（工商管理專業(yè)論文）中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸有限公司戰(zhàn)略并購目標(biāo)公司的選擇.pdf

0 4 3 0 2 5 0 3 6 秦永娟中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸有限公司戰(zhàn)略并購目標(biāo)公司的選擇 中文摘要 中國加入w t o 后 產(chǎn)業(yè)整合將達(dá)到一個(gè)新的歷史性高度 以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合為主要內(nèi)容 的戰(zhàn)略并購在新一輪并購活動(dòng)中將占據(jù)主導(dǎo)地位 與此同時(shí) 國際集裝箱班輪運(yùn)輸市場(chǎng)環(huán)境也發(fā)生了巨大變化 市場(chǎng)的集中度將上 升到前所未有的水平 2 0 0 5 年接連發(fā)生的多起全球前2 0 大班輪公司之間的并購事件 就是很好的例證 在瞬息變化和競爭激烈的市場(chǎng)中 作為國內(nèi)集裝箱班輪公司的領(lǐng)頭羊 中遠(yuǎn)集裝 箱運(yùn)輸有限公司 以下簡稱 中遠(yuǎn)集運(yùn) 唯有通過戰(zhàn)略并購才能適應(yīng)市場(chǎng)的變化 與競爭對(duì)手抗衡 實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展 但是 并購活動(dòng)高達(dá)5 0 以上的失敗率讓我們感到膽戰(zhàn)心驚 大量理論研究結(jié)果 表明 并購目標(biāo)選擇失誤是并購失敗最主要的原因 常常給收購者帶來毀滅性打擊 因此 對(duì)目標(biāo)公司的細(xì)致篩選對(duì)于中遠(yuǎn)集運(yùn)下一步成功實(shí)施戰(zhàn)略并購意義重大 基于上述情況 本文從集裝箱班輪業(yè)界近年來并購案例和目前競爭格局的分析入 手 結(jié)合中遠(yuǎn)集運(yùn)的競爭地位和發(fā)展戰(zhàn)略 從并購動(dòng)因出發(fā)研究并購目標(biāo)選擇 對(duì)中 遠(yuǎn)集運(yùn)實(shí)施戰(zhàn)略并購的內(nèi)外部動(dòng)因和目標(biāo)公司選擇需考慮的因素進(jìn)行了細(xì)致的分析 在此基礎(chǔ)上 歸納出了中遠(yuǎn)集運(yùn)戰(zhàn)略并購目標(biāo)公司的特征 對(duì)基本符合這些特征 的4 家入圍公司進(jìn)行了綜合對(duì)比論證 從中篩選出適合中遠(yuǎn)集運(yùn)現(xiàn)階段并購的目標(biāo)公 司 并對(duì)并購可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了預(yù)見和對(duì)策探討 旨在為中遠(yuǎn)集運(yùn)下一步實(shí)施戰(zhàn) 略并購提供決策支持 關(guān)鍵詞 中遠(yuǎn)集運(yùn)戰(zhàn)略并購目標(biāo)公司選擇 f 5 5 2 6 1 0 4 3 0 2 5 0 3 6 秦永娟中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸有限公i 戰(zhàn)略并購日標(biāo)公司的選擇 a b s t r a c t a f t e rc h i n a j o i n st h ew t o t h ei n d u s t r yi n t e g r a t i o ni nc h i n aw i l lr e a c hah i s t o r i ch e i g h t a n ds t r a t e g i ca c q u i s i t i o nw i l lp l a ya l li m p o r t a n tr o l ei nt h ec o m i n ga g eo fm e r g e ra n d a c q u i s i t i o nr m a i ns h o r t a tt h es a m et i m e t h ei n t e r n a t i o n a lc o n t a i n e rs h i p p i n gm a r k e th a sg r e a t l yc h a n g e da l s o a n dt h ec e n t r a l i z a t i o no ft h em a r k e tw i l la t t a i nah i g h e l l e v e lt h a nb e f o r e i th a sb e e n p r o o f e db ys e v e r a lm aa n n o u n c e m e n t sw h i c hh a p p e n e da m o n gt h et o p2 0c o n t a i n e r l i n e si n2 0 0 5 i nt h i s f a s tc h a n g e da n ds e v e r e l yc o m p e t i t i v em a r k e t a st h el e a d e ro fl i n e ri n d u s t r yi n c h i n a c o s c oc o n t a i n e rl i n e sc o l t d c o s c o n i ns h o r t s h o u l dm e e tt h em a r k e t r e q u i r e m e n t c o n f r o n tt h ec o m p e t i t o r sa n dc a r r yo u tt h es p a nd e v e l o p m e n to n l yb y s t r a t e g i ca c q u i s i t i o n b u tt h el o s i n gr a t ew h i c hh i g h l yr e a c h e s5 0 s h o c k su sh e a v i l y ag r e a td e a lo fr e s e a r c h e x p r e s s e st h a tc h o o s i n gt h ew r o n gt a r g e tf i r mi st h em a i nr e a s o no ft h ef a i l u r eo fm a i t u s u a l l yg i v e st h ea c q u i r i n gf i n nad e s t r u c t i v es t r o k e t h e r e f o r e t h et a r g e tc h o i c ei s m e a n i n g f u lf o rc o s c o nd u r i n gt h es t r a t e g i ca c q u i s i t i o n u n d e rt h ea b o v e m e n t i o n e dc i r c u m s t a n c e m a n ym ac a