人力資源規(guī)劃HR管理學(xué)習(xí)筆記.doc

第一章 人力資源規(guī)劃教材要點(diǎn)：1、第4-7頁(yè) 新型組織結(jié)構(gòu)模式（一）多維立體組織結(jié)構(gòu)（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)（三）分公司與總公司（四）子公司與母公司（五）企業(yè)集團(tuán)（一）多維立體組織結(jié)構(gòu)-主要應(yīng)用于跨國(guó)公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司多維立體組織又稱多維組織、立體組織或多維立體矩陣制等，它是矩陣組織的進(jìn)一步發(fā)展，它把矩陣組織結(jié)構(gòu)形式與事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了一種全新的管理組織結(jié)構(gòu)模式。包括三類以上的管理機(jī)構(gòu)： 按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部，即產(chǎn)品利潤(rùn)中心 按職能劃分的參謀機(jī)構(gòu)，即專業(yè)成本中心 按地區(qū)劃分的管理機(jī)構(gòu)，即地區(qū)利潤(rùn)中心矩陣型組織結(jié)構(gòu)（matrix structure） 矩陣式結(jié)構(gòu)中有兩條權(quán)力線：來自于各職能經(jīng)理的垂直權(quán)力線和來自于工程權(quán)力部門的水平權(quán)力線。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)（divisional structure） ：經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的代表人物斯隆，為了解決美國(guó)通用汽車公司的管理難題，提出了事事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，在大公司被廣泛采用。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)也稱m（ multidivisional structure ）型結(jié)構(gòu)，按照“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”的原則，將企業(yè)劃分為若干事業(yè)群，每一個(gè)事業(yè)群建立自己的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)與隊(duì)伍，獨(dú)立核算自負(fù)盈虧。（二）模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)指根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)內(nèi)部各組成部分的生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，人為地把企業(yè)分成許多“組織單位”，并將其看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，賦予它們盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，讓他們擁有自己的職能機(jī)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性” 的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以調(diào)動(dòng)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)積極性和主動(dòng)性，達(dá)到改善整個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的目的的組織結(jié)構(gòu)。（三）分公司與總公司分公司是總公司的分支機(jī)構(gòu)或附屬機(jī)構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟(jì)上均無獨(dú)立性，不是獨(dú)立的法人企業(yè)。分公司沒有自己獨(dú)立名稱，沒有獨(dú)立的章程和董事會(huì)，其全部資產(chǎn)是總公司資產(chǎn)的一部分。分公司如果發(fā)生資不抵債的情況，總公司必須以其資產(chǎn)對(duì)分公司的債務(wù)負(fù)責(zé)。（四）子公司與母公司子公司指受集團(tuán)或母公司控制但在法律上獨(dú)立的法人企業(yè)。子公司有自己的名稱和董事會(huì)，由獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)，并以此承擔(dān)有限責(zé)任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動(dòng)和民事訴訟活動(dòng)。（五）企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)寫作等多種方式，與眾多企業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。如：卡特爾（cartel）、辛迪加（syndicate）、托拉斯（trust）、康采恩（multinational company） 1、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖核心企業(yè)、控股成員企業(yè)層、參股成員企業(yè)層、協(xié)作成員企業(yè)層2、企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)圖a）依托型組織職能機(jī)構(gòu) b）獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu) c）智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心 d）非常設(shè)機(jī)構(gòu)a）依托型組織職能機(jī)構(gòu)又稱依附性組織職能機(jī)構(gòu)是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)兼任企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)。 b）獨(dú)立型組織職能機(jī)構(gòu)是指在各成員企業(yè)之上建立一套獨(dú)立的企業(yè)集團(tuán)的專門職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作，指導(dǎo)協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。可采用事業(yè)部制或超事業(yè)部制。c）智囊機(jī)構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心智囊機(jī)構(gòu)又稱決策咨詢委員會(huì)、戰(zhàn)略研究部或信息公司。其任務(wù)有：搜集、整理、儲(chǔ)存相關(guān)信息資料，提供給集團(tuán)協(xié)商議事的理事會(huì)參考；參與制定集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃、中長(zhǎng)期計(jì)劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；根據(jù)理事會(huì)的指示，為集團(tuán)高層對(duì)重大問題的決策提供被選方案，參與集團(tuán)的決策活動(dòng)，為集團(tuán)制定和實(shí)施正確的經(jīng)營(yíng)決策出謀劃策。業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心是在集團(tuán)負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，從事某項(xiàng)專業(yè)活動(dòng)，更好地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)和成員企業(yè)服務(wù)，減輕集團(tuán)或成員企業(yè)的繁雜事務(wù)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)構(gòu)。業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、自求發(fā)展的法人實(shí)體。d）非常設(shè)機(jī)構(gòu)為了完成某項(xiàng)重要的技術(shù)改造任務(wù)或基本建設(shè)任務(wù)，或者開發(fā)某種新產(chǎn)品，從集團(tuán)本部的有關(guān)職能部門或有關(guān)成員企業(yè)抽調(diào)若干人員，組成臨時(shí)性工作機(jī)構(gòu)，直接歸集團(tuán)負(fù)責(zé)人指揮，開展工作，完成任務(wù)后，工作人員仍回到原來的單位或另行安排工作。