某房地產(chǎn)企業(yè)成本控制指導(dǎo)書和成本控制要點.doc

成本控制指導(dǎo)書 期*房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 成本管理部 年 月 日 成本控制指導(dǎo)書 期目的：明確項目成本控制目標及責(zé)任，指導(dǎo)項目開發(fā)決策；說明：1.2.3.4.目標成本：目標建材成本標準材料名稱說明規(guī)格單位目標價格窗元/平米陽臺門元/平米分戶門元/樘分戶門元/樘防火門元/樘單元門元/樘車庫門元/樘網(wǎng)點門元/平米外墻瓷磚元/片外墻涂料元/平米樓梯間踏步磚元/片樓梯間地面磚元/片樓梯間踢腳鑲邊理石元/平米小高層電梯前廳裝修元/平米無動力排風(fēng)扇元/個散熱器元/100w小高層電梯萬元/部道路磚元/塊廣場磚塊庭園燈盞草坪燈盞壁燈盞附表一：報批報建費用明細附表三：銷售費用成本控制目標 項目成本控制要點（二） 總控、 期營銷費用*房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 成本管理部 年 月 日 項目成本控制要點（二）總控、 期營銷費用為提高營銷企劃水平，有效控制 項目銷售費用成本，特制定本成本控制要點。一、 適用范圍：1.二、 計劃控制目標1. *花城項目銷售費用總額度為 萬元。綜合銷售成交均價 元/M2，銷售率 ，銷售成交合同總額的 ，另加銷售賣場包裝、樣板間費用 萬元）；2. 銷售費用實行分年獨立總額控制，各年之間原則上不得結(jié)轉(zhuǎn)；三、 控制方式及要求1. 銷售費用控制責(zé)任部門為銷售部，成本管理部負有監(jiān)督執(zhí)行、超支預(yù)警的責(zé)任；2. 銷售部應(yīng)對花園新城項目銷售費用作細化總結(jié)，報公司管理層、成本管理部，用以指導(dǎo)*花城項目銷售費用控制，避免費用計劃與售樓進度脫節(jié)；3. 銷售部應(yīng)指定專人負責(zé)銷售費用管理，分期建立臺帳；4. 在各年銷售費用總額之內(nèi)，由銷售部在當年開始之前提出使用項目的預(yù)算和計劃，報公司討論通過后報成本管理部備案，作為當年銷售費用成本控制依據(jù)；5. 銷售部在各年計劃執(zhí)行過程中，可在總額控制范圍內(nèi)靈活調(diào)整使用單項費用額度，但單項計劃超出 以上，無論當期營銷費用總額有無結(jié)余，都應(yīng)當書面報告成本管理部，經(jīng)公司銷售主管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理批準后方可實施；6. 由設(shè)計或工程等其他部門具體操作的營銷性質(zhì)工程項目（如紅線外道路綠化改造、臨時性銷售用房建造、賣場裝修、樣板間裝修（包括家私及展示用品）、接待廳裝修、售樓處裝修、廣告牌等），費用項目目標的控制由銷售部負責(zé)，單項造價控制由操作部門負責(zé)。7. 對于某些銷售、工程、設(shè)計等費用劃分模糊的項目，由成本管理部負責(zé)劃分，報公司批準后確定；8. 示范單位家私、裝飾用品、生活用品，設(shè)計部應(yīng)在采購前確定回收方法和回收殘值計劃，待公司批準后方可實施；9. 在現(xiàn)樓內(nèi)裝修樣板間，銷售部應(yīng)事先制定展示時間、裝修銷售價格的計劃，待公司批準后方可實施；10. 如確因銷售需要，銷售費用需超出當年銷售費用總額度，須報公司銷售主管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理批準后方可實施。但項目銷售費用總額度不變；11. 如某期銷售完畢后，銷售費用較當年控制總額度有所節(jié)余，則節(jié)余部分可結(jié)轉(zhuǎn)至下一年使用。