s e sw h i c ho c c u r r e dd u r i n gt h e p a s ty e a r sa n dt h ec o m p e t i t i o np a t t e r no f t h ec o n t a i n e rs h i p p i n gm a r k e th a v eb e e na n a l y z e d a c c o r d i n gt ot h ec o m p e t i t i o np o s i t i o na n dt h es t r a t e g yo fc o s c o n t h ee x t e r n a la n d i n t e r n a lm o t i v a t i o n so fc o s c o n ss t r a t e g i ca c q u i s i t i o na sw e l la st h ek e yf a c t o r sw h i c h s h o u l d b ec o n s i d e r e dd u r i n gt h em ah a v eb e e na l s or e s e a r c h e d o nt h i sf o u n d a t i o n t h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h e t a r g e tf i r mf o rc o s c o n ss t r a t e g i c a c q u i s i t i o nh a v eb e e ni n d u c e d a n df o u rc o m p a n i e sw h i c hm o s t l ym e e tt h es t a n d a r d sh a v e b e e ns e l e c t e do u t a f t e rag r e a td e a lo fd e m o n s t r a t i o n i tc o m e st oc o n c l u s i o nt h a tt w o c o m p a n i e sh a v eb e e nc h o s e na st h ef i n a lt a r g e tf i r m sf o rc o s c o n ss t r a t e g i ca c q u i s i t i o n a n dt h es o l u t i o n st ot h er i s k sh a v ea l s ob e e nd i s c u s s e d k e yw o r d s c o s c o n s t r a t e g i ca c q u i s i t i o n t a r g e tf i r m s e l e c t i o n f 5 5 2 6 1 2 0 4 3 0 2 5 0 3 6 秦永娟 中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸有限公司戰(zhàn)略并購日標(biāo)公司的選擇 引言 對(duì)于企業(yè)來說 市場(chǎng)競爭就類似于自然界 優(yōu)勝劣汰 的自然選擇過程 自然選 擇的標(biāo)準(zhǔn)之一就是企業(yè)能否適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化 2 0 0 5 年7 月底由i b mb u s i n e s s c o n s u l t a n c ys e r v i c e s i b mb c s 發(fā)布的報(bào)告指出 目i j 集裝箱班輪運(yùn)輸業(yè)的市場(chǎng) 環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化 這些變化包括顧客要求以更低的價(jià)格獲得更高質(zhì)量的服務(wù) 公共 政策的變化要求行業(yè)提供更高的安全保障 基礎(chǔ)設(shè)施的限制和新進(jìn)入競爭對(duì)手將會(huì)改 變現(xiàn)有班輪公司管理資產(chǎn)和客戶關(guān)系的方式等 而這些變化將會(huì)最終推動(dòng)集裝箱班輪 運(yùn)輸業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整 根據(jù)這些變化 報(bào)告推斷 未來班輪運(yùn)輸業(yè)的市場(chǎng)集中度會(huì) 上升到前所未有的水平 自從2 0 0 5 年4 月份以來 集裝箱班輪運(yùn)輸業(yè)的平靜終于被打破 接二連三地發(fā) 生了幾起并購事件 5 月1 1 日 全球排名第一的馬士基集團(tuán)以迅雷不及掩耳之勢(shì)宣 布收購全球排名第三的鐵行渣華 這次并購使馬士基在國際航運(yùn)市場(chǎng)的份額一下子由 原來的1 2 達(dá)到1 8 形成一個(gè)超大型的航運(yùn)集團(tuán) 隨后赫伯羅特的母公司t u i 于 8 月3 0 日收購了加拿大c p 航運(yùn) 法國達(dá)飛輪船于2 0 0 5 年年底與法國寶萊利集團(tuán)達(dá) 成協(xié)議 收購其旗下的達(dá)貿(mào)航運(yùn) 引發(fā)這些并購的因素包括班輪公司獲取更多運(yùn)力 進(jìn)一步發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)以降低成本以及鞏固市場(chǎng)地位等方面的要求 最近兩三年來集裝 箱班輪運(yùn)輸業(yè)的繁榮使得班輪公司的財(cái)務(wù)狀況良好 從而具有了足夠的實(shí)力進(jìn)行收購 活動(dòng) 報(bào)告預(yù)計(jì) 隨著并購活動(dòng)的不斷進(jìn)行 班輪運(yùn)輸業(yè)的市場(chǎng)集中度將會(huì)不斷提高 到2 0 1 5 年前1 0 大班輪公司的市場(chǎng)份額將達(dá)到8 0 前三十大班輪公司的市場(chǎng)份額 將達(dá)到9 5 而2 0 0 4 年前1 0 大班輪公司的市場(chǎng)份額才達(dá)到5 3 i b mb c s 預(yù)計(jì) 未來班輪運(yùn)輸業(yè)的競爭將更加激烈 對(duì)于班輪公司來說 市場(chǎng)環(huán)境正處在變化的過程 中 而這將是一個(gè) 自然選擇 的過程 在如此激烈的市場(chǎng)競爭中 作為國內(nèi)集裝箱班輪公司的領(lǐng)頭羊 中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸 有限公司唯有通過戰(zhàn)略并購才能適應(yīng)市場(chǎng)的變化 實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展 才不至于被競爭 對(duì)手和市場(chǎng)所拋棄 但是 在并購活動(dòng)成為企業(yè)發(fā)展利器的同時(shí) 其高達(dá)5 0 以上的失敗率也讓我們 感到膽戰(zhàn)心驚 大量理論研究結(jié)果表明 失敗的主要原因有三個(gè) 一是選擇了錯(cuò)誤的 目標(biāo) 