六大反思新創(chuàng)咨詢(xún)公司的成長(zhǎng)煩惱.doc

六大反思：新創(chuàng)咨詢(xún)公司的成長(zhǎng)煩惱還記得三年前的那次咨詢(xún)公司創(chuàng)業(yè)熱潮嗎？眾多“海龜”和“土鱉”紛紛扛起了自己的大旗，開(kāi)辦了各類(lèi)管理顧問(wèn)公司，形成了繼網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)之后的第二次創(chuàng)業(yè)浪潮。滿(mǎn)懷著“咨詢(xún)產(chǎn)業(yè)在中國(guó)必有美好的明天”的憧憬，筆者也成為了其中的一員。然而，三年以后的今天，我們無(wú)奈地發(fā)現(xiàn)，50%的“同志們”在一年內(nèi)就下馬了，活過(guò)三年的不超過(guò)20%，活下來(lái)的也很少有人能突破二百萬(wàn)年?duì)I業(yè)額的瓶頸?？偟目磥?lái)，創(chuàng)業(yè)成功的不超過(guò)5%。新創(chuàng)咨詢(xún)公司存活率為何如此之低？為何有太多的“成長(zhǎng)煩惱”？從自己的親身體驗(yàn)出發(fā)，筆者覺(jué)得有六點(diǎn)值得反思。反思一：從零開(kāi)始的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去很多咨詢(xún)創(chuàng)業(yè)者在制訂創(chuàng)業(yè)計(jì)劃時(shí)總是習(xí)慣性地過(guò)高估計(jì)自己、過(guò)低估計(jì)困難，津津樂(lè)道于“上百億的咨詢(xún)市場(chǎng)”、“羅蘭貝格又拿到了1600萬(wàn)大單”等等，著迷于“自主研發(fā)的獨(dú)特咨詢(xún)產(chǎn)品”，而忽視市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的難度。由于這種認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，很多新創(chuàng)咨詢(xún)公司一開(kāi)始就處于沒(méi)有客戶(hù)積累和“等米下鍋”的情形。因此，如果命運(yùn)之神在半年或者大半年不降臨的話，開(kāi)門(mén)之日就是關(guān)張之時(shí)。曾經(jīng)有一個(gè)初涉此道的同行朋友告訴我“激情和能力就能成功”，我只能回答他，沒(méi)有初期客戶(hù)支持，激情只能讓你筋疲力盡，而能力將是無(wú)奈等待。正確的法則是，創(chuàng)業(yè)之前就能擁有客戶(hù)，開(kāi)業(yè)之時(shí)就能獲取訂單，如果開(kāi)局不利你將一生處于咨詢(xún)創(chuàng)業(yè)，而一生都不能完成咨詢(xún)創(chuàng)業(yè)。反思二：純咨詢(xún)的業(yè)務(wù)模式?jīng)]有生命力由于“咨詢(xún)”一詞常常具有宗教般的魔力，而咨詢(xún)創(chuàng)業(yè)者又多數(shù)來(lái)自于咨詢(xún)業(yè)或知名公司的幕僚部門(mén)，所以新創(chuàng)咨詢(xún)公司常常偏愛(ài)麥肯錫式的“純咨詢(xún)”只做策略規(guī)劃而不做戰(zhàn)術(shù)實(shí)施；為了所謂的“客觀和第三方立場(chǎng)”而與顧客保持距離，不深入?yún)⑴c客戶(hù)日常經(jīng)營(yíng)；不對(duì)咨詢(xún)結(jié)果負(fù)責(zé)而強(qiáng)調(diào)咨詢(xún)項(xiàng)目制等等。經(jīng)驗(yàn)證明，在目前中國(guó)企業(yè)普遍缺乏執(zhí)行力的情況下，新創(chuàng)咨詢(xún)公司純咨詢(xún)的業(yè)務(wù)模式是沒(méi)有生命力的。