供應商自然樂于同BJC 合作，也愿意高庫存以備BJC 的不時之需；但當BJC 經(jīng)營狀況下滑之后，尤其是近一兩年，銷售量持續(xù)下跌，采購批量頻次多且量小，付款速度也非常緩慢。導致供應商不愿在庫存上積壓太多資金，質(zhì)量也很難保證，并且BJC 的侃價能力削弱。這就直接或間接導致了采供流程中某些問題的發(fā)生，如采供速度變緩、外協(xié)件質(zhì)量下降、價格下降幅度進一步放慢，甚至遲滯。（2）、人力資源前面我們提到，BJC 的人力資源管理在某些方面可以說處于國內(nèi)先進水平，曾創(chuàng)下了多個第一。如第一家實行全員合同制，第一家推行崗位工資制，第一家搞浮動工資制。考核的力度非常大。干部的任用也實行了在公司和社會上公開競聘的方式。但在人力資源體系的某些環(huán)節(jié)，倘有改進和提高的地方。主要集中在兩塊：崗位分析和崗位評估、激勵。、崗位分析和崗位評估崗位分析和崗位評估可以說是人力資源管理的基礎和先導性的工作，形成的成果是崗位說明書和明確的崗位等級。前者的結(jié)構(gòu)構(gòu)成根據(jù)企業(yè)的具體情況而有所不同，但大多包含這幾個方面的內(nèi)容：崗位基本情況介紹、崗位職責概述、崗北京吉普項目組位工作描述以及所對應的績效考核指標、崗位關(guān)系組織圖、任職資格、關(guān)鍵績效指標等等。而后者則是根據(jù)工作環(huán)境、工作復雜程度、工作量和重要程度等變量對崗位進行分等排序。明確清晰的崗位說明書是人盡其事、各司其職、權(quán)責分明的關(guān)鍵；科學合理的崗位等級一方面為員工的職業(yè)發(fā)展提供了更多的通路選擇，從而加大激勵的力度，另一方面則為科學準確的考核和價值分配提供了依據(jù)。但BJC 在這方面做得還不是很到位。l 首先，對崗位說明書的理解不當。崗位說明書是獨立于員工的，它只是客觀地描述了這個崗位的權(quán)、職、責以及對任職者的素質(zhì)要求。與誰來任職是無差別的一經(jīng)確認，便對在此崗位上的所有人具有一視同仁的約束力。l 其次，規(guī)范性不足。應該說，BJC 崗位說明書的大體輪廓是有了，但大都不是很規(guī)范，如崗位主要業(yè)務關(guān)聯(lián)描述缺乏整體性，崗位素質(zhì)要求太寬泛，崗位工作任務缺乏相應的績效指標。l 第三，有些地方的設置不太科學。如崗位工作任務設置中的“時間占用比例”，這一欄如果要保留，相信用關(guān)鍵績效指標，并按重要性排序更恰當一些。與此對應，崗位等級的確立就缺乏科學的說服力。正是這項工作的不盡如人意，導致了采供流程某些問題的發(fā)生。最集中的反映是子流程之間的銜接上，如倉儲與各個車間外協(xié)件的交接手續(xù)和責任要求、采購工程師對其采購物品是否必須詢問倉儲并實地查驗、運輸組所要求的提貨單在什么時候送來等等都沒有明確的規(guī)定。這直接導致了某些工作無人管、無人做或者相互扯皮的現(xiàn)象時有發(fā)生。出了問題，也很難追究到某人或某部門身上。、激勵機制BJC 最早推行崗位工資制以及設立績效工資。在激勵方面成績還是顯著的。但隨著BJC 的持續(xù)虧損，原來的激勵機制可能已經(jīng)無法滿足現(xiàn)在員工的需求，從而弱化了激勵。