事業(yè)單位崗位設(shè)置管理中的激勵機(jī)制.doc

事業(yè)單位崗位設(shè)置管理中的激勵機(jī)制 事業(yè)單位崗位設(shè)置管理中的激勵機(jī)制是為大家推薦的論文范文，歡迎閱讀。 摘要：事業(yè)單位崗位設(shè)置管理工作的核心內(nèi)容是轉(zhuǎn)換用人機(jī)制，解決人盡其才的理由，并且最大限度地調(diào)動職工的工作積極性。 可以說崗位設(shè)置管理工作是形成長效激勵機(jī)制的前提和保障。 事業(yè)單位應(yīng)該以崗位設(shè)置管理工作為動力，針對單位內(nèi)部激勵機(jī)制中存在的理由，采取積極的措施完善激勵機(jī)制。 關(guān)鍵詞：事業(yè)單位;崗位設(shè)置管理;激勵機(jī)制 一、前言 xx年國家人事部出臺了事業(yè)單位崗位設(shè)置管理試行辦法要求事業(yè)單位進(jìn)行崗位設(shè)置管理工作。 開展崗位設(shè)置管理工作，是事業(yè)單位人事制度改革的重要內(nèi)容。 其重要作用在于通過轉(zhuǎn)換用人機(jī)制，實現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，并打破職務(wù)終身制。 崗位設(shè)置管理工作更是建立事業(yè)單位高效的激勵機(jī)制的基礎(chǔ)和依據(jù)，能夠充分調(diào)動事業(yè)單位員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。 在事業(yè)單位人事制度的改革中，事業(yè)單位不停地對激勵機(jī)制進(jìn)行探索，獲得了很多階段性的研究成果，并在實際工作中起到了很好的作用。 但是伴隨著時代的進(jìn)步，過去的激勵機(jī)制慢慢地失去了效用，急需進(jìn)行完善和補充。 因此，結(jié)合崗位設(shè)置管理工作在事業(yè)單位中的實施，深入地了解影響事業(yè)單位激勵機(jī)制的因素，摸索完善和補充當(dāng)前事業(yè)單位激勵機(jī)制的有效措施，進(jìn)而真正地充分調(diào)到事業(yè)單位職工的積極性，對于事業(yè)單位的發(fā)展具有重要的作用。 二、目前事業(yè)單位崗位設(shè)置管理中激勵機(jī)制存在的主要理由 1.崗位設(shè)置管理工作沒有落實，激勵機(jī)制缺乏競爭性。 崗位設(shè)置管理工作是形成長效激勵機(jī)制的前提和保障1。 從崗位設(shè)置管理工作開始至今，雖然大部分事業(yè)單位已經(jīng)基本完成崗位設(shè)置管理工作，但是仍然存在很多理由： 第一，沒有把崗位分析工作落到實處，而是走過場，走形式主義; 第二，不重視崗位設(shè)置工作，由于沒有認(rèn)真進(jìn)行崗位分析，自然不可能做到科學(xué)設(shè)崗，仍然采用因人設(shè)崗的模式; 第三，不能形成按崗聘用，競聘上崗的用人機(jī)制，論資排輩的做法仍然比較嚴(yán)重;第四，職務(wù)“終身制”沒有被打破，“能上不能下、能進(jìn)不能出、能高不能低”的理由始終沒有得到很好的解決。 這些未解決的理由直接導(dǎo)致事業(yè)單位內(nèi)一部分人在工作上沒有壓力，沒有動力，進(jìn)而形成了安于目前狀況和不思進(jìn)取的懶惰思想。 這種情況嚴(yán)重地打擊了很多優(yōu)秀人才和青年職工的工作積極性。 2.激勵機(jī)制單一，不能滿足各類職工的需求。 雖然大部分職工的需求具有一定的共性，但是他們之間還是存在很大的差異。 職工不同的年齡、工作時間、學(xué)歷、職稱等因素會影響他們在一個時間段上的需求2。 例如剛工作的青年職工可以用職稱來激勵他們，但是對于那些已經(jīng)獲得高級職稱的職工而言，職稱這種激勵方式就不再是推動他們進(jìn)步的動力。 