二是支付費(fèi)用過高 三是并購后期重組和管理不善 而其中并購目標(biāo)選擇失誤 是最主要的原因 常常給收購者帶來毀滅性打擊 目標(biāo)選擇是決定并購活動(dòng)成功與否 的關(guān)鍵因素 對(duì)目標(biāo)公司的細(xì)致研究和篩選對(duì)于中遠(yuǎn)集運(yùn)下一步成功實(shí)施戰(zhàn)略并購意 義重大 0 4 3 0 2 5 0 3 6 秦永娟中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸有限公司戰(zhàn)略并購目標(biāo)公司的選擇 因此 如下圖所示 本文圍繞中遠(yuǎn)集運(yùn)戰(zhàn)略并購目標(biāo)公司的選擇 從集裝箱班輪 業(yè)界近年來歷次并購案例和目前競爭格局的分析入手 結(jié)合中遠(yuǎn)集運(yùn)在業(yè)界的競爭地 位和發(fā)展戰(zhàn)略 從并購動(dòng)因出發(fā)研究并購目標(biāo)選擇 對(duì)中遠(yuǎn)集運(yùn)實(shí)施戰(zhàn)略并購的內(nèi)外 部動(dòng)因和目標(biāo)公司選擇需考慮的因素進(jìn)行了細(xì)致的分析 在此基礎(chǔ)上對(duì)目標(biāo)公司的特 征進(jìn)行了歸納 對(duì)基本符合特征的4 家入圍公司進(jìn)行了大量數(shù)據(jù)材料的搜集 利弊分 析和綜合對(duì)比論證 從中篩選出適合中遠(yuǎn)集運(yùn)現(xiàn)階段并購的目標(biāo)公司 并對(duì)并購可能 遇到的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了預(yù)見和對(duì)策探討 旨在為中遠(yuǎn)集運(yùn)下一步實(shí)施戰(zhàn)略并購提供決策支 持 圖本文的研究框架和思路 0 4 3 0 2 5 0 3 6 秦永娟 中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸有限公司戰(zhàn)略并購目標(biāo)公司的選擇 1 集裝箱班輪運(yùn)輸業(yè)兼并收購歷史及目前競爭格局 在許多情況下 戰(zhàn)略收購都可以被視為橫向收購 戰(zhàn)略收購能帶來經(jīng)營協(xié)同效應(yīng) 即兩家企業(yè)合并后的盈利能力要大于兩者作為獨(dú)立企業(yè)的盈利能力之和 之所以能產(chǎn) 生經(jīng)營協(xié)同效應(yīng) 可能是因?yàn)楹喜⒌碾p方以前是競爭對(duì)手 也可能是因?yàn)橐患移髽I(yè)的 產(chǎn)品或生產(chǎn)潛力剛好能與另一家企業(yè)互補(bǔ) 2 0 世紀(jì)9 0 年代 戰(zhàn)略收購非常普遍 現(xiàn) 在已經(jīng)成為收購活動(dòng)的主要形式 集裝箱班輪運(yùn)輸業(yè)的兼并收購多為戰(zhàn)略收購 以下對(duì)歷史上的并購案例進(jìn)行分 析 并歸納集裝箱班輪運(yùn)輸業(yè)兼并收購行為的特點(diǎn) l1 歷史上的并購案例 回顧歷史 集裝箱班輪運(yùn)輸業(yè)上一輪收購熱潮集中發(fā)生在二十世紀(jì)九十年代后半 期 較大規(guī)模的兼并活動(dòng)有數(shù)十起 具體如下表所示 表i i 近年集裝箱班輪運(yùn)輸業(yè)界主要并購情況一覽表 并購時(shí)間相關(guān)航運(yùn)公司涉及金額 1 9 9 5 3 c ps h i p s c a s t c a n 1 5 億 1 9 9 6 1p oc o n t a i h e r s a n l不詳 1 9 9 6 1 1c m a c g m不詳 1 9 9 7 1p o c o n t a i n e r s n e d l l o y d u s 1 7 5 億 1 9 9 7 2 h a n j i n o s r s e n a t o rl i n e u s 7 5 0 0 萬 1 9 9 7 7 c ps h i p s l y k e sl i n e su s 3 4 0 0 萬 1 9 9 7 1 0c p s h i p s c o n t s h i pc o n t a i n e r l i n e s u s 1 1 億 1 9 9 7 1 1 n o l a p lu s 8 2 5 億 1 9 9 8 2p o n e d o y d b l u es t a rl i n e u s 1 1 4 6 億 1 9 9 8 5 c ps h i p s i v a r a n s 不詳 1 9 9 8 7 e v e r g r e e n l l o y dt r i e s t i n o 不詳 1 9 9 8 8 h a m b u r gs u d a l i a n e a 不詳 1 9 9 8 9 c ps h i p s a n z d l 不詳 1 9 9 9 1m a e r s k s c lu s 2 4 億 1 9 9 9t m ml i n e s不詳 1 9 9 9 1 0m a e r s k s e a l a n du s 8 億 2 0 0 2 c ps h i p s i t a l i ad in a v i g a z i o n es p a 不詳 0 4 3 0 2 5 0 3 6 秦永娟中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸有限公司戰(zhàn)略井購目標(biāo)公司的選擇 資料來源 根據(jù) t h es t o c km a r k e t r e a c t i o nt om e r g e ra n da c q u i s i t i o n a n n o u n c e m e n t si nl i n e rs h i p p i n g i n t e r n a t i o n a lj o u r n a lo f m a r i t i m ee c o n o m i c s 2 0 0 2 4 一文及相關(guān)航運(yùn)公司網(wǎng)站信息整理 影響比較大的有 1 1 1 鐵行箱運(yùn)與渣華箱運(yùn)合并 1 9 9 6 年9 月9 日 英國鐵行公司和荷蘭渣華公司的董事會(huì)聯(lián)合發(fā)布新聞 兩家公 司的集裝箱業(yè)務(wù)合并組成一個(gè)新公司一鐵行渣華集裝箱運(yùn)輸公司 p on e d l l o y d c o n t a i n e rl i n e s 并不遲于1 9 9 7 年元旦運(yùn)營 新公司鐵行和渣華各持股5 0 為 了平衡股權(quán)結(jié)構(gòu) 渣華公司付1 7 5 億美元給鐵行公司 這兩家公司的合并經(jīng)歷了近 3 個(gè)月的時(shí)間 共同的利益將不同文化和背景的兩大歐洲公司緊密的聯(lián)系到一起 最終合并成立 鐵行渣華公司 兩家公司的合并減少了成本支出 每年約2 億美元 而重組成本僅為 1 個(gè)億 但當(dāng)時(shí)市場(chǎng)并不看好兩家公司的合并 股票下跌 鐵行箱運(yùn)與渣華箱運(yùn)合并前后運(yùn)力變化情況如下表所示 表1 2 