實際情況正是如此，工資連續(xù)幾年沒有大的調(diào)整，對員工的吸引力下降，人才有流失的現(xiàn)象；留下來的一部分人，工作積極性和敬業(yè)精神也不如以前，采供流程中一些問題如采購工程師不問入庫情況（姑且不論是否是其職責范圍內(nèi)）、不催供應方提交提貨單、外協(xié)質(zhì)量工程師檢驗外協(xié)件只檢質(zhì)量不管數(shù)量等等情況，部分原因就在于激勵作用下降。北京吉普項目組這也給出了BJC 人力資源管理的一個重要課題：如何在目前工資總額不變的情況下，留住核心人才，提高員工的積極性。（3）、組織結(jié)構(gòu)與溝通機制完善的組織結(jié)構(gòu)應該能夠?qū)_突的部門性目標匯總成一系列整體組織目標。當各部門目標沖突、各行其是，或者在壓力之下，為完成部門目標而不惜損害整體目標時，這種結(jié)構(gòu)便是失敗的。目前BJC 正是處在這樣的狀態(tài)中。l 不能準確、完整地提供一個關(guān)于責任、報告關(guān)系和組合的框架各部門、員工職責不能完全定義和界定清楚，中層管理部門和人員交叉的職責太多，客觀上給他們有條件“攬事”，也同時有條件“推事”。l BJC 缺乏足夠的橫向溝通機制。 相當部分問題要提交到中高層領(lǐng)導才能清晰問題所在或者解決問題。良好的溝通與協(xié)調(diào)機制，是組織正常運轉(zhuǎn)的必要條件之一。在生產(chǎn)制造企業(yè)，這一點更有重要的意義。BJC 的情況也可以體現(xiàn)這一點。比如：供應商的選擇必須有生產(chǎn)采購科、外協(xié)質(zhì)量科、產(chǎn)品部的參與與協(xié)調(diào)，后期還有質(zhì)量部的驗證；而質(zhì)量問題更有待質(zhì)量部和外協(xié)質(zhì)量科共同參與；物流的運作更是多職能機構(gòu)共同努力的結(jié)果。而BJC 一個最典型的例子是庫存資金的過高積壓同時外協(xié)件又結(jié)構(gòu)性缺失這也是一個典型的系統(tǒng)問題。造成這個問題的原因很多，但缺乏溝通與協(xié)調(diào)仍是一個不可忽視的因素。比如，銷售部經(jīng)常變動銷售計劃，使生產(chǎn)和采供疲于奔命。如果幾方能時時保持溝通，了解目前的庫存情況、生產(chǎn)情況、市場情況等，則采供部門能前瞻性的采購或至少做出采供準備，銷售部也可以根據(jù)庫存和生產(chǎn)情況積極主動地進行營銷，而不是被動地接受市場的變化。當然，BJC 在溝通與協(xié)調(diào)方面的不足，除了觀念、機制方面的原因外，技術(shù)也是一個重要的支持因子。尤其是在今天這個時代，信息化賦予了溝通與協(xié)調(diào)更多的含義。這也是我們下面提到的“信息化建設”。（4）、信息化建設任何企業(yè)都無法否認，信息技術(shù)已經(jīng)成為企業(yè)參與日益激烈競爭的重要武器，信息技術(shù)在企業(yè)的運用更是令人嘆為觀止。從物料需求計劃到制造資源計劃北京吉普項目組再到企業(yè)資源計劃，從客戶關(guān)系管理到供應鏈管理，各種理念和軟件層出不窮。從實際的運用來看，倒是存在階段性問題，即企業(yè)在哪個階段適用哪種軟件。但共識是無庸質(zhì)疑的：信息化將越來越深地介入企業(yè)的運作。采購及倉儲是BJC 業(yè)務鏈中的重要環(huán)節(jié)，信息系統(tǒng)對采購及倉儲環(huán)節(jié)的支持主要可歸集為以下方面：供應渠道管理；采購訂單管理；倉庫管理；采購、倉儲與財務及生產(chǎn)的協(xié)同等。