2007年05月綜合題1、 yt公司是一家大型的電子企業(yè)。2006年，該公司實(shí)行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益掛鉤的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分配制度。一是以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值為依據(jù)，確定崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn)，崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)職代會(huì)通過形成。公司將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10多個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)?？蒲腥藛T實(shí)行職稱工資，管理人員實(shí)際職務(wù)工資，工人實(shí)行崗位技術(shù)工資?？蒲袓徫坏钠骄べY是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完成情況為依據(jù)，確定獎(jiǎng)金分配數(shù)額。每年對(duì)科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎(jiǎng)，最高的達(dá)到8萬元?？傮w上看，該公司加大了獎(jiǎng)金分配的力度，進(jìn)一步拉開薪酬差距。yt公司注重公平競(jìng)爭(zhēng)，以此作為拉開薪酬差距的前提。如對(duì)科研人員實(shí)行職稱聘任制，每年一聘。這樣既穩(wěn)定了科研人員隊(duì)伍，又鼓勵(lì)優(yōu)秀人員脫穎而出，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不斷的智力支持。請(qǐng)根據(jù)案例回答以下問題：（1） yt公司薪酬體系的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在哪些方面？（12分）（2） 您對(duì)完善yt公司薪酬體系有何建議？（8分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：(1)yt公司薪酬體系的優(yōu)勢(shì)：yt公司的“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分配制度，同時(shí)考慮了崗位特點(diǎn)、員工技能水平、員工貢獻(xiàn)和企業(yè)效益四個(gè)方面，可見yt公司的薪酬體系是一種平衡的薪酬體系。 (2分)yt公司將企業(yè)的全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，崗位分類較合理。 (2分)yt公司將每類崗位細(xì)分為10多個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)，可見yt公司的薪酬體系細(xì)節(jié)明確，為新的薪酬體系奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 (2分)yt公司的薪酬體系重點(diǎn)突出，便重于科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的薪酬水平高于一般可替代性強(qiáng)的 員工薪酬水平，在市場(chǎng)中具有競(jìng)爭(zhēng)力。 (2分)yt公司通過加大獎(jiǎng)金分配力度的做法來拉開薪酬差距，有利于企業(yè)效益的增長(zhǎng)。 (2分)yt公司注重公平競(jìng)爭(zhēng)，如對(duì)科研人員實(shí)施聘任制，為拉開薪酬差距提供前提。 (2分)(2)對(duì)yt公司的薪酬體系的建議：yt公司的薪酬制度雖然有很多的優(yōu)勢(shì)，但要保證其有效的運(yùn)行，還需要做到以下幾點(diǎn)：掌握市場(chǎng)薪酬水平變化，及時(shí)進(jìn)行薪資調(diào)整，提高薪酬制度的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力。 (2分)不斷完善績(jī)效管理制度，為薪酬制度的運(yùn)行提供依據(jù)，保證薪酬制度的公平合理。 (2分)在貫徹薪酬制度的過程中遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺(tái)，上情下達(dá)，下情上達(dá)，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對(duì)策，完善薪酬制度。 (2分)注意長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合，對(duì)高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻(xiàn)的員工推行長(zhǎng)期激勵(lì)，如年薪制，期權(quán)和股權(quán)計(jì)劃等。 (2分)2、 某汽車集團(tuán)是一個(gè)有20年歷史的大型國(guó)有企業(yè)，主要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多個(gè)職能部門，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。另外還有自己的投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研究所。集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，還有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，彼此相互獨(dú)立，它們除了有自己的研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，還有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)，如計(jì)劃科，廠長(zhǎng)辦公室、質(zhì)量管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡可能大的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但是，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)的產(chǎn)品主要供給總裝廠使用。（1）該集團(tuán)適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)圖，并說明理由。（10分）（2）發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織結(jié)構(gòu)模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織結(jié)構(gòu)并說明理由。（20）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：(1)該汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)模式。集團(tuán)下屬有很多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，獨(dú)立核算，分別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立的利潤(rùn)中心，因此，可以分成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。 (2分)該集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如圖所示： (2分)圖1 集團(tuán)總體組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： 層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分，畫到分廠一級(jí)即可。(2)發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模擬分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)模式。