鐵行箱運(yùn)與渣華箱運(yùn)合并前后運(yùn)力變化表 船舶總數(shù)總運(yùn)力平均運(yùn)力 船公司排名占前2 0 大比例 艘 t e u t e u 艘 n e d d l l o y a 75 91 0 1 7 8 71 7 2 55 0 2 p o94 29 4 7 0 42 2 5 54 6 7 p o 48 81 9 6 4 7 12 2 3 38 4 4 n e d d l l o y d 注 n e d d l l o y d 和p o 數(shù)據(jù)為1 9 9 6 年5 月 p on e d d l l o y d 數(shù)據(jù)為1 9 9 7 年5 月 數(shù)據(jù)來源 m d s 1 1 2 韓迸購買勝利大部分股權(quán) 1 9 9 6 年1 2 月1 9 日韓進(jìn)海運(yùn)宣布1 9 9 7 年元月收購德國d s r s e n a t o r 勝利航運(yùn) 1 億馬克的股份 并成為t r i c o n 聯(lián)營集團(tuán)的大股東 從1 9 9 7 年初開始 韓進(jìn)海運(yùn)擁 有勝利航運(yùn)8 0 9 6 的股權(quán) 兩家公司仍然保留原有品牌進(jìn)行經(jīng)營 勝利航運(yùn)在歐洲地區(qū)有著完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和忠實(shí)的客戶群基礎(chǔ) 韓進(jìn)海運(yùn)和勝利 航運(yùn)通過雙方資源的共享 增強(qiáng)了服務(wù)彈性 比如 雙方共用一套箱管系統(tǒng) 進(jìn)行集 裝箱的統(tǒng)一調(diào)度 提高了空箱的機(jī)動(dòng)性和利用率 雙方承運(yùn)的貨物拼在一起 采購?fù)?車運(yùn)力 碼頭服務(wù)和租箱服務(wù) 從而進(jìn)一步降低了采購成本 另外 勝利航運(yùn)在歐洲 航線上給予韓進(jìn)海運(yùn)有力的支持 促使韓迸海運(yùn)能夠在美洲航線上放手一搏 0 4 3 0 2 5 0 3 6 秦永娟中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸有限公司戰(zhàn)略并購目標(biāo)公司的選擇 韓進(jìn)收購勝利后運(yùn)力變化情況如下表所示 表1 3 韓進(jìn)收購勝利前后運(yùn)力變化表 船舶總數(shù) 總運(yùn)力平均運(yùn)力 船公司排名占前2 0 大比例 艘 t e u t e u 艘 h a n j i n 84 21 2 2 8 2 9 2 9 2 5 5 2 8 s e n a t o r1 63 07 1 6 6 22 3 8 93 0 8 h a n j i n 37 52 2 3 8 8 02 9 8 58 0 8 s e n a t o r 注 h a n j i n 和s e n a t o r 數(shù)據(jù)為1 9 9 7 年5 月 h a n j i n s e n a t o r 數(shù)據(jù)為1 9 9 8 年5 月 數(shù)據(jù)來源 m d s 1 1 3 新加坡東方?；适召徝绹偨y(tǒng)輪船 1 9 9 7 年 東方?；?n e p t u n eo r i e n tl i n e s 以約8 2 5 億美元的價(jià)格收購美國 總統(tǒng)輪船公司 a p l 每股3 3 5 0 美元 高出a p l 9 0 天平均股值4 3 n o l 將其合并 后的班輪業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)放在總統(tǒng)輪船的旗下 成立了a p l 集裝箱運(yùn)輸公司和a p l 物流公司 這兩家公司仍然是美國公司 仍然經(jīng)營著美國旗船 但是作為n o l 的下屬 公司 a p l 的投資由n o l 負(fù)責(zé) a p l 的主打航線是美國線 同時(shí)亞洲區(qū)域內(nèi)航線也是它的強(qiáng)項(xiàng) n o l 則重點(diǎn)在歐 洲到遠(yuǎn)東航線上 兩公司業(yè)務(wù)有一定的互補(bǔ)性 n o l 對(duì)a p l 是戰(zhàn)略收購 通過收購降 低了年成本1 6 億美元 而重組成本是1 1 5 億美元 當(dāng)時(shí)業(yè)界對(duì)于該收購并不看好 因?yàn)閍 p l 作為美國的企業(yè)與亞洲的n o l 企業(yè)文化相差甚遠(yuǎn) 而且航運(yùn)企業(yè)不同于一般 的企業(yè) 涉及到國家安全 由于1 9 9 7 年開始的東南亞金融危機(jī) 導(dǎo)致航運(yùn)企業(yè)虧損 新加坡東方?；适召徝绹偨y(tǒng)輪船后運(yùn)力變化情況如下表所示 表1 4 新加坡東方?；适召徝绹偨y(tǒng)輪船前后運(yùn)力變化表 船舶總數(shù)總運(yùn)力平均運(yùn)力 船公司排名占前2 0 大比例 艘 t e u t e u 艘 a p l1 72 57 0 2 0 22 8 0 83 0 2 n o l1 81 85 9 6 9 43 3 1 62 5 7 新a p l75 61 6 6 0 9 7 2 9 6 6 6 注 a p l 和n o l 數(shù)據(jù)為1 9 9 7 年5 月 新a p l 數(shù)據(jù)為1 9 9 8 年5 月 數(shù)據(jù)來源 m d s 0 4 3 0 2 5 0 3 6 秦永娟中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸有限公司戰(zhàn)略并購1 5 標(biāo)公司的選擇 1 1 4 馬士基收購南非箱運(yùn) 1 9 9 9 年元旦 a p m o l l e r 集團(tuán)以2 4 億美元收購了南非箱運(yùn) s a f m a r i n e 集 裝箱航運(yùn)公司 但是保持獨(dú)立品牌 南非箱運(yùn)的主攻方向是南北航線 正好彌補(bǔ)了馬 士基航線網(wǎng)絡(luò)的不足 馬士基收購南非箱運(yùn)后運(yùn)力變化情況如下表所示 表1 5 馬士基收購南非箱運(yùn)前后運(yùn)力變化表 船舶總數(shù)總運(yùn)力平均運(yùn)力 船公司排名占前2 0 大比例 艘 t e u t e u 艘 m a e r s k1 1 2 1 2 7 3 4 4 02 2 6 09 8 7 s a f m a r i n e2 13 94 8 2 9 21 2 3 8 1 7 4 m a e r s k 集團(tuán)11 8 63 7 5 9 7 72 0 2 11 2 1 注 m a e r s k 和s a f m a r i n e 數(shù)據(jù)為1 9 9 8 年5 月 m a e r s k 集團(tuán)數(shù)據(jù)為1 9 9 9 年5 月 數(shù)據(jù)來源 m d s 1 1 5 馬士基兼并美國海陸 1 9 9 9 年7 月2 3 日 馬士基航運(yùn)公司的母公司a p 莫勒集團(tuán)以8 億美元的價(jià)格購 買了美國海陸公司的國際班輪業(yè)務(wù)及相關(guān)碼頭業(yè)務(wù) 