通過對采供流程的診斷分析，我們認為 BJC 的信息化建設比較落后，從某種程度上說，管理手段的落后制約了公司管理水平的提升。l 三分技術(shù)，七分管理，十二分數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)規(guī)劃與數(shù)據(jù)庫建設是企業(yè)所有信息化工作的基礎，目前，BJC的這一塊工作還非常落后，遠遠不能滿足今后信息化建設的要求。盡管93 年公司就引進了MRP，但由于物料編碼無法統(tǒng)一，一直沒有應用起來。主要原因，缺乏對基礎數(shù)據(jù)的規(guī)劃與標準的制定。如在生產(chǎn)、采購等主要業(yè)務環(huán)節(jié)，BJC 目前主要靠表單采集、手工錄入方式，只在個別部門實現(xiàn)了電子化采集信息；企業(yè)基礎數(shù)據(jù)的范圍沒有進行規(guī)劃（企業(yè)級、部門級與業(yè)務單元級），沒有對數(shù)據(jù)的標準與規(guī)范做出定義，以至公司沒有統(tǒng)一的編碼系統(tǒng)和物料清單。l BJC 現(xiàn)有應用系統(tǒng)之間相互孤立，缺乏有效集成，存在比較嚴重的信息孤島現(xiàn)象，部門之間信息共享低，存在大量重復性勞動與信息的二次加工，阻礙部門之間的有效溝通。如財務部應用用友財務軟件、采供部綜合采購科原材料庫存管理采用DBASE數(shù)據(jù)庫，而二類機電庫存系統(tǒng)則采用MRP II 的庫存管理系統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間缺乏集成，而且各部門大都單部門作業(yè)，業(yè)務鏈整體效率嚴重降低。表現(xiàn)較突出的如各種業(yè)務數(shù)據(jù)需要匯集到財務部門進行二次加工，導致大量的重復性工作，而且影響財務數(shù)據(jù)的時效性。l 信息化基礎（管理基礎及人力資源）比較薄弱。尤其是采供部硬件配置很不理想。如外協(xié)質(zhì)量科39 號人僅有3 臺計算機。生產(chǎn)采購作為采購業(yè)務的核心，其采購工程師還必須排隊上機。這種情況極大地遲滯了信息的流動速度和準確性以及共享性。同時員工信息化意識的普及不夠，還有相當一部分員工沒有意識到信息化的重要作用，在實際工作中，對信息化持抵觸情緒，如采供部某些員工認為：MRP（II）不上也罷，上了反而增加工作量（在實施制造資源計劃的過度期，有一個手工和機器共同運行的階段，這個階段需要數(shù)據(jù)的雙重錄入）。北京吉普項目組l BJC 缺乏一個統(tǒng)一的系統(tǒng)的信息化建設規(guī)劃，信息化建設是“腳踩西瓜皮，溜到哪兒算哪”。由于缺乏IT 整體規(guī)劃，各部門從自身業(yè)務需求出發(fā)，導致系統(tǒng)繁多、信息孤島、維護費用高、收益低、風險高等等。業(yè)務流程的優(yōu)化必然建立在現(xiàn)代化的管理手段上，因此信息化建設將是BJC不容忽視和應當關(guān)注的問題。（5）、財務監(jiān)控財務有一個最大的優(yōu)勢，它可以將所有不同類的東西轉(zhuǎn)化為同質(zhì)的可比較的價值流。并依據(jù)各種財務指標，預警并對經(jīng)營活動進行適度的掌控?，F(xiàn)實的情況是，由于多方面的原因，財務沒有很好地履行這些職責。從而在對采供的支持和控制上有所欠缺。