咨詢(xún)業(yè)務(wù)是無(wú)形的，因而缺少直接的、可感知的客戶(hù)價(jià)值；客戶(hù)付錢(qián)很久以后才能得到它的完整存在。這種特殊性使得咨詢(xún)不可避免要進(jìn)入戰(zhàn)術(shù)層面，因?yàn)閼?zhàn)術(shù)是可以直接感知的，客戶(hù)也無(wú)須惴惴不安地等得太久。很多“專(zhuān)業(yè)”的咨詢(xún)創(chuàng)業(yè)者都認(rèn)為葉茂中是“假咨詢(xún)、真廣告”，然而正是這種強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)術(shù)(影視與設(shè)計(jì)等)的業(yè)務(wù)模式使得葉茂中的營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)業(yè)務(wù)能夠如火如荼。和君創(chuàng)業(yè)“投行咨詢(xún)”的業(yè)務(wù)模式也無(wú)可辯駁地證明了戰(zhàn)術(shù)在增加顧客可感知咨詢(xún)價(jià)值上的強(qiáng)大作用，因此才幾年時(shí)間和君創(chuàng)業(yè)就敢說(shuō)“兩百萬(wàn)以下的業(yè)務(wù)我們已經(jīng)不大感興趣了”。反思三：全案業(yè)務(wù)必須從見(jiàn)效快的項(xiàng)目開(kāi)始這一代的咨詢(xún)創(chuàng)業(yè)者通常都具備承攬全案業(yè)務(wù)的“雄心”，為了實(shí)現(xiàn)“一攬子咨詢(xún)服務(wù)提供商”的目標(biāo)，他們從一開(kāi)始就會(huì)采取團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的方式，力爭(zhēng)每個(gè)人都能夠獨(dú)當(dāng)一面，組合起來(lái)能夠囊括全局。隨后的服務(wù)設(shè)計(jì)、案例整理和客戶(hù)教育無(wú)一不在貫徹爭(zhēng)取全案業(yè)務(wù)的宗旨。如筆者有一位從事戰(zhàn)略咨詢(xún)的朋友所兜售的“全面管理飛躍套餐”就包括了戰(zhàn)略規(guī)劃、組織重建、流程優(yōu)化、績(jī)效管理、企業(yè)文化等幾乎覆蓋企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的“重頭戲”。雖說(shuō)“只有偏執(zhí)狂才能生存”，但是對(duì)全案業(yè)務(wù)的偏執(zhí)卻會(huì)讓你不能生存。理由有二：一是新創(chuàng)公司通常并不具備操作全案業(yè)務(wù)的能力(這是麥肯錫的領(lǐng)地而不屬于夢(mèng)想家們)，二是沒(méi)有客戶(hù)基礎(chǔ)的全案項(xiàng)目會(huì)在客戶(hù)內(nèi)部形成強(qiáng)大的反對(duì)之聲。這一點(diǎn)筆者有切膚之痛，曾經(jīng)與某娛樂(lè)公司達(dá)成過(guò)行銷(xiāo)方面的年度全案服務(wù)，但新的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)走馬上任之后就迅速地收回了這一協(xié)議。原因很簡(jiǎn)單，他認(rèn)為我們的服務(wù)正是他的本職范圍，他不愿意無(wú)所事事地被架空，僅僅保留銷(xiāo)售行政事務(wù)。對(duì)新創(chuàng)管理咨詢(xún)公司來(lái)說(shuō)，全案業(yè)務(wù)導(dǎo)向是不現(xiàn)實(shí)的，至少是無(wú)法貫徹執(zhí)行的。解決的途徑就是分階段進(jìn)行而采取大動(dòng)干戈式的“休克療法”，先易后難，而且一開(kāi)始就要去謀求提高能看得見(jiàn)的業(yè)績(jī)，或許這樣才能走得更遠(yuǎn)。