誕生了國際班輪運(yùn)輸業(yè)的巨無霸 馬士基海陸 當(dāng)時(shí)馬士基收購了海陸約7 0 艘集裝箱船 2 0 萬個(gè)集裝箱 5 萬個(gè) 底盤車系統(tǒng) i t 系統(tǒng)及相關(guān)的1 8 個(gè)集裝箱碼頭業(yè)務(wù)及承擔(dān)部分債務(wù) 馬士基和海陸的國際班輪業(yè)務(wù)合并后命名為 馬士基一海陸 并以此品牌經(jīng) 營 擁有2 5 0 艘船 總運(yùn)力超過5 5 萬t e u 成為全球最大的集裝箱班輪公司 盡管 馬士基與海陸的合并會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)其在集裝箱班輪運(yùn)輸業(yè)的領(lǐng)頭地位 1 9 9 9 年l o 月 6 日 歐盟委員會(huì)認(rèn)為不存在壟斷威脅 還是批準(zhǔn)了 1 9 9 9 年1 0 月1 0 日 a p 莫勒 集團(tuán)開始經(jīng)營海陸的國際航線 馬士基兼并美國海陸后運(yùn)力變化情況如下表所示 表1 6 馬士基兼并美國海陸前后運(yùn)力變化表 船舶總數(shù)總運(yùn)力平均運(yùn)力 船公司 排名占前2 0 大比例 艘 t e u t e u 艘 m a e r s k 集團(tuán)l1 8 63 7 5 9 7 72 0 2 11 2 1 s e a l a n d86 61 7 4 8 1 02 6 4 9 5 6 m a e r s k l2 3 75 7 1 9 1 92 4 1 31 6 6 s e a l a n d 注 m a e r s k 和s e a l a n d 數(shù)據(jù)為1 9 9 9 年5 月 m a e r s ks e a l a n d 數(shù)據(jù)為2 0 0 0 年5 0 4 3 0 2 5 0 3 6 秦永娟中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸有限公司戰(zhàn)略并購耳標(biāo)公司的選擇 月 數(shù)據(jù)來源 m d s 1 1 6c p 輪船的并購史 1 9 8 4 年加拿大太平洋 c p 與其他公司合資 聯(lián)合創(chuàng)辦成立了加拿大海運(yùn) c a n a d a m a r i t i m e c p 輪船的發(fā)展史可以說是由一連串的并購活動(dòng)組成的 表1 7 c p 輪船的收購進(jìn)程表 年份兼并備注 收購時(shí)公司狀況 1 9 9 3加拿大海運(yùn)購買4 3 少數(shù)股 1 9 9 5c a s t破產(chǎn) 1 9 9 7 l y k e sl i n e s破產(chǎn) 經(jīng)營拉美至歐洲及北美航線 1 9 9 7 c o n t s h i pc o n t a i n e rl i n e s 盈利 開始經(jīng)營大洋洲航線 1 9 9 8 i v a l a nl i n e s 虧損 并a l y k e s 1 9 9 8a n z d l 盈利 充實(shí)了大洋洲航線實(shí)力 1 9 9 9t m ml i n e 虧損 采取5 0 5 0 合資 經(jīng)營拉美 至歐洲及北美航線 2 0 0 0t m m l i n e s購買剩余5 0 股票 2 0 0 0c c a l 并a l y k e s 2 0 0 2i t a l i ad in a v i g a z i o n es p a 擴(kuò)大了跨大西洋航線覆蓋面 數(shù)據(jù)來源 m o r g a ns t a n l e y s a l o m o ns m i t hb a r n e y 收購后 c p 輪船保留了多種品牌 這種做法是一把雙刃劍 可以保持客戶對(duì)企業(yè) 的忠誠度 但也會(huì)使得客戶對(duì)企業(yè)的架構(gòu)感到模糊 同時(shí)不便于公司統(tǒng)一管理 2 0 0 5 年4 月2 8 日 c p 輪船宣布 要走c ps h i p s 一個(gè)品牌的路子 決定在年底前停止其 他品牌的使用 1 22 0 0 5 年發(fā)生的并購案例 i 2 1 馬士基收購鐵行渣華 2 0 0 5 年5 月1 1 日a p m 0 1 1 e r 一馬士基集團(tuán)正式宣布全面收購上市公司一皇家鐵 行渣華公司 收購價(jià)為每股5 7 歐元 總金額2 3 億歐元 約2 9 億美元 5 月1 3 日 向皇家鐵行渣華的股東派發(fā)1 歐元股息 馬士基集團(tuán)此次收購令全球航運(yùn)界為之震 撼 集裝箱船隊(duì)運(yùn)力規(guī)模世界第一的馬士基一海陸與排名第三位的鐵行渣華的合并 誕生了世界集裝箱班輪運(yùn)輸業(yè)的 超級(jí)航母 0 4 3 0 2 5 0 3 6 秦永娟中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸有限公司戰(zhàn)略并購且標(biāo)公司的選擇 馬士基集團(tuán)收購皇家鐵行渣華之后 船隊(duì)營運(yùn)運(yùn)力 不含各公司出租船舶 合計(jì) 達(dá)到5 0 8 艘 1 3 9 萬t e u 訂單數(shù)量為1 2 0 艘 6 6 萬t e l l 營運(yùn)運(yùn)力和訂單運(yùn)力占全 球比重由原來的約1 0 升至1 5 左右 以2 0 0 4 年的業(yè)務(wù)量為基礎(chǔ)進(jìn)行框算 其合并后 年箱運(yùn)量達(dá)1 6 0 0 萬t e u 左右 東西干航線市場(chǎng)份額將明顯增強(qiáng) 歐關(guān)干線的市場(chǎng)份 額基本能達(dá)到1 5 以上 南北航線和各主要航區(qū)內(nèi)航線也可相互補(bǔ)充 在中國市場(chǎng)的 份額也將進(jìn)一步提升 完成收購后 馬士基獨(dú)立承運(yùn)人的經(jīng)營趨勢(shì)日益明顯 一改以 往運(yùn)價(jià)領(lǐng)頭羊的角色 轉(zhuǎn)而采用低價(jià)競爭策略 獨(dú)立經(jīng)營和靈活定價(jià)已成為馬士基市 場(chǎng)營銷的重要特點(diǎn) 馬士基收購鐵行渣華后運(yùn)力變化情況如下表所示 表1 8 馬士基收購鐵行渣華前后運(yùn)力變化表 船舶 艘 營運(yùn)運(yùn)力 t e u 營運(yùn)運(yùn)力比重 馬士基一海陸3 1 28 6 8 3 3 59 4 鐵行渣華1 4 9 4 3 5 2 7 2 4 7 南非箱運(yùn) 4 7 8 6 0 1 0 0 9 含p o r t l i n k 馬士基集團(tuán)合計(jì)5 0 8 1 3 8 9 6 1 7 1 5 o 數(shù)據(jù)來源 根據(jù)c i o n l i n e 數(shù)據(jù)整理 a p m o l l e r 一馬士基集團(tuán)從2 0 0 6 年2 月起停止使用 鐵行渣華 和 海陸 品 牌 而統(tǒng)一使用 馬士基航運(yùn) 從品牌整合的角度來看 這是一次徹底的整合 1 2 2t u i 收購c p 赫伯羅特航運(yùn)的母公司 德國旅游和船運(yùn)集團(tuán)途易 t u i 8 月2 1 日宣布現(xiàn)金收 