這可以從如下三點得到印證：l財務無法確定整車的成本，也很難制定出每個外協(xié)件合理的標準成本。這樣，既無法給采購提供外協(xié)件的價格依據(jù)，也談不上對價格進行控制。l財務沒有起到對物品出入庫進行管理的職能。通常說來，財務通過嚴格控制庫存物資的流入流出，加強對倉儲管理和物資盤點工作的財務監(jiān)督，從而達到財務和倉庫帳帳相符、帳實相符。使庫存物資能真正做到“日清月結(jié)”。但BJC 在這一塊的工作顯然不能令人滿意。l關(guān)于信息流。前面已經(jīng)提到，財務的優(yōu)勢之一就是提供綜合性的信息流。但BJC 的信息流恰恰是最大的問題之一。因此，我們可以說：目前的財務制度既無法有效地控制采供過程同時也無法對采供提供幫助。上面，我們對選取了影響采供流程最主要的五個方面進行了描述，像質(zhì)量部、公司事務部等同樣對采供有影響，這里就不再贅述了。2、采供流程問題在進行本部分的論述之前，必須強調(diào)一點，即我們談采供流程問題，并不是對采供流程的徹底否定；相反，在診斷的過程中，我們發(fā)現(xiàn)采供的絕大部分流程是健全的，有相當一部分流程運行是良好的。這也是本次咨詢從事的是“流程優(yōu)北京吉普項目組化”而非“流程再造”的重要原因之一。實際上，流程優(yōu)化本身就包含了對流程合理肯定的含義，簡單地說就是“揚棄”。在這個前提之下，我們將從三個方面重點描述采供流程本身存在的問題。（1）、問題的本質(zhì)采供流程本身所面臨的核心問題，可以歸結(jié)為三個方面：成本、質(zhì)量和速度。這也是采供流程問題的本質(zhì)所在。一個理想的采供流程是：以最低的價格、最優(yōu)的質(zhì)量、最快的速度響應生產(chǎn)。但現(xiàn)實情況是：由于采供計劃的波動性和信息的不對稱性等原因，不可能完全實現(xiàn)理想的流程，但它一方面指明了采供流程優(yōu)化的方向；另一方面又統(tǒng)領(lǐng)了采供流程的各種問題，為我們分析和解決問題起到提綱挈領(lǐng)的作用。BJC 采供流程也基本上就是這個情況。象2001 年多次出現(xiàn)停線，大部分原因在于外協(xié)件缺件，這就是質(zhì)量和速度問題的雙重體現(xiàn)。外協(xié)件采購價格缺乏有效監(jiān)督機制則是成本問題的反映。（2）、亟待解決的問題本次調(diào)研中，我們反復接觸到一個問題：票據(jù)的傳遞。比如，生產(chǎn)采購科的一張入庫票，周轉(zhuǎn)時間長可達到一個多月，繁雜是一個方面，由此導致的一些問題如重復采購等，就很難令人滿意了。實質(zhì)上講，票據(jù)傳遞問題即信息流的問題?，F(xiàn)代運營管理強調(diào)，信息流和物流、資金流具有同等重要的地位。它一方面決定于實物流程，另一方面又對實物流程有巨大的反作用。信息流如果嚴重滯后于實物流，即信息流不能完整、準確、及時地反映物流，則采供人員很難了解實物的運作情況，也很難作出科學合理的決策。在調(diào)研中，我們還發(fā)現(xiàn)，BJC 采供信息流還不僅是遲滯的問題，信息流的完整性也值得商榷。比如，倉儲中心與生產(chǎn)部門移送物品時交接的單據(jù)，目前是一式三聯(lián)，倉儲一聯(lián)，生產(chǎn)部門兩聯(lián)：留一聯(lián)，交財務一聯(lián)。完整的流程應該是一式四聯(lián)，倉儲也應該是兩聯(lián)：留一聯(lián)，交財務一聯(lián)。