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2012年中級經(jīng)濟(jì)師工商管理專業(yè)知識與實務(wù)考試大綱第一章、企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策 考試內(nèi)容（一）企業(yè)戰(zhàn)略概念企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念、特征、層次，企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略的特征：（多選題）（1）全局性與復(fù)雜性。全局性是企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征。（單選題）（2）穩(wěn)定性與動態(tài)性。（3）收益性與風(fēng)險性。企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)職能戰(zhàn)略（多選題）。企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，是整個企業(yè)發(fā)展的總綱企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也稱競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。企業(yè)職能戰(zhàn)略主要解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化。 企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念和內(nèi)涵，企業(yè)戰(zhàn)略管理是指管理者制訂企業(yè)戰(zhàn)略和實施企業(yè)戰(zhàn)略的動態(tài)管理過程，戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)是實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略管理的最高任務(wù)是實現(xiàn)企業(yè)的使命。企業(yè)戰(zhàn)略制定的步驟，包括企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵1）確定企業(yè)愿景使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)愿景 是由企業(yè)內(nèi)部的成員所制定的，借由團(tuán)隊討論，獲得企業(yè)一致共識，回答我是誰企業(yè)使命 說明企業(yè)存在的理由，回答企業(yè)的任務(wù)是什么企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一般分為盈利，服務(wù)，員工，社會責(zé)任2）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案3）評價和確定戰(zhàn)略方案企業(yè)戰(zhàn)略實施，包括戰(zhàn)略實施的步驟和模式；1）戰(zhàn)略變化分析2）戰(zhàn)略方案分解與實施3）戰(zhàn)略實施的考核與激勵模式1.指揮型，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)研究確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。2.轉(zhuǎn)化型，轉(zhuǎn)化型模式是從指揮型轉(zhuǎn)變來的。該模式十分重視運用組織結(jié)構(gòu)、激勵手段和控制系統(tǒng)來促進(jìn)戰(zhàn)略實施。該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。3.合作型，該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。這種模式比較適合于復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。4.文化型，該模式是把合作型的參與成分?jǐn)U大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。5.增長型，企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生。運用這些模型的條件主要取決于企業(yè)多種經(jīng)營的程度、發(fā)展變化的速度以及目前的文化狀態(tài)。企業(yè)戰(zhàn)略控制，包括戰(zhàn)略控制的原則、流程和方法。戰(zhàn)略控制，就是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略實施者根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動方案，對戰(zhàn)略的實施狀況進(jìn)行全面的評審，及時發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動。1） 確保目標(biāo)原則2） 適度控制原則3） 適時控制原則4） 適應(yīng)性原則戰(zhàn)略控制的目標(biāo)就是使企業(yè)戰(zhàn)略的實際實施效果盡量符合戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。為了達(dá)到這一點，戰(zhàn)略控制過程可以分為四個步驟，即制定績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實際績效、審查結(jié)果以及采取糾正措施。1.制定績效標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格地說，戰(zhàn)略控制過程應(yīng)該從戰(zhàn)略計劃及對戰(zhàn)略方案評價開始，控制標(biāo)準(zhǔn)或測評標(biāo)準(zhǔn)是在戰(zhàn)略計劃指導(dǎo)下建立的。2.衡量實際績效將企業(yè)的實際績效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。3.審查結(jié)果找出實際活動成效與評價標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的原因。4.采取糾正措施采取糾偏措施最終是控制過程的重點。戰(zhàn)略控制過程實際上是一個不斷地肯定與否定的循環(huán)過程。戰(zhàn)略控制方法杜邦分析法：投資回報率=投資周轉(zhuǎn)率銷售利潤率。平衡記分卡 財務(wù)，顧客，內(nèi)部經(jīng)營流程，學(xué)習(xí)與成長層面利潤計劃輪盤 羅伯特西蒙斯 由利潤輪盤，現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率了輪盤（二）企業(yè)戰(zhàn)略分析企業(yè)外部環(huán)境分析，企業(yè)外部環(huán)境分析包含宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析包括：政治環(huán)境分析（P）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析(E) 、社會文化環(huán)境分析(S)、和科學(xué)技術(shù)環(huán)境分析(T)。（多選題）PEST分析法行業(yè)環(huán)境分析 行業(yè)生命周期分析法、形成期。形成期是指某一行業(yè)剛出現(xiàn)的階段。在此階段，有較多的小企業(yè)出現(xiàn)，因企業(yè)剛建立或剛生產(chǎn)某種產(chǎn)品，競爭壓力較小。成長期。進(jìn)入成長期，市場營銷和生產(chǎn)管理成為關(guān)鍵性職能。