購c p 要約價(jià)值每股2 1 5 0 美元 比c p 過去三個(gè)月的平均股價(jià)高出了2 4 9 收購 金額達(dá)到1 7 億歐元 收購在2 0 0 5 年第四季度完成 該交易使途易的集裝箱航運(yùn)業(yè)務(wù) 即赫伯羅特航運(yùn) 躋身全球運(yùn)力排名的第5 位 從航線角度看 合并之后 赫伯羅特 的亞歐航線仍保持原有的服務(wù)水平 大西洋航線和南美航線無論是規(guī)模還是覆蓋范圍 都將得到很大加強(qiáng) 太平洋航線和澳洲航線的覆蓋范圍將在互補(bǔ)的基礎(chǔ)上得到一定的 拓展 t u i 收購c p 后集裝箱船隊(duì)運(yùn)力狀況如下表所示 表1 9t u i 收購c p 前后集裝箱船隊(duì)運(yùn)力表 赫 自羅特c p 輪船新赫伯羅特 船型 艘數(shù)t e u艘數(shù)t e u艘數(shù)t e u 小于1 0 0 08 5 2 5 4 8 5 2 5 4 10 0 0 2 0 0 0 t e u1 9 2 8 7 4 0 2 3 3 4 5 5 5 4 2 6 3 2 9 5 1 0 4 3 0 2 5 0 3 6 秦永娟中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸有限公司戰(zhàn)略并購目標(biāo)公司的選擇 2 0 0 0 3 0 0 0 t e u 7 1 7 0 9 6 1 5 3 4 5 0 02 25 1 5 9 6 3 0 0 0 4 0 0 0 t e u3 1 0 5 0 6 1 95 9 8 0 02 2 7 0 3 0 6 4 0 0 0 5 0 0 0 t e u1 88 5 1 7 81 1 4 5 1 0 0 2 9 1 3 0 2 7 8 6 0 0 0 7 0 0 0 t e u 4 2 7 0 0 0 4 2 7 0 0 0 7 0 0 0 8 0 0 0 t e u4 3 0 0 2 4 4 3 0 0 2 4 8 0 0 0 9 0 0 0 t e u21 7 1 5 021 7 1 5 0 合計(jì)5 72 1 5 6 9 47 6 1 7 9 2 0 9 1 3 3 3 9 4 9 0 3 數(shù)據(jù)來源 根據(jù)c i o n l i n e 數(shù)據(jù)整理 t u i 集團(tuán)己決定 于2 0 0 7 年年底前摒棄 c p 品牌 只使用 赫伯羅特 品牌 1 2 3 達(dá)飛收購達(dá)貿(mào) 2 0 0 5 年年底法國達(dá)飛輪船與法國寶萊利集團(tuán)達(dá)成協(xié)議 以6 億美元收購其持有的 達(dá)貿(mào)航運(yùn)1 0 0 股權(quán) 收購使達(dá)飛輪船擁有2 3 5 艘船舶 總運(yùn)力達(dá)5 4 萬標(biāo)箱 排名 從全球集裝箱班輪公司第四位升至第三位 全年收入預(yù)計(jì)由4 0 億歐元上升至4 8 億歐 元 達(dá)飛輪船主營亞洲與歐洲 美洲等東西航線 達(dá)貿(mào)航運(yùn)主營歐洲和亞洲往返非洲 的南北航線 收購后達(dá)飛輪船的全球航線網(wǎng)絡(luò)得到了有效互補(bǔ) 另外 收購使達(dá)飛輪 船間接擁有了由達(dá)貿(mào)航運(yùn)和法國國營企業(yè)s n c m 合資的船務(wù)物流公司s u d c a r g o s 從 而還獲得了s n c m 在法國與突尼西亞 阿爾及利亞與摩洛哥之間的貨運(yùn)網(wǎng)絡(luò) 1 3 集裝箱班輪運(yùn)輸業(yè)并購活動(dòng)的特點(diǎn) 1 3 1 并購目的 集裝箱班輪公司問的并購多為戰(zhàn)略并購 目的基本都是借對(duì)方優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)區(qū)域彌補(bǔ) 自身不足 完善航線服務(wù)網(wǎng)絡(luò) 短期內(nèi)迅速擴(kuò)充運(yùn)力 實(shí)現(xiàn)跳躍式發(fā)展 從而增強(qiáng)自 身競爭力 不同的并購目的又各有側(cè)重 如c p 的收購戰(zhàn)略是有連續(xù)性和計(jì)劃性的 其收購的公司都是在特定市場(chǎng)上具有 專長的 對(duì)不斷補(bǔ)充完善公司航線網(wǎng)絡(luò)起到很大作用 再如南非箱運(yùn)主攻南北航線彌 補(bǔ)了馬士基航線網(wǎng)絡(luò)的不足 是馬士基并購其的主要原因 而鐵行和渣華的合并 東方海皇收購總統(tǒng)輪船等并購則使新公司的運(yùn)力規(guī)模和全 球排名大幅提升 鐵行渣華強(qiáng)大的船隊(duì)規(guī)模使得馬士基海陸兼并它后霸主地位進(jìn)一步 鞏固 運(yùn)力規(guī)模令其他所有船公司望塵莫及 i 1 0 4 3 0 2 5 0 3 6 秦永娟中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸有限公司戰(zhàn)略并購目標(biāo)公司的選擇 1 3 2 并購方式 集裝箱班輪運(yùn)輸業(yè)的并購主要有合并 收購 兼并等形式 合并這一方式主要運(yùn)用于實(shí)力相當(dāng)?shù)陌噍喒局g 兩公司合并形成新公司 如 鐵行和渣華合并成立鐵行渣華航運(yùn)公司 收購 兼并則主要用于實(shí)力較強(qiáng)的公司借助實(shí)力較弱的公司進(jìn)一步壯大自身規(guī) 模 收購兼并后或統(tǒng)一以收購兼并方品牌運(yùn)作 或保留被收購兼并方品牌 如馬士基 收購南非箱運(yùn) c p 的一系列收購就是典型的例子 1 3 3 并購對(duì)象 從以上介紹的一些集裝箱班輪運(yùn)輸業(yè)界并購案例可以看出 近年來班輪市場(chǎng)上的 并購涉及的基本上都是全球蒔二十強(qiáng)班輪公司 c p 較為例外 被并購企業(yè)運(yùn)力規(guī)模 相對(duì)較強(qiáng) 對(duì)迅速擴(kuò)充并購者運(yùn)力規(guī)模 提升全球排名 增強(qiáng)實(shí)力起到較好的作用 另外 被并購的公司基本都有一個(gè)特點(diǎn)就是 在某些區(qū)域市場(chǎng)經(jīng)營有專長 對(duì)并 購者起到很好的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)作用 1 3 4 并購后品牌運(yùn)作 從并購后新公司的品牌運(yùn)作看 有兩種運(yùn)作模式 一種是統(tǒng)一使用合并后新公司 的新品牌或者并購兼并公司的品牌 如鐵行和渣華合并后統(tǒng)一使用鐵行渣華的品牌 馬士基收購海陸公司后統(tǒng)一使用馬士基海陸品牌 馬士基收購鐵行渣華后統(tǒng)一使用馬 士基品牌 t u i 集團(tuán)收購c p 后統(tǒng)一使用赫伯羅特品牌 還有一種就是在相關(guān)航線經(jīng)營時(shí)保留被收購或被兼并公司的品牌 如馬士基收購 南非箱運(yùn) 東方?