這樣做一方面便于財務對照和監(jiān)控，另一方面也避免票據(jù)的缺失。一句話：信息流的完整性得不到保證，流北京吉普項目組程的可控性和合理性就很值得懷疑。（3）、流程問題前面，我們已經(jīng)對影響采供流程的系統(tǒng)性問題作了詳盡的說明，本節(jié)將集中討論采供流程本身存在的問題，在與前面重合的地方（如財務的監(jiān)控），我們將不再提及?？傮w上看，由于BJC 規(guī)模較大（對制度化的要求相對就高）并且是中外合資企業(yè)（有機會接觸先進的管理思想和理念），再加上通過ISO9000 質(zhì)量體系認證較早（1996 年），所以就程序文件的完備性而言，成績是值得肯定的。但流程中存在這樣那樣的問題，并對BJC 經(jīng)營的運作產(chǎn)生了一些負面影響的情況也是客觀存在的（最典型的例子莫過于生產(chǎn)停線）?？紤]到成績和不足這兩方面的因素，我們對采供流程的診斷采用了“串點成線、以線概面”的方法：首先明確主流程，并對采供主流程進行現(xiàn)狀描述；其次對主流程進行重點分析和梳理，同時為核心目標業(yè)務流程的設計做好前期的細化和分解工作。對輔助流程（如供應商評估程序、外協(xié)不合格品管理程序、采購技術(shù)資料管理程序等等），我們援用采供部原流程。具體講，所謂的主流程（詳見附圖一），即從供應商的選擇（附圖二）到物品出庫（附圖六）的整個過程。中間經(jīng)采購（附圖三、四）、運輸（比較單一，略）、檢驗、入庫（檢驗和入庫詳見附圖五）四個子流程。A采供業(yè)務主流程現(xiàn)狀描述和問題點析： 采供工作總流程圖（附圖一） 供應商選擇流程圖（附圖二） 生產(chǎn)采購流程圖（附圖三） 材料采購流程圖（附圖四） 生產(chǎn)采購入庫流程圖（附圖五） 物料出庫流程圖（附圖六）北京吉普項目組生產(chǎn)計劃庫存情況編制采購計劃是否有合格供應商審核入廠檢驗新供應商考察子流程入庫出庫簽訂合同，到貨不合格品管理子程序物料需求申請YESNONOYESNO1.采供工作總流程圖財務預算控制子程序物資緊急例外放行子程序YES編號INV4.0版本V2.0人大求是圖表說明文件框判斷框子流程框流程中斷框流程環(huán)節(jié)實物流程框北京吉普項目組新產(chǎn)品引進新改進產(chǎn)品貨源更改布點協(xié)議，價格協(xié)議技術(shù)協(xié)議質(zhì)量體系評估質(zhì)量保證協(xié)議批量供貨能力，生產(chǎn)過程工藝認證2.外協(xié)產(chǎn)品供應商選擇流程圖選擇供應商原則貨源考察生產(chǎn)采購科發(fā)放技術(shù)資料圖紙等樣品鑒定，產(chǎn)品驗證改進樣品供應商質(zhì)量體系再評估現(xiàn)場質(zhì)量問題報告進廠不合格品報告售后質(zhì)量反饋生產(chǎn)采購子程序YESNOYES三次樣品不合格YESNO YES外協(xié)質(zhì)量科產(chǎn)品部外協(xié)質(zhì)量科產(chǎn)品部生產(chǎn)采購科供應商信息收集問題點分析：1.此為原生產(chǎn)采購控制圖的規(guī)范流程圖，原流程圖程序和流程結(jié)點描述不清；2.質(zhì)量體系評估程序定義不明,反映不出質(zhì)量評審的作用,建議質(zhì)量體系評估應在布點協(xié)議簽訂之前進行.