發(fā)動(dòng)機(jī)廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理的不同要求，可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為三個(gè)組織單位：研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們看成是相對(duì)獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門，賦予其盡可能大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，擁有自己的職能結(jié)構(gòu)，使每一單位負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)“模擬”的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)權(quán)、獨(dú)立核算，以此調(diào)動(dòng)各個(gè)組織單位的生產(chǎn)積極性。 (2分)發(fā)動(dòng)機(jī)廠的組織結(jié)構(gòu)如圖2所示：圖2 發(fā)動(dòng)機(jī)廠組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：層次分明，上下關(guān)系明確，結(jié)構(gòu)完整，各2分，共6分2007年11月綜合題3 、某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu) . 該圖表明 , 總經(jīng)理對(duì)公司的財(cái)務(wù)和人事全權(quán)負(fù)責(zé) , 并直接管理家電產(chǎn)品車間、 電信產(chǎn)品車間及機(jī)械產(chǎn)品車間 3 個(gè)生產(chǎn)部門。設(shè)副總經(jīng)理 2 名，其中一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部和 辦公室的 工作；另一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運(yùn)作。公司的業(yè)務(wù)流程是，由企業(yè)規(guī)劃部在總經(jīng)理和 1 名主管副總的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)市場(chǎng)信息來規(guī)劃產(chǎn)品的研制與生產(chǎn)；研發(fā)部門按照企業(yè)規(guī)劃部的規(guī)劃，負(fù)責(zé)新產(chǎn)品的研發(fā)工作，新產(chǎn)品研發(fā)成功，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)討論決定后，交由產(chǎn)品車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)；銷售部銷售生產(chǎn)出來的產(chǎn)品，并負(fù)責(zé)收集市場(chǎng)反饋信。 （ 1 ） 該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？ 答：原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性；組織內(nèi)部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營(yíng)管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會(huì)超過個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、穩(wěn)定的企業(yè)。 （ 2 ）該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何進(jìn)行調(diào)整，并設(shè)計(jì)出新的組織結(jié)構(gòu)圖。 （ 3 ）為了順利推進(jìn)組織變革，公司應(yīng)采取那些具體措施？ 答：促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有： 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感； 大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位； 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 2、第8頁(yè) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)程序 2009年05月簡(jiǎn)答題 第一題 題目：簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本程序 答案：1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式； 2、根據(jù)所選的組織結(jié)構(gòu)模式，將企業(yè)劃分為不同的，相對(duì)獨(dú)立的部門； 3、為各個(gè)部門選擇合適的部門結(jié)構(gòu)，進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)設(shè)置； 4、將各個(gè)部門組合起來，形成特定的組織結(jié)構(gòu)； 5、根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。3、第10-13頁(yè) 組織結(jié)構(gòu)變革的程序（一）組織結(jié)構(gòu)診斷 1、組織結(jié)構(gòu)調(diào)查（現(xiàn)狀分析）系統(tǒng)地反映組織結(jié)構(gòu)的主要資料有：（1）工作崗位說明書；（2）組織體系圖-一般采用金字塔式的體系圖（3）管理業(yè)務(wù)流程圖主要包括：業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責(zé)任制 2、組織結(jié)構(gòu)分析（職能分析） 組織結(jié)構(gòu)分析主要有三方面：（1）內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變-職能變化（2）哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能？-關(guān)鍵性職能置于中心地位（3）分析各種職能的性質(zhì)及類別 3、組織決策分析在分析決策應(yīng)當(dāng)放在哪個(gè)層次或部門時(shí)，要考慮的因素有：（1）決策影響的時(shí)間；（2）決策對(duì)各職能的影響面；（3）決策者所需具備的能力；（4）決策的性質(zhì) 4、組織關(guān)系分析（二）實(shí)施結(jié)構(gòu)變革 1、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的征兆 變革的征兆主要有以下幾點(diǎn)： （1）企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下降；（2）組織結(jié)構(gòu)本身病癥的暴露；（3）員工士氣低落，不滿情緒增加，合理建議減少，員工的曠工率、病假率、離職率等增高； 2、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式改良式、爆破式、計(jì)劃式 3、排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力 人們反對(duì)變革的根本原因： （1）由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知和技能，使他們失去工作安全感； （2）一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。 為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下相應(yīng)措施： （1）讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感； （2）大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位； （3）大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評(píng)價(jià) 2010年05月綜合題 1、lhb公司是一家國(guó)際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán)，該公司在21世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過去，該公司是高度分權(quán)化的，各國(guó)的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時(shí)整合其核心業(yè)務(wù)。 