反思四：不聚焦就是與死亡接吻很多咨詢(xún)創(chuàng)業(yè)者都高估了自己，高喊“打敗麥肯錫”的口號(hào)，使得他們?cè)谶€不是麥肯錫的情況下已經(jīng)像麥肯錫一樣行事了，拒絕將自己鎖定在某個(gè)特定的行業(yè)里，盲目地追求“十項(xiàng)全能”、“一統(tǒng)江湖”。公司剛注冊(cè)就“擁有6大事業(yè)部和3大辦事處”，頭銜上冠有董事總經(jīng)理、首席咨詢(xún)師、知名公司總顧問(wèn)、十大人、理論創(chuàng)始人等字樣，諸多現(xiàn)象舉不勝舉?，F(xiàn)在看來(lái)，這不過(guò)是小孩穿著大人衣服的淺薄者游戲，不但不能幫助自己，反而會(huì)葬送自己。筆者有一位才能未見(jiàn)得優(yōu)長(zhǎng)的朋友由于專(zhuān)注于服裝領(lǐng)域的門(mén)店管理，三四年間聲名鵲起；同樣還有位才華橫溢的朋友，從戰(zhàn)略、組織、品牌到企業(yè)文化四處晃悠，有洞察力的他卻從來(lái)找不到能洞察他的客戶(hù)。反思五：前景取決于客戶(hù)是否能夠深度開(kāi)發(fā)新創(chuàng)咨詢(xún)公司往往重視新客戶(hù)開(kāi)發(fā)，忽視老客戶(hù)挖潛。迫于生計(jì)的壓力，必須不斷找到新的食物，這一點(diǎn)可以理解。但是，如果咨詢(xún)公司是“花花公子”式地追逐新客戶(hù)，結(jié)果常常是死得更快，因?yàn)閺男驴蛻?hù)到新客戶(hù)將耗盡所有以前積累的資源。筆者曾經(jīng)算過(guò)一筆賬，在一個(gè)老客戶(hù)身上獲取的利潤(rùn)最多只能支撐對(duì)5到10個(gè)新客戶(hù)的開(kāi)發(fā)成本，如果不能產(chǎn)生即期業(yè)務(wù)，辛苦的結(jié)果只是為中國(guó)旅游業(yè)打工。對(duì)于新創(chuàng)咨詢(xún)公司而言，顧客占有率比顧客數(shù)量重要得多，提高“單產(chǎn)”常常比擴(kuò)大“播種面積”更有獲利前景。過(guò)分地追求新客戶(hù)常常會(huì)像“狗熊掰棒子”一樣使老客戶(hù)紛紛離去，根據(jù)地如果丟了的話，紅旗還能打多久？反思六：從主唱到獨(dú)唱結(jié)果是每個(gè)人都唱不成新創(chuàng)咨詢(xún)公司團(tuán)隊(duì)成員能夠走到一起，初衷一定“優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源整合”。但是創(chuàng)業(yè)者們往往沒(méi)處理好組織設(shè)計(jì)的問(wèn)題，在做“組織建筑師”時(shí)常常會(huì)在自己的地基上埋下兩顆“定時(shí)炸彈”：第一顆“定時(shí)炸彈”，股東和經(jīng)營(yíng)者的地位根本擺不平。本來(lái)咨詢(xún)公司的慣例是合伙人制，但新創(chuàng)咨詢(xún)公司由于面臨強(qiáng)大的業(yè)務(wù)和資金壓力，不得不對(duì)合伙人制度做出權(quán)益應(yīng)變的修改，出資不參與業(yè)務(wù)的“錢(qián)柜”和出關(guān)系不參與業(yè)務(wù)的“潤(rùn)滑油”會(huì)被引進(jìn)到合伙人中來(lái)。然而這種初期看起來(lái)天衣無(wú)縫和自鳴得意的安排所埋下的隱患足以引起后期的糾葛。第二顆“定時(shí)炸彈”，出名后從主唱到獨(dú)唱的宿命。很多合伙人缺乏合作基礎(chǔ)，創(chuàng)立之初他們考慮更多的是自己需要幫助而不是如何幫助別人。初期弱小時(shí)還能夠保持一致對(duì)外，然而隨著羽毛漸豐，他們開(kāi)始不滿(mǎn)意于現(xiàn)存的權(quán)利分配