北京吉普項目組生產(chǎn)計劃庫存情況生產(chǎn)計劃科倉儲中心生產(chǎn)采購科生產(chǎn)采購計劃合格供應商選擇生產(chǎn)采購科外協(xié)質(zhì)量科產(chǎn)品部新供應商考察子流程審批采購供應部經(jīng)理合同簽訂采購訂單采購入庫子流程YESNOYESNO NO3.生產(chǎn)采購流程圖財務部成本預算科備件經(jīng)營需求計劃財務預算控制子流程問題點分析1. 采購價格的確定，財務預算控制不到位.2. 生產(chǎn)計劃變動頻繁造成采購計劃頻繁變更、執(zhí)行不力，庫存物資積壓3.庫存信息不準給采購計劃的制定帶來一定的困難。編號INV4.0版本V2.0人大求是注：紅字表示該程序并未執(zhí)行到位北京吉普項目組生產(chǎn)計劃庫存情況材料采購計劃合格供應商選擇審批財務預算控制子程序新供應商考察子程序合同簽訂采購訂單采購入庫子程序生產(chǎn)計劃科倉儲中心綜合采購科采購供應部經(jīng)理YESNOYES4.材料采購流程圖財務部編號INV4.0版本V2.0人大求是注：紅字表示該程序未能執(zhí)行到位北京吉普項目組生產(chǎn)采購科供應商送貨清單待入庫貨物倉儲中心核對數(shù)量品種填到貨通知單待入庫品合格判定錄制驗收入庫單一式五份核對發(fā)票及入庫單財務核對兩聯(lián)入庫單及發(fā)票庫存總帳庫存批次帳與供應商相關(guān)帳本其他帳本錄制暫存單庫內(nèi)編碼/錄入實物入庫YES入庫單第二聯(lián)生產(chǎn)采購科財務部退貨/換貨子流程YESYES單據(jù)遞交NO 供應商外協(xié)質(zhì)量科NO5.生產(chǎn)采購入庫流程圖STOPNONOYES YES入庫單 第三聯(lián)入庫單第二聯(lián)入庫單第三四五聯(lián)1.到貨由庫管員通知生產(chǎn)采購員此處反流程,影響效率.2.財務應對入庫程序進行監(jiān)督.問題點分析1.到貨由庫管員通知生產(chǎn)采購員此處反流程操作，導致入庫流程繁雜。2.紅色虛線框標示入庫流程票據(jù)傳遞過于復雜、冗余。編號INV4.0版本V2.0人大求是北京吉普項目組生產(chǎn)計劃預開領(lǐng)料出庫單庫存物品相關(guān)編碼種類、數(shù)量庫管員核對核算員匯總打印單據(jù)實物出庫庫存總帳庫存批次帳物料發(fā)送子流程生產(chǎn)制造部倉儲中心財務部成本科6.物料出庫流程圖問題點分析1. 物料出庫程序缺乏財務監(jiān)督。2. 物料出庫實物與票據(jù)分離，即庫管員每次(每天)送料后與總裝生產(chǎn)人員不能簽收清楚。3. 圖中紅色虛線表示此處程序已有規(guī)定，但實際操作并未執(zhí)行。編號INV4.0版本V2.0人大求是北京吉普項目組B采供業(yè)務主流程問題總結(jié)：、流程圖的繪制不規(guī)范。采供部原流程圖大多使用方框和線條，這樣固然繪制較為簡單，但無法明確地表達流程各項的含義，這在很大程度上阻礙了流程執(zhí)行人對流程的正確理解和判斷，同時也無法起到通過流程圖的梳理來發(fā)現(xiàn)流程文本規(guī)定的不足之處。實際上，我國早就頒布和同意了流程圖的常用符號。比如，方框表示業(yè)務處理項目，平行四邊形表示信息的存儲和輸出，菱形表示判斷、審批和核查，倒立的三角形表示等待等等。通過規(guī)范的制圖，不僅子項一目了然，接口關(guān)系也清晰明了。正如一位著名流程管理專家所說：對流程圖規(guī)范的描繪，本身就是對流程的優(yōu)化。