直到2000年，由h國(guó)和b國(guó)的董事長(zhǎng)以及他們的代表組成的一個(gè)特別委員會(huì)和一個(gè)包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個(gè)董事一直獨(dú)攬著公司的決策大權(quán)，整個(gè)結(jié)構(gòu)是矩陣式的，其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，組織的機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點(diǎn)是成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任，一份“我們需要明確的目標(biāo)和角色，董事會(huì)使自己過多地卷入了運(yùn)營(yíng)，從而對(duì)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報(bào)告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。 然而，2001年啟動(dòng)的“杰出績(jī)效塑造計(jì)劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)性改變。該計(jì)劃廢除了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)，代之以一個(gè)由7人組成的董事會(huì)，由董事長(zhǎng)及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品）的經(jīng)理組成。向他們報(bào)告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品利潤(rùn)負(fù)有完全的責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。 在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，國(guó)際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實(shí)施，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的專家而不是h國(guó)或者b國(guó)的總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)國(guó)際業(yè)務(wù)小組負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷。同時(shí)，職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計(jì)劃以便就一些關(guān)鍵問題，如錄用和組織效能，實(shí)現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)過程，同時(shí)也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對(duì)一定的目標(biāo)，將一些相關(guān)的組織連接起來，形成一個(gè)互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個(gè)組織群體中，每個(gè)組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員，又是相對(duì)獨(dú)立的，通過長(zhǎng)期契約和信任，與核心組織群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。請(qǐng)結(jié)合本案例，回答以下問題：（1）實(shí)施新的組織變革計(jì)劃后，該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化？（10分）（2）該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對(duì)我們有哪些重要的啟示？（8分）參考答案：（1）該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生的新變化：在組織結(jié)構(gòu)模式上進(jìn)行變革，以新型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，取代了原有的矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，從而克服了矩陣制存在的種種缺點(diǎn)，如成員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)；人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任等等。（2分）新的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，公司組織結(jié)構(gòu)更加充滿活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)扁平化。（2分）減少了管理層次，精簡(jiǎn)了組織人員。如撤消了特別委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)。同時(shí)，減少了董事會(huì)的名額，從15人壓縮到7人。（2分）明確了各個(gè)層級(jí)職責(zé)和權(quán)限，由12位業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地區(qū)對(duì)其管理的產(chǎn)品負(fù)有完全的利潤(rùn)責(zé)任。即全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)營(yíng)績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任，從根本上解決了董事會(huì)管得過寬，“使自己過多地卷入了運(yùn)營(yíng)”，而不能集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。（2分）進(jìn)一步健全并完善該公司的組織機(jī)構(gòu)。如建立了國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心，由中心的專家負(fù)責(zé)集團(tuán)的研究和發(fā)展工作；設(shè)置了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)（國(guó)際業(yè)務(wù)小組），負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷。（2分）（2）該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革，對(duì)我們有哪些重要的啟示？（8分）（2）啟示：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是完成企業(yè)目標(biāo)的基石，科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)⑵髽I(yè)一切可供利用的資源整合起來，對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化分配，從而發(fā)揮資源利用的整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。因此，企業(yè)要想在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝，就必須高度重視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革。（2分）“現(xiàn)代社會(huì)唯一不變的就是變化”，一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置好之后并不是一成不變的。處在經(jīng)濟(jì)全球化快速變革的時(shí)代，企業(yè)必須從所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，適時(shí)地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，才能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的劇烈變化，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。（2分）該公司采用較為穩(wěn)妥的“計(jì)劃式”組織變革模式，提出了“杰出績(jī)效塑造計(jì)劃”，采取“網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)”的新模式，有計(jì)劃、分階段、循序漸進(jìn)地完成了組織結(jié)構(gòu)的變革?，F(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論主張盡量采用計(jì)劃式的組織變革模式。