成熟期。產(chǎn)品成本和市場營銷有效性成為企業(yè)的關(guān)鍵因素。衰退期。這一階段的行業(yè)就是所謂的“夕陽行業(yè)”。波特五力模型五種基本競爭力量：新進(jìn)入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品或服務(wù)的威脅、購買者的談判能力和供應(yīng)者的談判能力（多選題）。這五種基本競爭力量的狀況以及綜合強(qiáng)度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤的最終潛力。1.新進(jìn)入者的威脅。這種威脅的大小依進(jìn)入市場的障礙、市場潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度而定。2.行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。3.替代品或服務(wù)的威脅。主要表現(xiàn)為替代品對企業(yè)產(chǎn)品價格的限制。4.購買者的談判能力。5.供應(yīng)者的談判能力。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析包括企業(yè)核心競爭力分析、價值鏈分析、波士頓矩陣分析一）核心競爭力體現(xiàn)：關(guān)系競爭力，資源競爭力，能力競爭力核心競爭力評價標(biāo)準(zhǔn)：占用性，持久性，轉(zhuǎn)移性，復(fù)制性二）價值鏈分析由美國管理學(xué)家邁克爾波特提出的，是從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境出發(fā)，把企業(yè)經(jīng)營活動的價值創(chuàng)造。成本構(gòu)成同企業(yè)自身的競爭能力相結(jié)合，與競爭對手經(jīng)營活動相比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前及潛在優(yōu)勢與劣勢的分析方法。它是指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略制定與實施活動的有力分析工具。（1）價值鏈。波特教授認(rèn)為價值鏈?zhǔn)莿?chuàng)造價值的一個動態(tài)過程。企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢。（2）價值鏈要素1）主體活動是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般分為原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)五種活動。主體活動是企業(yè)基本的價值增值活動，又稱基本活動。2）輔助活動是指用以支持主體活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括企業(yè)的采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)職能管理。3）價值鏈分析。運用價值鏈分析方法對企業(yè)內(nèi)部能力進(jìn)行分析，一般包括兩個方面：一是單項能力分析；二是綜合能力分析。通過價值鏈分析可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢來源于各種活動之間的聯(lián)系。三）波士頓公司根據(jù)市場增長率和市場份額，分為四種：“明星”、“金?！?、“瘦狗”和“幼童”四大類。金牛區(qū)。金牛區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的右下角，擁有較高的市場占有率和較低的業(yè)務(wù)增長率。金牛業(yè)務(wù)通常能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流入，并成為整個企業(yè)的支撐。宜采用穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略。瘦狗區(qū)。瘦狗區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的左下角。即市場占有率和業(yè)務(wù)增長率都相對較低的業(yè)務(wù)。瘦狗區(qū)是資金的陷阱。一般來說，最理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略，如果有可能，亦可采取轉(zhuǎn)向或放棄戰(zhàn)略。幼童區(qū)。幼童區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的左上角。即業(yè)務(wù)增長率高，但市場占有率低的業(yè)務(wù)?；蛘卟捎脭U(kuò)張戰(zhàn)略，使其成長為明星；或者采用放棄戰(zhàn)略。明星區(qū)。明星區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的右上角。產(chǎn)品有較高的業(yè)務(wù)增長率和市場占有率。它既產(chǎn)生也需要較大的現(xiàn)金余額。它代表著最優(yōu)的利潤增長率和最佳的投資機(jī)會。其最佳戰(zhàn)略是對明星進(jìn)行必要的投資。宜采用擴(kuò)張戰(zhàn)略。企業(yè)綜合分析（SWOT分析法）。SWOT分析法是評估企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢（weakness）及外部環(huán)境的機(jī)會（Opportunities）和威脅（threats）的分析方法。（1）分析環(huán)境因素包括外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會和威脅，屬于客觀因素；內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢和劣勢，屬主動因素。（2）構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。表1-1SWOT戰(zhàn)略選擇表 優(yōu)勢劣勢機(jī)會SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略（3）戰(zhàn)略選擇優(yōu)勢一機(jī)會（SO）戰(zhàn)略：SO組合是企業(yè)機(jī)會和優(yōu)勢最理想的結(jié)合。此時企業(yè)可以采取增長型戰(zhàn)略。劣勢一機(jī)會（WO）戰(zhàn)略：可以采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。劣勢一威脅（WT）戰(zhàn)略：WT組合是最不理想的內(nèi)外部因素的結(jié)合狀況。企業(yè)可以采取減少產(chǎn)品或市場的緊縮型或防御型戰(zhàn)略，或是改變產(chǎn)品或市場的放棄戰(zhàn)略。優(yōu)勢一威脅（ST）戰(zhàn)略：企業(yè)可以考慮采取多元化經(jīng)營戰(zhàn)略；在企業(yè)實力非常強(qiáng)大、優(yōu)勢十分明顯的情況下，也可以采用一體化戰(zhàn)略。（三）企業(yè)戰(zhàn)略類型與選擇基本競爭戰(zhàn)略，包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略美國戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特提出企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略及集中戰(zhàn)略。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，獲得競爭優(yōu)勢。