一些事業(yè)單位在制定激勵策略時沒有認(rèn)真地去分析不同群體職工的需求差異，激勵方式比較單一，難以做到有效地激發(fā)他們的工作積極性和創(chuàng)造性。 3.分配平均主義，具有激勵導(dǎo)向的分配制度沒有形成。 一些事業(yè)單位在分配制度上存在“吃大鍋飯”的現(xiàn)象，沒有將職工的貢獻(xiàn)、業(yè)績和創(chuàng)新等績效因素很好地體現(xiàn)在分配制度中。 這種行為違背了崗位設(shè)置管理“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，使優(yōu)秀人才和許多職工產(chǎn)生不公平感，并且嚴(yán)重挫傷了他們的工作積極性。 長久以往會嚴(yán)重影響事業(yè)單位的工作氛圍，不利于事業(yè)單位的發(fā)展。 4.考核評價體系不科學(xué)，激勵作用有限。 崗位設(shè)置管理的一個重要內(nèi)容就是要建立一套科學(xué)的考核評價體系。 客觀、公平、公正、公開的考核評價體系是激勵職工工作積極性的重要條件。 但是目前一些事業(yè)單位的考核評價體系不盡如人意。 第一，由于事業(yè)單位中的很多職工從事的是腦力勞動，考核評價指標(biāo)不容易量化，因此很多事業(yè)單位都沒有花功夫來研究如何建立科學(xué)合理的考核評價體系。 最后形成為了完成考核評價任務(wù)而考核的局面。 第二，考核評價過程受到人為主觀隨意性的影響很大。 評價者的人際關(guān)系、情感因素、輪流思想等因素都能影響考核評價的結(jié)果。 這樣就會造成考核評價的最后結(jié)果與真實情況存在很大的偏差，使得考核評價過程流于形式。 這樣的考核評價體系難以體現(xiàn)出公平性、合理性和科學(xué)性。 第三，考核評價結(jié)果與職工的薪酬聯(lián)系程度也不夠緊密。 考核評價結(jié)果往往只是用來評價職工的薪級工資下一年度是否能夠得到晉升。 而且考核結(jié)果為“不合格”的職工也很少。 一些單位更是出現(xiàn)年度推優(yōu)輪流坐莊的現(xiàn)象3。 這樣做雖然表面上看是為了維護(hù)單位內(nèi)部穩(wěn)定，但是卻嚴(yán)重打擊了那些努力工作的職工的工作積極性。 第四，考核評價結(jié)果缺乏有效的溝通與反饋。 在PDCA循環(huán)中，關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)就是溝通與反饋，這樣才能發(fā)現(xiàn)目前體系存在的理由，并積極尋找改善措施，最后做到持續(xù)改善。 但是一些事業(yè)單位并不重視這個環(huán)節(jié)。 每年花費大量的時間來實施考核評價，但是事后不與職工溝通和交流。 一方面職工不知道自己哪里做得好，哪里做得不好，自然不知道在今后的工作中往哪方面去改善;另一方面單位也不能發(fā)現(xiàn)考核評價體系中不足的地方。 由于這些理由的存在，事業(yè)單位激勵機(jī)制的作用很有限。 三、完善事業(yè)單位崗位設(shè)置管理中激勵機(jī)制的途徑 1.認(rèn)真落實崗位設(shè)置管理工作，推行全員聘任制。 第一，要重視崗位分析工作。 應(yīng)由單位領(lǐng)導(dǎo)成立專門的委員會，統(tǒng)籌規(guī)劃，認(rèn)真細(xì)致地做好崗位分析工作，明確各個崗位的權(quán)利與義務(wù)、工作職責(zé)與工作內(nèi)容、崗位任職條件等信息，為后續(xù)工作打好基礎(chǔ)。 第二，要科學(xué)設(shè)崗。 在工作分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)單位的實際情況，嚴(yán)格按照核定的崗位結(jié)構(gòu)比例設(shè)置崗位。 在科學(xué)設(shè)崗中一定要堅持“因事設(shè)崗”的原則，合理配置相關(guān)的人力資源。 