（2分）實(shí)踐證明，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，采用以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)的方法，如矩陣制，其適用范圍十分狹?。欢捎靡猿晒麧?rùn)為中心設(shè)計(jì)部門結(jié)構(gòu)的方法，具有更強(qiáng)適應(yīng)性，如企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織。（2分） 2011年11月綜合題1、某公司的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示?？偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、辦公室、黨群工作部，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個(gè)部門。下設(shè)副總經(jīng)理2名，一名負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部，另一名負(fù)責(zé)技術(shù)研發(fā)部、質(zhì)量安全部、銷售部。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，公司領(lǐng)導(dǎo)感到現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重制約企業(yè)的發(fā)展，許多新的問題開始顯露，如產(chǎn)品、品種和質(zhì)量無法滿足顧客的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)明顯下滑趨勢(shì)，管理人員人浮于事，工作效率低下，各個(gè)部門特別是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾和沖突時(shí)有發(fā)生，公司決策層在咨詢了管理專家的意見之后，決定推行事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)模式，對(duì)公司的進(jìn)行了必要了的調(diào)整和改革。（1）該公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)存在哪些問題？（6分）該公司組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題是：三個(gè)高層管理者分權(quán)不當(dāng)，如兩個(gè)副總之間的工作分工不盡合理，總經(jīng)理直接分管三個(gè)產(chǎn)品部、四個(gè)職能部，不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題；黨群工作部、行政部、辦公室等部門的工作性質(zhì)相似，職能易有重疊之處；權(quán)力過于集中于上層領(lǐng)導(dǎo)，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)；產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與銷售由職能部門和生產(chǎn)部門分別承擔(dān)，職能與業(yè)務(wù)部門缺乏合理分工與協(xié)作，難以根據(jù)市場(chǎng)的需要，有效進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。（2）該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行哪些調(diào)整？（6分）結(jié)構(gòu)應(yīng)進(jìn)行一下調(diào)整：權(quán)力下放：參照模擬分權(quán)制組織機(jī)構(gòu)形式，在原有的三個(gè)產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品組建三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的事業(yè)部，總公司高層管理者主要負(fù)責(zé)重大問題的決策，并通過利潤(rùn)指標(biāo)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行控制；精簡(jiǎn)總部機(jī)構(gòu)：將其些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場(chǎng)特點(diǎn)，設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售部門；可以將黨群工作部、辦公室、行政部等部門進(jìn)行合并，成立新的行政辦公室；明確規(guī)定的各個(gè)職能和業(yè)務(wù)部門的職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工和權(quán)限，保證各事業(yè)部實(shí)行高度專業(yè)話經(jīng)營(yíng)。（3）該公司可以采取哪些措施推進(jìn)組織結(jié)構(gòu)變革？（6分）順利推進(jìn)組織變革的主要措施包括；讓員工參加組織變革的計(jì)劃、調(diào)查和診斷等項(xiàng)活動(dòng)，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性，增強(qiáng)參與變革的責(zé)任感；大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和專業(yè)技能，適應(yīng)組織變革之后崗位的新要求；完善各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，健全各項(xiàng)規(guī)章制度，明確崗位責(zé)任與權(quán)限，正確規(guī)范崗位人員的工作活動(dòng)；培養(yǎng)和選拔中層技術(shù)和管理骨干，大膽起用年富李強(qiáng)，具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從人事方面減少變革的阻力。4、第13-14頁(yè) 組織結(jié)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合是企業(yè)最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計(jì)劃式變革。（一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)組織設(shè)計(jì)的第一步：結(jié)構(gòu)分化組織設(shè)計(jì)的第二步：結(jié)構(gòu)整合，結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時(shí)出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。（二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（三）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合 通常，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會(huì)從以下幾方面表現(xiàn)出來： 1、各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突； 2、存在過多的委員會(huì)； 3、高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互間沖突時(shí)的裁判和調(diào)節(jié)者； 4、組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互間協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個(gè)有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程 1、擬定目標(biāo)階段 2、規(guī)劃階段 3、互動(dòng)階段 4、控制階段 2011年05月綜合題 3某大型國(guó)有企業(yè)實(shí)行員工收入與崗位、技能、貢獻(xiàn)和效益“四掛鉤”的工資獎(jiǎng)金分配制度。其具體內(nèi)容如下：一是以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值為依據(jù)，確定崗位等級(jí)和分配標(biāo)準(zhǔn)。該企業(yè)將全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又細(xì)分出1012個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)。為了推進(jìn)技術(shù)領(lǐng)先的發(fā)展戰(zhàn)略，在倡導(dǎo)公平競(jìng)爭(zhēng)的前提下，該企業(yè)對(duì)科研人員實(shí)行職稱聘任制，每3年一聘。