、流程導向不明確通過調(diào)研，我們很難得出這樣的結(jié)論：“采供部門的機構(gòu)建制、職能分配和業(yè)務運作是圍繞流程進行”。即BJC 并非按照流程導向來組織和整和資源，為流程要實現(xiàn)的目的如合理的成本、合適的質(zhì)量、較快的速度而配置資源。簡單的說，采供目前的流程強調(diào)的是“職能管理”，即流程的運行基本上是根據(jù)部門機構(gòu)設置而定，也就是先確定部門職責，再制定業(yè)務流程?！傲鞒虒颉睂嶋H上是被忽略了。這樣的結(jié)果不可避免導致同一流程往往會涉及過多部門或科室，在部門科室之間往復，增大了流程的復雜程度，同時也引起大量的內(nèi)耗，增加管理成本；而且，部分流程過于復雜、繁瑣，流程控制點不明晰，嚴重影響工作效率與效果。舉個簡單的例子，如外協(xié)件入庫票據(jù)的傳輸。如果本著流程導向，以“速度和成本”為目標，則完全可以先由采購工程師將采購訂單下達庫管員，貨到后由庫管員核對清楚，而后再由庫管員向外協(xié)質(zhì)量科發(fā)出“申請檢驗單”（而不是原流程中規(guī)定的必須返回生產(chǎn)采購科，由計劃組通知外協(xié)質(zhì)量科），外協(xié)質(zhì)量科檢驗合格后，開具“檢驗合格報告”，庫管員據(jù)此報告收庫。這樣既簡化了手續(xù)又提高了速度（如果應用信息技術(shù)，流程將更加優(yōu)化）。、流程結(jié)點上的控制不力北京吉普項目組三個方面集中體現(xiàn)了控制上的不足：、價格。目前的價格信息由采供部各采購科收集，因此價格決定、價格執(zhí)行和價格監(jiān)控三種職能集于一身，價格管理和控制的職能難以有效執(zhí)行。、質(zhì)量。從客戶反饋的質(zhì)量信息反映， 90%的產(chǎn)品質(zhì)量問題是由于外協(xié)件的質(zhì)量問題所造成。外協(xié)件質(zhì)量檢驗的客觀公正性沒有監(jiān)控的機制。、結(jié)點。流程結(jié)點的控制點不明確，這就導致兩種情況，一種情況是有的流程雖然規(guī)定有領(lǐng)導等相關(guān)人簽字/簽名，但簽字人在流程中承擔什么樣的責任尚未明確，責權(quán)不統(tǒng)一的問題尤為突出。另一種情況是由于流程結(jié)點的職責規(guī)定不明確，流程部門各相關(guān)崗位無法判斷流程進展狀態(tài)，造成部門有意識將管理責任“上報”或外推，無法也“不愿意”承擔相應職責。如采購流程中的到貨通知單是庫管員送到采購工程師處，還是采購工程師到庫管員處去取無明確說明，車間二級庫的形成以及倉庫不能做到“日清月結(jié)”也可以說是本原因的體現(xiàn)。、流程通路不暢從邏輯上講，流程通路的問題實際上是“導向不明確”問題的一種外化，但它本身所具有的鮮明特征，很難完全將它歸納于“導向不明確”之中。我們看到，BJC 采供各流程之間是互相分割的。正如我們一再強調(diào)：在流程與流程之間缺乏明確的規(guī)范。同時在流程文件的表述中，也很難清晰地看到各個子流程對整個流程的貢獻，即本流程的價值所在以及貢獻的程度，評判的標準等等。正如波特將企業(yè)活動劃分為四種輔助活動、五種基本活動一樣，只有建立在對流程系統(tǒng)思考的基礎上，才有可能從整體上把握流程的運作，確立主輔流程，明確流程中增值與非增值、檢驗與等待等步驟，方能從方法論上保證流程的優(yōu)化。