四、 總控及分解執(zhí)行目標a) 費用額度 單位：（萬元）分期第一年第二年第三年第四年第五年合計銷售面積（m2）成交均價(元)成交額營銷費用（萬）賣場及樣板間費用（萬）合 計（萬）占總費用比例（）年營銷費用總額占總合同金額的 %，五年總額為： 萬元。每年的銷售費用見下表：分期第一年第二年第三年第四年第五年合計合同總額（億）銷售費用(萬)b) 遇下列情況可對總控及分解目標進行調(diào)增 在建造標準不變的情況下，當某年銷售成交合同均價較當年計劃增加超過3以上時，相應(yīng)的費用控制目標可按相應(yīng)的變化進行等比例調(diào)增。銷售賣場建造裝修、樣板間費用不作調(diào)整。 當上一年銷售費用超出目標成本15以上時，成本管理部可向公司提出調(diào)增總控及下一年分解目標的建議；c) 遇下列情況須對總控及分解目標進行調(diào)減 在建造標準不變的情況下，當某年銷售成交均價較當年計劃減少時，相應(yīng)的費用控制目標須按相應(yīng)的變化進行等比例調(diào)減。包括銷售賣場包裝、樣板間費用； 當上一年銷售費用較目標成本節(jié)余超過5以上時，成本管理部須向公司提出調(diào)減總控及下一年分解目標的建議；d) 所有總控及分解目標調(diào)整須經(jīng)公司銷售主管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理批準。2002年分解目標 單位：萬元序號項目促銷期強銷期后期合計總費用1現(xiàn)場包裝費（現(xiàn)場賣場）6媒介廣告費7廣告設(shè)施及發(fā)布費8促銷活動費（見說明）現(xiàn)場促銷活動費（ 萬/次）市內(nèi)賣場租賃以及巡展費9展銷費（包括所有的資料費用）（兩次房交會： 萬/次）10銷售模型費（ 個）11宣傳資料及禮品費12看樓交通費（主要是電瓶車）（ 輛， 萬/輛）13企劃費用含市場調(diào)研、銷售策劃、咨詢費14賣點增加費（此費用記入企劃費用）賣場分解目標 單位：萬元序號項目名稱單位數(shù)量合計123456789101112合計現(xiàn)樓樣板房裝修成本目標為均價 萬元/個樣板房，折舊和銷售回收不低于萬元/個，樣板房內(nèi)家私和飾品按應(yīng)周轉(zhuǎn)使用，平均 萬元/個樣板房?，F(xiàn)樓售樓處裝修成本目標為 萬元/個，售樓處內(nèi)家私和飾品按周轉(zhuǎn)使用，平均 萬元/個售樓處。五、 考核指標a) 銷售費用控制情況考核指標：成交銷售費用比、目標銷售費用比、銷售面積比；成交銷售費用比當期累計銷售費用/當期累計成交金額100目標銷售費用比當期累計銷售費用/當期目標銷售費用100銷售面積比實際合同銷售面積/銷售面積分層分戶表面積100b) 成交銷售費用比指標作為彈性考核指標，主要適用在同一年銷售中每個季度的比較，一般應(yīng)在1.5%左右；c) 目標銷售費用比指標作為剛性考核指標，主要適用在各年間比較，一般應(yīng)在100%左右；d) 銷售面積比率指標為剛性考核指標，適用于各期，控制指標為銷售面積比率不低于99.99。六、本成本指導(dǎo)書由成本管理部負責(zé)解釋。附：萬科集團房地產(chǎn)企業(yè)成本核算指導(dǎo)營銷推廣費用科目劃分1）媒介廣告費：電視、廣播、互聯(lián)網(wǎng)、報紙、雜志、公交廣告、電子屏2）廣告設(shè)施及發(fā)布費：車站廣告、路牌廣告3）現(xiàn)場包裝費：彩旗、氣球、條幅、花架、花籃、花盆4）促銷活動費：場租、勞務(wù)費、活動場所布置、工作人員餐費5）宣傳資料及禮品費：售樓書、各種禮品6）接待廳裝修、裝飾費：設(shè)計、工程、裝飾等7）現(xiàn)場銷售器具費：飲水機、家私等 8）現(xiàn)場銷售人工費：工資、獎金、補貼等9）賣點增加費：10）看樓交通費：看樓專車運行費、修理費、司機行車費用11）樣板間：包括臨時樣板間的建造、設(shè)計、裝修等費用以及維持清潔、保