科研人員實(shí)行職稱工資制，管理人員實(shí)行職務(wù)工資制，工人實(shí)行崗位技能工資制。科研崗位的平均工資是管理崗位的2倍，是生產(chǎn)崗位的4倍。二是以崗位性質(zhì)、任務(wù)完成情況和企業(yè)效益為依據(jù)，確定獎(jiǎng)金分配數(shù)額。該企業(yè)每年都對(duì)科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出貢獻(xiàn)的人員給予重獎(jiǎng)，最高的可達(dá)到10萬元?？傮w上看，獎(jiǎng)金是崗位工資的13倍。這種加大獎(jiǎng)金分配力度的做法，進(jìn)一步拉開工資分配的差距。請(qǐng)結(jié)合本案例回答以下問題：（1）該企業(yè)推行的“四掛鉤”工資獎(jiǎng)金分配制度有哪些優(yōu)點(diǎn)?（12分）（2）您對(duì)完善該企業(yè)的工資獎(jiǎng)金分配制度還有哪些更好的建議?（8分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： （1）該企業(yè)工資獎(jiǎng)金分配制度的主要優(yōu)勢(shì)是：“四掛鉤”工資獎(jiǎng)金分配制度，同時(shí)考慮了崗位特點(diǎn)、員工技能水平、員工貢獻(xiàn)和企業(yè)效益四個(gè)方面，是一種綜合平衡性的工資獎(jiǎng)金分配體系； （2分）將企業(yè)全部崗位劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，有利于對(duì)不同崗位的員工工資獎(jiǎng)金進(jìn)行分類管理； （2分）將每類崗位細(xì)分為1012等級(jí)，每個(gè)等級(jí)都有相應(yīng)的工資和獎(jiǎng)金分配標(biāo)準(zhǔn)，能充分體現(xiàn)各類崗位的勞動(dòng)差別和員工的實(shí)際貢獻(xiàn)； （2分）該企業(yè)工資獎(jiǎng)金分配制度重點(diǎn)突出，偏重于科技人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才的工資水平高于一般可替代性強(qiáng)的員工工資水平，在市場(chǎng)中具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力； （2分）采用加大獎(jiǎng)金分配力度的做法拉開工資分配的差距，有利于激勵(lì)員工不斷提高自身的貢獻(xiàn)率，從而促進(jìn)企業(yè)效益的增長(zhǎng)。 （2分）鼓勵(lì)公平競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)科技人員實(shí)施聘任制，促進(jìn)了薪資制度的動(dòng)態(tài)化管理。 （2分）（2）對(duì)完善該企業(yè)工資獎(jiǎng)金分配制度的建議：掌握市場(chǎng)同類企業(yè)薪資水平的新變化，及時(shí)調(diào)整收入水平，提高薪資的外部競(jìng)爭(zhēng)力。（2分）不斷完善績(jī)效管理制度，為薪資制度的運(yùn)行提供依據(jù)，保證薪資對(duì)內(nèi)公平性。 （2分）在貫徹薪資制度的過程中會(huì)遇到各種問題，因此需要建立并完善溝通平臺(tái)，不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出對(duì)策，逐步加以完善。 （2分）注意長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合，對(duì)高層管理者、核心技術(shù)人員和有突出貢獻(xiàn)的員工推行長(zhǎng)期激勵(lì)，如年薪制、期權(quán)和股權(quán)計(jì)劃等。 （2分）5、第21頁(yè) 人力資源規(guī)劃的含義（1）廣義的人力資源規(guī)劃含義：泛指各種類型人力資源規(guī)劃。除狹義部分外，還包括：人員培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃、員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、其他計(jì)劃（勞動(dòng)組織計(jì)劃、員工援助計(jì)劃、勞動(dòng)衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計(jì)劃）（2）狹義的人力資源規(guī)劃含義：特指企業(yè)人員規(guī)劃。按年度編制的計(jì)劃主要有：人員配備計(jì)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員晉升計(jì)劃6、第23頁(yè) 人力資源規(guī)劃的作用 （1）滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求滿足戰(zhàn)略要求 （2）促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展促進(jìn)開展 （3）協(xié)調(diào)人力資源管理的各項(xiàng)計(jì)劃協(xié)調(diào)計(jì)劃 （4）提高企業(yè)人力資源的利用效率提高效率 （5）使組織和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)一致。7、第26頁(yè) 制定人力資源規(guī)劃的程序 2008年11月簡(jiǎn)答題 1、簡(jiǎn)述制定企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序。(10分)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： 調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。(2分) 根據(jù)企業(yè)或部門實(shí)際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè)工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。(2分) 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測(cè)方法，對(duì)企業(yè)未來人力資源供求進(jìn)行預(yù)測(cè)。(2分) 制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。(2分) 人員規(guī)劃的評(píng)價(jià)與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個(gè)動(dòng)態(tài)的開放系統(tǒng)，應(yīng)對(duì)其實(shí)施過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)估，并重視信息的反饋，不斷調(diào)整規(guī)劃，使其更切合實(shí)際，更好地促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(2分) 2006年11月綜合題 某國(guó)有信息枝術(shù)企業(yè)在it產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展的2000年前后提出了在3-5年時(shí)間內(nèi)發(fā)展成為業(yè)界第一，快速做大做強(qiáng)的戰(zhàn)略構(gòu)想，困此大規(guī)模地招聘人才，員工總數(shù)由1999年的2500人急速擴(kuò)大為 2002年的 4500人。但是隨著全球it泡沫的破滅；市場(chǎng)空間逐步縮小、產(chǎn)業(yè)規(guī)模受到限制，人員富余情況比較嚴(yán)重。一方面一線生產(chǎn)人員和市場(chǎng)營(yíng)銷人員冗員嚴(yán)重，另一方面職業(yè)化的經(jīng)營(yíng)管理人才和高級(jí)技工卻嚴(yán)重不足。盡管2003年以來it產(chǎn)業(yè)開始復(fù)蘇，發(fā)展前景普遍看好，但是如何做好本企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部都感到比較困惑。 （1）解決人員富余的主要途徑有哪些？（2）簡(jiǎn)要說明制定人力資源規(guī)劃的主要步驟。（3）該企業(yè)在解決人力資源總量過剩的同時(shí)應(yīng)如何做好結(jié)構(gòu)調(diào)整工作【評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)】：（1）解決人員富余的主要途徑：（每項(xiàng)2分，最高10）永久性辭退某些員工。 （2分） 鼓勵(lì)提前退休。 （2分） 讓一部分員工接受培訓(xùn)。（2分） 鼓勵(lì)部分員工自謀職業(yè)。（2分） 減少員工的工作時(shí)間并降低工資水平。