第三，競聘上崗，推行全員聘任制，打破職務(wù)終身制。 實行公開招聘，建立“公開、公平、公正”的崗位競聘機(jī)制，逐步變身份管理為崗位管理。 提高員工職業(yè)發(fā)展意向和崗位的契合度，建立“人盡其才、才盡其用”的良性運轉(zhuǎn)機(jī)制。 激勵職工長期保持對工作的動力與熱情，增強職工工作的積極性。 2.分析職工需求，構(gòu)建多元化的激勵機(jī)制。 馬斯洛的層次需求理論認(rèn)為，人的需求包括五個方面：生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我實現(xiàn)的需求。 事業(yè)單位在制定激勵機(jī)制時要充分考慮職工在不同發(fā)展階段的需求4，運用靈活、多樣、全面的激勵措施來滿足職工不同的需求。 例如對于青年職工，主要的需求是收入水平、婚姻、子女撫養(yǎng)和教育、個人職業(yè)生涯規(guī)劃等;而對于中年職工，他們除了關(guān)注收入水提供,希望對您的論文寫作有幫助.平的需求外，還比較關(guān)注健康、尊重感、成就感、自我實現(xiàn)等方面的需求。 因此，需要對職工進(jìn)行深入訪談和調(diào)查，真實地了解職工在不同發(fā)展階段的主導(dǎo)需求是什么。 然后根據(jù)公平理論、期望理論、雙因素理論等著名的激勵理論，充分結(jié)合實際調(diào)查情況，制定符合職工不同發(fā)展階段需求的激勵機(jī)制。 3.構(gòu)建具有激勵導(dǎo)向的分配制度。 要根據(jù)崗位設(shè)置管理“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，構(gòu)建以崗定薪、優(yōu)績優(yōu)酬的具有激勵導(dǎo)向的分配制度。 具體實施時，可以建立薪酬與聘任崗位和績效水平嚴(yán)格掛鉤的分配制度，將職工的貢獻(xiàn)、業(yè)績和創(chuàng)新等績效因素體現(xiàn)在分配制度中。 職工的薪酬嚴(yán)格按照聘任崗位和完成業(yè)績情況來發(fā)放，激發(fā)職工的工作積極性。 4.構(gòu)建科學(xué)合理的考核評價體系。 第一，豐富考核評價指標(biāo)，360度考核職工的業(yè)績水平。 根據(jù)不同類別和工作特點的職工制定不同的考核評價指標(biāo)，客觀、真實、全面地考核職工的業(yè)績水平。 第二，完善考核評價制度。 在考核評價策略的選擇上可以考慮他評和自評相結(jié)合、定量考核和定性考核相結(jié)合。 考核評價過程中必須做到公平、公正、公開。 在一些需要主觀考核評價的環(huán)節(jié)，要盡可能做到量化和細(xì)化考核評價指標(biāo)，加強監(jiān)督和指導(dǎo)工作，最大程度降低人為主觀因素對考核評價結(jié)果的影響，客觀真實地反映出職工的業(yè)績水平。 第三，考核評價結(jié)果與績效工資緊密掛鉤。 根據(jù)考核評價結(jié)果，對于那些業(yè)績突出的職工應(yīng)該兌現(xiàn)績效工資，并且給予精神上的褒獎。 同時，對于那些考核評價結(jié)果不合格的人員應(yīng)該采取一些約束和懲罰措施，從反方向激勵他們努力工作5。 第四，完善考核評價結(jié)果的溝通和反饋。 管理人員應(yīng)該充分利用考核評價結(jié)果，與職工進(jìn)行交流，讓他們知道自己的優(yōu)勢和不足，確定以后繼續(xù)努力和改善的方向。 同時，也要聆聽職工對于考核評價體系的意見和倡議，以及他們完成某些考核指標(biāo)時遇到的困難。 管理人員再根據(jù)溝通和反饋的情況改善和完善考核評價體系。 參考文獻(xiàn)： 1王樂平，顏清陽.干部培訓(xùn)院校構(gòu)建教師競爭激勵機(jī)制研究J.改革與開放，xx(09)：170-171. 2顧琳，李玲.以崗位設(shè)置管理推動高