；适召徔偨y(tǒng)輪船 c p 經(jīng)過一系列收購后在不同的區(qū)域航線保留了7 個(gè)不同品牌則是最典型的例子了 應(yīng)該說 這兩種品牌運(yùn)作模式各有利弊 從以上介紹的一些集裝箱班輪運(yùn)輸業(yè)界 并購案例看 選擇前一種運(yùn)作模式的并購較多 統(tǒng)一使用新品牌的利在于 有利于客戶將不同品牌的航線統(tǒng)一至一個(gè)公司 有利 于名牌的創(chuàng)建 有利于公司整體發(fā)展 統(tǒng)一品牌可使公司內(nèi)部管理工作量和成本下降 集中精力培植一個(gè)品牌 統(tǒng)一使用新品牌的弊在于 在特定的區(qū)域市場(chǎng)上 客戶對(duì)于被并購公司的品牌較 為熟知 這些品牌有著良好的客戶認(rèn)知度 舍棄其品牌不利于消費(fèi)者和公眾識(shí)別 不 利于增強(qiáng)客戶忠誠度 提高市場(chǎng)份額 多種品牌同時(shí)運(yùn)作可分散風(fēng)險(xiǎn) 相對(duì)小而多的 客戶可以降低公司對(duì)大客戶依賴的風(fēng)險(xiǎn) 因此各公司在并購過程中要根據(jù)自身的實(shí)際情況來選擇適用模式 并且在以后的 0 4 3 0 2 5 0 3 6 秦永娟中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸有限公司戰(zhàn)略并購目標(biāo)公司的選擇 運(yùn)作中根據(jù)需要及時(shí)調(diào)整 以使公司效益最大化 i l4 目前集裝箱班輪運(yùn)輸業(yè)的競爭格局 集裝箱班輪運(yùn)輸市場(chǎng)屬于定期船運(yùn)輸市場(chǎng) 其目前的競爭格局如下 1 4 1 由于投入巨大 集裝箱運(yùn)輸業(yè)主要是由一些數(shù)量不多 但規(guī)模較 大的船公司組成 集裝箱運(yùn)輸具有明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性 無論是船舶 集裝箱本身 還是港口 管理 設(shè)施均需要巨額投資 此外 集裝箱運(yùn)輸還需要相應(yīng)的內(nèi)陸集疏運(yùn)系統(tǒng)和聯(lián)運(yùn)系統(tǒng) 需要興建 擴(kuò)建及更新現(xiàn)有的鐵路 公路和橋梁等 這方面的投資也是巨大的 因此 集裝箱運(yùn)輸業(yè)結(jié)構(gòu)與其他運(yùn)輸業(yè)迥然不同 主要是幾家大的船公司或運(yùn)輸集團(tuán)參與經(jīng) 營活動(dòng) 它們的規(guī)模大 但數(shù)量不多 1 4 2 集裝箱班輪公司不易退出市場(chǎng) 市場(chǎng)供給彈性較小 集裝箱班輪公司經(jīng)營的航線比較固定 與其他航線的相關(guān)性較小 班輪公司經(jīng)營 一條航線 首先要爭取穩(wěn)定的貨源 這就需要取得貨主的信任 與貨主之間形成比較 穩(wěn)定的關(guān)系 同時(shí) 為了保證服務(wù)質(zhì)量 還要確保運(yùn)輸?shù)目煽啃?時(shí)間性 而這需要 很長一段時(shí)間才能形成 因此 一旦班輪公司在某條航線上建立了經(jīng)營基礎(chǔ) 不會(huì)輕 易放棄 即使在經(jīng)營狀況暫時(shí)不景氣時(shí) 班輪公司也很難退出該航線 所以 集裝箱 運(yùn)輸市場(chǎng)的供給彈性較低 1 4 3 集裝箱班輪運(yùn)輸業(yè)具有寡頭壟斷的特征 集裝箱運(yùn)輸業(yè)由為數(shù)不多的幾家大型船公司所壟斷 各公司間相互影響 相互依 存 這使業(yè)內(nèi)某一家公司做出變更運(yùn)力或運(yùn)價(jià)的決定時(shí) 必須認(rèn)真考慮這種決定實(shí)施 后其他公司所會(huì)做出的反應(yīng) 因此 在寡頭壟斷的情況下 為避免各船公司之間的激 烈競爭而引起的運(yùn)價(jià)戰(zhàn) 市場(chǎng)內(nèi)的船公司一般均組成各種形式的聯(lián)營集團(tuán) 航運(yùn)卡 特爾 并對(duì)外界采取一致的政策 近年來 隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步 傳統(tǒng)的集裝箱運(yùn)輸市場(chǎng)特征已 經(jīng)開始有所變化 主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面 一是越來越多非傳統(tǒng)航運(yùn)國家的船公司 進(jìn)入集裝箱運(yùn)輸市場(chǎng) 二是傳統(tǒng)的航運(yùn)卡特爾 班輪公會(huì)正逐步走向瓦解 這是集 裝箱班輪運(yùn)輸市場(chǎng)格局的重大變化 使得市場(chǎng)競爭更為激烈 i 0 4 3 0 2 5 0 3 6 秦永娟中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸肯限公司戰(zhàn)略并購日標(biāo)公司的選擇 1 4 4 集裝箱班輪運(yùn)輸業(yè)集中度進(jìn)一步提高 規(guī)模擴(kuò)張壓力增大 根據(jù)前面所分析的并購案例 近年來班輪市場(chǎng)上的并購涉及的基本上都是全球前 二十強(qiáng)班輪公司 經(jīng)過一系列并購之后的結(jié)果就是 強(qiáng)者更強(qiáng) 運(yùn)力越來越集中到少 數(shù)班輪公司手中 這些班輪公司運(yùn)力規(guī)模和市場(chǎng)份額進(jìn)一步上升 從而進(jìn)一步提高了 集裝箱班輪運(yùn)輸業(yè)的集中程度 催化航運(yùn)巨頭的誕生 以馬士基為例 通過收購南非 箱運(yùn) 兼并海陸公司和鐵行渣華 其霸主地位將在近年內(nèi)無可動(dòng)搖 表i i 0 近幾年集裝箱運(yùn)輸業(yè)運(yùn)力集中度變化情況表 運(yùn)力份額2 0 0 0 年底 2 0 0 5 焦 大并購亮成后 前2 0 大 5 2 6 6 4 3 前5 大 2 4 7 2 9 8 3 4 7 馬士基 9 4 9 9 1 4 7 赫伯羅特 1 8 2 3 4 3 達(dá)飛 2 0 3 9 4 5 隨著并購活動(dòng)的不斷進(jìn)行 班輪運(yùn)輸業(yè)的市場(chǎng)集中度還將不斷提高 2 0 0 4 年前 1 0 大班輪公司的市場(chǎng)份額達(dá)到5 3 根據(jù)i b mb c s 2 0 0 5 年7 月底發(fā)布的報(bào)告預(yù)測(cè) 到2 0 1 5 年前1 0 大班輪公司的市場(chǎng)份額將達(dá)到8 0 前三十大班輪公司的市場(chǎng)份額 將達(dá)到9 5 由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)所帶來的低成本優(yōu)勢(shì) 市場(chǎng)將為運(yùn)力排名靠 的幾大公司所瓜分 排名靠后的公司只能淪為二三流公司 一味采取跟隨策略 并被市場(chǎng)快速淘汰 時(shí)代環(huán)境要求集裝箱班輪公司由單純的競爭關(guān)系走向合作 有了合作才能更好地 發(fā)展 集裝箱班輪公司要發(fā)展 短期內(nèi)可以通過租用艙位 互換艙位等 中長期的話 一般通過租造船來擴(kuò)充運(yùn)力或者通過結(jié)盟來擴(kuò)張覆蓋面 