（2分） 由多個(gè)員工分擔(dān)以前只需一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)人就可以完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量計(jì)發(fā)工資等。（2） （2）制定人力資源規(guī)劃的主要步驟：確認(rèn)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，明確其對(duì)人力資源規(guī)劃的要求。（2分）根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體要求，進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)。 （2分）進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè)，包括兩個(gè)方面內(nèi)容：一是內(nèi)部供給預(yù)測(cè)，二是外部人力資源供給預(yù)測(cè)。（2分） 對(duì)人力資源供給和需求進(jìn)行綜合平衡，并編制人力資源規(guī)劃。（2分）執(zhí)行人力資源規(guī)劃并實(shí)施監(jiān)控。（2分） （3）如何做好結(jié)構(gòu)調(diào)整：（每項(xiàng)2分，最高10分）做好員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，設(shè)計(jì)合理的職業(yè)發(fā)展通道。 （2分）根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做好核心人力資源規(guī)劃，及時(shí)調(diào)整人力資源管理的重心。（2分）調(diào)整薪酬激勵(lì)機(jī)制，將員工的個(gè)人發(fā)展方向引向與企業(yè)的發(fā)展方向一致的軌道。 （2分）強(qiáng)化培訓(xùn)，打造適合企業(yè)發(fā)展需要的員工隊(duì)伍。（2） 建立企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，優(yōu)化內(nèi)部人員流動(dòng)機(jī)制。 （2分）適當(dāng)引進(jìn)企業(yè)急需的核心人才，進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 （2分）8、第28-29頁(yè) 企業(yè)各類人員計(jì)劃的編制圖1-9 企業(yè)各類計(jì)劃的關(guān)系圖工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計(jì)劃人員供給計(jì)劃人員需求預(yù)測(cè)人員培訓(xùn)計(jì)劃人員政策調(diào)整人員費(fèi)用預(yù)算作出風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 2010年11月綜合題 1、某大型國(guó)有機(jī)械制造企業(yè)集團(tuán)（公司）下屬五個(gè)分公司，八個(gè)加工廠，以及研究所、試驗(yàn)基地等20個(gè)附屬單位，現(xiàn)有員工16000多人，隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，技術(shù)裝備水平的迅速提高，該企業(yè)對(duì)人力資源的需求不但在總量上發(fā)生了變化，而且在結(jié)構(gòu)上也出現(xiàn)了根本性的轉(zhuǎn)變。但該企業(yè)人事部張凡主任一直對(duì)其下屬計(jì)劃主管小王的工作不甚滿意，認(rèn)為企業(yè)的人員計(jì)劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，不能滿足人力資源開發(fā)的需要，對(duì)企業(yè)的人員招聘、配置、培訓(xùn)等項(xiàng)工作起到積極的指導(dǎo)作用。如果張凡經(jīng)理讓您來編制企業(yè)的人員計(jì)劃，您認(rèn)為：（1）該應(yīng)當(dāng)編制哪些人員計(jì)劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需要？（6分）（2）這些人員計(jì)劃之間存在著何種關(guān)系以及如何保證這些計(jì)劃的實(shí)施？（14分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：p2829（1）為了滿足企業(yè)人力資源管理的需求，應(yīng)當(dāng)編制以下人員計(jì)劃：人員配置計(jì)劃； （1分）人員需求計(jì)劃； （1分）人員供給計(jì)劃； （1分）人員培訓(xùn)計(jì)劃； （1分）人力資源費(fèi)用計(jì)劃； （1分）人力資源政策調(diào)整計(jì)劃。 （1分）（2）上述計(jì)劃的關(guān)系是：企業(yè)的人員配置計(jì)劃要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)的工作崗位分析所制作的工作崗位說明書和企業(yè)人力資源盤點(diǎn)的情況來編制； （2分）人員需求預(yù)測(cè)計(jì)劃的形成必須參考人員配置計(jì)劃； （2分）人員供給計(jì)劃是人員需求計(jì)劃的對(duì)策性計(jì)劃； （2分）人員供給計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)需要人員培訓(xùn)計(jì)劃的支持； （2分）人力資源費(fèi)用計(jì)劃的編寫要以其他人員計(jì)劃為基礎(chǔ)。 （2分）（3）為了確保上述計(jì)劃的有效實(shí)施，應(yīng)當(dāng)：編制人力資源政策調(diào)整計(jì)劃； （2分）對(duì)執(zhí)行上述計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策。 （2分）9、第30頁(yè) 人力資源需求預(yù)測(cè)的內(nèi)容 （1）企業(yè)人力資源需求預(yù)測(cè) （2）企業(yè)人力資源存量與增量的預(yù)測(cè) （3）企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè) （4）企業(yè)特種人力資源預(yù)測(cè)10、第33-37頁(yè) 人力資源需求預(yù)測(cè)的程序 一、準(zhǔn)備階段 （一）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng) 人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)由企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)發(fā)展預(yù)測(cè)系統(tǒng)、企業(yè)人力資源總量與結(jié)構(gòu)預(yù)測(cè)系統(tǒng)和人力資源預(yù)測(cè)模型與評(píng)估系統(tǒng)等三個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成。 （二）預(yù)測(cè)環(huán)境與影響因素分析 常見的環(huán)境分析方法如下：1、swot分析法2、競(jìng)爭(zhēng)五要素分析法（1）對(duì)新加入競(jìng)爭(zhēng)者的分析（2）對(duì)競(jìng)爭(zhēng)策略的分析（3）對(duì)自己產(chǎn)品替代品的分析（4）對(duì)顧客群的分析（5）對(duì)供應(yīng)商的分析 （三）崗位分類 1、企業(yè)專門技能人員的分類 基本生產(chǎn)工、裝配試驗(yàn)工、維修操作工、檢驗(yàn)工、輔助工 2、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類 機(jī)動(dòng)平臺(tái)技術(shù)人員、機(jī)械制造加工工藝人員、機(jī)械產(chǎn)品裝配工藝人員、工程設(shè)計(jì)人員、檢測(cè)計(jì)量與檢驗(yàn)人員、服務(wù)性技術(shù)人員 3、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員的分類 戰(zhàn)略管理人員、運(yùn)營(yíng)管理人員、市場(chǎng)運(yùn)作人員、保障管理人員、社會(huì)化服務(wù)管理人員 （四）資料采集與初步處理 1、數(shù)據(jù)的采集 手機(jī)資料的方法主要有：查閱資料、實(shí)地調(diào)研 2、數(shù)據(jù)的初步處理 二、預(yù)測(cè)階段 1、根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果確定職務(wù)編制和人員配置； 2、進(jìn)行人力資源盤點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員的缺編、超編以及是否符合職務(wù)資格要求； 3、將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)果與部門管理者進(jìn)行討論，修正并得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果（現(xiàn)實(shí)的人力資源需求量）； 4、對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休的人員，未來可能發(fā)生的離職的人員（可根據(jù)歷史數(shù)據(jù)得到）進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果（為未來的人員流失狀況） 5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長(zhǎng)情況，確定各部門還需要增加的工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果（為未來人力資源需求量）； 6、將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)算，得出企業(yè)整體的人力資源需求預(yù)測(cè)。 