北京吉普項目組四、倉儲中心從體系上講，倉儲中心應該歸入上一章：采供流程的問題與不足。但由于倉儲中心的特殊性它是采供與生產(chǎn)的直接接口，許多問題都集中反映在倉儲中心，如入庫票的周轉(zhuǎn)、與生產(chǎn)部門物品移交和單據(jù)的結(jié)算等。而且倉儲中心本身也存在諸多有待改進的地方，如管理模式和責任制度等。有鑒于此，我們特別將倉儲中心單獨成章，以便對倉儲中心進行重點分析。大致講，倉儲中心目前存在如下問題：1、組織機構(gòu)的設置目前倉儲中心在采供部的地位比較模糊，它一方面屬于供應科，理應對供應科科長負責。但實際情況是，倉儲中心一直保持了科的建制（三個職能組：項目組、管理組、計劃組和四個工段）。倉儲中心主任是科級，并直接對采供部經(jīng)理負責。這種組織機構(gòu)關(guān)系的不明確，導致的最大的問題就權(quán)責的界定。舉個簡單的例子，供應科科長并不負責倉儲中心的運作，但倉儲中心一旦出了問題，供應科科長仍然要負領(lǐng)導的責任；對倉儲中心而言，地位的不明確容易導致員工士氣的低落，積極性受挫。同時，倉儲中心對外開展工作也很難做到名正言順，也給相關(guān)職能部門和科室增加了麻煩，這就限制了倉儲中心某些職能的發(fā)揮，如物流某些功能的執(zhí)行。2、倉儲管理倉儲中心的管理情況比較復雜，問題可以簡單地表述為：管理制度不規(guī)范、管理方法有待變革、管理手段比較落后。北京吉普項目組（1）、管理制度管理制度的不規(guī)范主要體現(xiàn)在倉庫管理制度上面。一方面，管理制度很不健全，目前已制訂的大多數(shù)制度僅限于文檔狀態(tài)，與日常運作存在較大差距。如違反倉儲管理制度和ISO 9001 程序的現(xiàn)象履禁不絕，發(fā)生多起以借條方式借出零件、材料的事件，而且設施毀損和人身傷亡事故時有發(fā)生，給公司造成了很大的經(jīng)濟損失。另一方面，作為管理的制度性文件，其規(guī)范性倘有改進的地方。比如，制度一的第3 點，用詞就很模糊：“一般”是什么樣的概念，“發(fā)現(xiàn)問題加倍抽檢直至全檢”也有歧異。又如制度二第4 點，特殊情況是指什么情況，有關(guān)領(lǐng)導又指那一級的領(lǐng)導。這些地方的模糊直接為權(quán)責的不清晰提供了方便，同時既讓責任追查很難進行下去，又為責任追查缺乏力度提供了制度借口。致使一些問題拖而不決，不了了之。（2）、管理方法很長一段時間以來，BJC 的倉儲管理一直按“精庫”管理的思想，實行按“工段”劃分，進行倉儲的管理。在BJC 的巔峰時候，這種方法無可厚非，并在保證生產(chǎn)順利進行的過程中起到了至關(guān)重要的作用。但隨著BJC 經(jīng)營業(yè)績的下滑，銷售量的持續(xù)下跌。這種管理方法逐漸顯示出固有的局限性，即剛性太強，人員調(diào)配的靈活性不足，結(jié)果導致倉儲各工段的負荷不平衡：一些工段人手不足，另一些工段又人滿為患。倉儲中某些問題正是這種結(jié)構(gòu)性人手缺失造成的，比如，給生產(chǎn)車間的送件，有時由于人手不足，無法滿足生產(chǎn)車間零散件的要求，即無法精確送貨，只好整箱或整包的配送；這樣就超過生產(chǎn)車間的需求，生產(chǎn)車間當然不愿意簽字（即使生產(chǎn)車間愿意簽字，多余物品質(zhì)量等問題又有誰來負責？），這種情況一累積，“日清月結(jié)”就成為空談。（3）、管