但是如果要實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā) 展 則通常需要通過并購來完成 0 4 3 0 2 5 0 3 6 秦永娟中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸胄限公司戰(zhàn)略并購目標(biāo)公司的選擇 2 中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸有限公司在業(yè)界的競爭地位及發(fā)展戰(zhàn)略 2 1 中遠(yuǎn)集運(yùn)在業(yè)界的競爭地位 中遠(yuǎn)集運(yùn)由原設(shè)在北京的中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸總部與設(shè)在上海的上海遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司 經(jīng)資產(chǎn)重組 于1 9 9 7 年1 1 月1 1 日在上海成立 是中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸 集團(tuán) 總公司 以 下簡稱 中遠(yuǎn)集團(tuán) 所屬專門從事海上集裝箱運(yùn)輸?shù)膶I(yè)公司 經(jīng)營范圍主要包括 國際 國內(nèi)海上集裝箱運(yùn)輸 接受訂艙 船舶租賃 船舶買賣 船舶物料 備件 伙 食 燃油的供應(yīng) 與海運(yùn)有關(guān)的其它業(yè)務(wù)以及國內(nèi)沿海貨物運(yùn)輸及船舶代理 倉儲(chǔ) 貨物多式聯(lián)運(yùn)和物流服務(wù) 2 0 0 5 年中遠(yuǎn)集團(tuán)為實(shí)現(xiàn)集裝箱運(yùn)輸業(yè)務(wù)的跨越式發(fā)展 于3 月3 日成立了中國遠(yuǎn) 洋控股股份有限公司 以下簡稱 中國遠(yuǎn)洋 擁有中遠(yuǎn)集運(yùn)1 0 0 的權(quán)益以及香 港籃籌股公司中遠(yuǎn)太平洋有限公司約5 2 1 8 的權(quán)益 并于6 月3 0 日成功在香港聯(lián) 合交易所主板上市 2 1 1 運(yùn)力規(guī)模 截止0 6 年3 月 中遠(yuǎn)集運(yùn)共擁有1 3 0 艘全集裝箱船 總箱位超過3 4 萬標(biāo)準(zhǔn)箱 在國內(nèi)集裝箱班輪公司中排名第1 位 在全球集裝箱班輪公司中排名第5 位 其中 5 艘7 5 0 0 標(biāo)準(zhǔn)箱位超巴拿馬型全集裝箱船是當(dāng)今世界最先進(jìn)的船舶 另外 公司還 訂造了8 艘世界上最大的集裝箱船 載箱量達(dá)到1 0 0 0 0 標(biāo)準(zhǔn)箱位 并將于2 0 0 7 年陸 續(xù)交付 但是 受產(chǎn)能限制 買造船對(duì)運(yùn)力快速增長的貢獻(xiàn)有限 加之中遠(yuǎn)集運(yùn)運(yùn)力與后 幾位班輪公司相近 排名有逐年下滑的趨勢(shì) 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益不突出 表2 1 全球2 0 大集裝箱班輪運(yùn)輸公司排名表 公司排名船隊(duì)規(guī)模訂單持有量 t e u艘數(shù)t e u艘數(shù) 全球總計(jì) l o 0 7 7 0 3 5 7 9 0 5 4 1 3 7 11 2l 1 0 9 前2 0 大合計(jì) o 5 9 1 3 7 0 52 3 5 12 9 0 9 3 51 5 1 4 馬士基 1 1 4 4 8 0 7 7 4 8 5 5 9 8 1 7 9 1 0 5 地中海航運(yùn)2 8 0 4 0 4 3 2 7 8 2 4 3 8 5 0 3 4 達(dá)飛 34 0 7 5 9 21 5 03 3 5 3 0 46 1 長榮海運(yùn)43 4 7 1 9 21 2 12 7 7 1 94 m 中遠(yuǎn)集運(yùn) 5 3 2 5 9 0 8 1 2 3 2 0 0 2 9 5 2 3 1 0 4 3 0 2 5 0 3 6 秦永娟中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸有限公司戰(zhàn)略并購目標(biāo)公司的選擇 i 中遠(yuǎn)集運(yùn) 3 4 3 4 6 01 3 01 6 1 3 7 52 l 內(nèi)部統(tǒng)計(jì) 中海集運(yùn)6 3 2 3 9 8 9 9 31 3 7 1 9 01 6 總統(tǒng)輪船 7 3 1 4 6 9 59 98 9 9 0 82 6 韓進(jìn)83 1 0 4 8 57 66 9 1 0 01 2 大阪三井9 2 5 9 0 4 9 8 5 8 7 4 0 0 1 3 日本郵船 1 0 2 5 5 9 9 37 71 4 6 6 0 0 2 5 赫伯羅特1 l 2 4 5 8 0 5 6 1 5 2 5 0 0 6 東方海外1 22 3 8 2 3 06 61 0 9 5 0 41 9 川崎汽船 1 3 2 2 6 5 8 87 6 1 0 0 1 0 61 9 陽明海運(yùn)1 4 1 9 3 4 5 9 7 0 1 3 0 6 4 2 2 9 c p 輪船 1 5 1 9 0 3 2 9 7 82 9 7 7 1 7 以星1 6 1 6 3 7 8 3 5 7 6 2 1 4 1 1 3 漢堡南方 1 7 1 5 0 5 1 16 68 8 4 3 42 5 現(xiàn)代商船1 8 1 4 2 2 5 7 3 71 2 5 2 0 02 0 太平船務(wù)1 9 1 1 2 3 8 5 6 7 6 1 4 6 2 2 4 萬海 2 01 0 9 7 7 5 6 6 5 1 6 6 01 2 數(shù)據(jù)來源 c i o n l i n e 截止 2 0 0 6 年3 月1 日 2 1 2 船隊(duì)結(jié)構(gòu) l 在船舶大型化方面 截止2 0 0 6 年3 月 中遠(yuǎn)集運(yùn)5 0 0 0 t e u 以上的船舶有2 4 艘 占公司營運(yùn)船舶的1 9 5 單船運(yùn)力達(dá)2 6 0 0 t e u 以上 是世界上第一家建造1 0 0 0 0 t e u 船舶的班輪公司 如圖2 1 和圖2 2 所示 從船隊(duì)構(gòu)成看 中遠(yuǎn)集運(yùn)的船舶大型化與先進(jìn)資班輪公 司還有差距 存在船隊(duì)結(jié)構(gòu)調(diào)整壓力 但中遠(yuǎn)集運(yùn)正在加快前進(jìn)步伐 1 0 4 3 0 2 5 0 3 6 秦永娟中遠(yuǎn)集裝箱運(yùn)輸有限公司戰(zhàn)略并購目標(biāo)公司的選擇 韓連 圖2 1 全球前l(fā) o 大班輪公司5 0 0 0 t e u 以上船舶比例一覽圖 數(shù)據(jù)來源 c i o n l i n e 截止2 0 0 6 年3 月1 日 囅i r 餓 4 圈j y 震 1 蕊 m 一 i j y 飄 沙 y 1 鰳 溉 1 粼 薌 眇 y i 1 么 蘭 圖2 2 全球前1 0 大班輪公司單船t e u 一覽圖 數(shù)據(jù)來源 c i o n l i