三、編制人員需求計(jì)劃 計(jì)劃的關(guān)鍵就是正確確定計(jì)劃期內(nèi)員工的補(bǔ)充需求量。其平衡公式如下： 計(jì)劃期內(nèi)員工補(bǔ)充需求量=計(jì)劃期內(nèi)員工總需求量-報(bào)告期期末員工總數(shù)+計(jì)劃期內(nèi)自然減員員工總數(shù)11、第40-46頁(yè) 人力資源需求預(yù)測(cè)的定量與定性方法圖1-11 人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)路線圖技術(shù)準(zhǔn)備人力資源預(yù)測(cè)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)影響變量分析與篩選（自變量）對(duì)象指標(biāo)依據(jù)指標(biāo)系統(tǒng)分析聚類分析相關(guān)度分析敏感性分析影響因子聚類分析影響因子篩選分析預(yù)測(cè)方法的選擇定性預(yù)測(cè)方法定量預(yù)測(cè)方法德爾菲法經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法描述法轉(zhuǎn)換比率法人員比率法趨勢(shì)外推法回歸分析法經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型法灰色預(yù)測(cè)模型法生產(chǎn)模型分析法馬爾可夫分析法定員定額法計(jì)算機(jī)模擬法12、第64頁(yè) 企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)的步驟（1）對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行盤點(diǎn)，了解企業(yè)員工隊(duì)伍的現(xiàn)狀；（2）分析企業(yè)的職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整的比例；（3）向各部門的主觀人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調(diào)整狀況；（4）將上述的所有數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量的預(yù)測(cè)；（5）分析影響外部人力資源供給的各種因素，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)；（6）將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測(cè)進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)。13、第64-69頁(yè) 內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的方法（1）人力資源信息庫(kù)技能清單、管理才能清單（2）管理人員接替模型（3）馬爾可夫模型 2009年11月綜合題1、某公司是一家實(shí)力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達(dá)到年產(chǎn)200萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論2010-2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負(fù)責(zé)起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平，她對(duì)規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進(jìn)行企業(yè)人力資源外部供給預(yù)測(cè)之前，先組織一次全面深入的調(diào)查，盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)做好準(zhǔn)備。請(qǐng)根據(jù)本案例，回答以下問題：（1）該公司在進(jìn)行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)時(shí)，可以采取哪些方法？（8分）（2）當(dāng)預(yù)測(cè)到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時(shí)，可以采取哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求的問題？（10分）評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：p6470（1）企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測(cè)的基本方法：人力資源信息庫(kù) （2分）人力資源信息庫(kù)針對(duì)企業(yè)不同人員，又可以分為：a.技能清單 （1分）b.管理才能清單 （1分）管理人員接替模型 （2分）馬爾可夫模型 （2分）（2）應(yīng)對(duì)企業(yè)人力資源短缺的措施：（每項(xiàng)2分，最高10分） 將符合條件，而又處于相對(duì)富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。 （2分） 如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時(shí)，應(yīng)擬定外部招聘計(jì)劃。 （2分） 如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重，且本企業(yè)的員工又愿延長(zhǎng)工作時(shí)間，則可以根據(jù)勞動(dòng)法等有關(guān)法規(guī)，制定延長(zhǎng)工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。 （2分） 提高企業(yè)資本技術(shù)有機(jī)構(gòu)成，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，形成機(jī)器替代人力的格局。 （2分） 制定聘用非全日制臨時(shí)工計(jì)劃，如返聘已退休者，或聘用小時(shí)工等。 （2分） 制定聘用全日制臨時(shí)工計(jì)劃。 （2分） 2005年11月圖表分析題 2、某公司20032004年度管理人員變動(dòng)情況如圖1所示，2004年度各級(jí)管理人員的補(bǔ)充是通過外部招聘的方式來完成的，公司高層在總結(jié)本年度人力資源管理工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，做出了以下人策：首先，2005年度除一般管理人員可以通過外部各種招聘渠道補(bǔ)充之外，其他各層次管理人員一律由公司內(nèi)部選拔；其次，各個(gè)層次的管理人員補(bǔ)充需要量嚴(yán)格按照公司制定的定員標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，不得突破額定人數(shù)；最后，要妥善安排好提升受阻的后備人才。2005年管理崗位人員接替統(tǒng)計(jì)表見表1。表1 某公司2005年管理人員接替統(tǒng)計(jì)表序號(hào)人員2004年2005年預(yù)測(cè)接替方式現(xiàn)有人數(shù)年末人數(shù)定員標(biāo)準(zhǔn)流出人員退休人員增補(bǔ)計(jì)劃后備人才提升受阻外部招聘內(nèi)部升任1高層管理7002中層管理17-1-23直接管理35-104一般管理130-2-2合計(jì)189-4-4注：欄中“后備人才”指本層次待提升者人數(shù)（1）請(qǐng)根據(jù)圖表中的已知數(shù)據(jù)，核算出2004年現(xiàn)有人數(shù)以及年末人數(shù)，并填補(bǔ)圖1和表1中所缺少