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用范圍（1）該戰(zhàn)略適用于大批量生產(chǎn)的企業(yè)，產(chǎn)量要達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模。（2）有較高的市場占有率。（3）有能力使用先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。（4）能夠嚴(yán)格控制一切費用開支，全力以赴地降低成本。2.實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑（1）規(guī)模效應(yīng)。（2）技術(shù)優(yōu)勢。（3）企業(yè)資源整合。（4）經(jīng)營地點選擇優(yōu)勢。接近原料產(chǎn)地或是需求所在地是經(jīng)營地點的選擇優(yōu)勢。此外，適宜的投資環(huán)境也非常重要。（5）與價值鏈的聯(lián)系。（6）跨業(yè)務(wù)相互關(guān)系。（二）差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略是通過提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客的特殊需求，從而形成一種獨特的優(yōu)勢。核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。1.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的適用范圍（1）企業(yè)要有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，有一定數(shù)量的研發(fā)人員，有強(qiáng)烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，及時了解客戶需求，不斷地在產(chǎn)品及服務(wù)中創(chuàng)造出獨特性。（2）企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)上要具有領(lǐng)先的聲望，企業(yè)要具有很高的知名度和美譽(yù)度。（3）企業(yè)要有很強(qiáng)的市場營銷能力。2.實施差異化優(yōu)勢的途徑（1）通過產(chǎn)品質(zhì)量的不同實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的方法。（2）通過提高產(chǎn)品的可靠性實現(xiàn)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的方法。（3）通過產(chǎn)品創(chuàng)新實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的方法。（4）通過產(chǎn)品特性差別實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的方法。（5）通過產(chǎn)品名稱或品牌的不同實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的方法。（6）通過提供不同的服務(wù)實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的方法。（三）集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)把其經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者群、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場上的戰(zhàn)略。1.集中戰(zhàn)略的適用范圍（1）在行業(yè)中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。（2）沒有其他競爭對手試圖在上述目標(biāo)細(xì)分市場中采取集中戰(zhàn)略。（3）企業(yè)經(jīng)營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標(biāo)。（4）2.實施集中戰(zhàn)略的途徑通過選擇產(chǎn)品系列實現(xiàn)集中戰(zhàn)略的方法。對于產(chǎn)品開發(fā)和工藝裝備成本偏高的行業(yè)通常以產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營的重點。通過細(xì)分市場選擇重點客戶實現(xiàn)集中戰(zhàn)略的方法。將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上是這種方法的主要特點。通過市場細(xì)分選擇重點地區(qū)實現(xiàn)集中戰(zhàn)略的方法。通過發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營實現(xiàn)集中戰(zhàn)略的方法。企業(yè)成長戰(zhàn)略，包括密集型成長的戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟；一）密集型成長的戰(zhàn)略：市場滲透，市場開發(fā)，新產(chǎn)品開發(fā)二）多元化戰(zhàn)略：相關(guān)多元化，非相關(guān)多元化三）一體化戰(zhàn)略：縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略包括后向一體化戰(zhàn)略（制造材料）和前向一體化戰(zhàn)略（制造產(chǎn)品）兩種形式。橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)與競爭對手的企業(yè)聯(lián)合。四）戰(zhàn)略聯(lián)盟：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略，穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場規(guī)模、競爭地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場份額。穩(wěn)定戰(zhàn)略具體包括無變化戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略四種情況。企業(yè)緊縮戰(zhàn)略，包括轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。第四節(jié) 企業(yè)經(jīng)營決策企業(yè)經(jīng)營決策的概念企業(yè)經(jīng)營決策包含以下內(nèi)容：決策要有明確的目標(biāo)；決策要有多個可行方案供選擇；決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評價和選擇的基礎(chǔ)上的。企業(yè)經(jīng)營決策的定義及類型劃分1）從決策影響的時間進(jìn)行分類，決策可分為長期決策和短期決策。2）從決策的重要性分類，經(jīng)營決策可分為企業(yè)總體層經(jīng)營決策、業(yè)務(wù)層經(jīng)營決策和職能層經(jīng)營決策。這三層從高到底，宏觀到微觀。3）從決策的起點分類，經(jīng)營決策可分為初始決策和追蹤決策。初始決策是零起點決策；追蹤決策又稱為非零點決策。初始決策是基礎(chǔ)，追蹤決策是初始決策的必然發(fā)展形式。4）從環(huán)境因素的可控程度分類，經(jīng)營決策可分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策。確定型決策針對日常工作中經(jīng)常需要解決的問題，以相同或基本相同的形式重復(fù)出現(xiàn)或經(jīng)常出現(xiàn)。不確定型決策又稱非常規(guī)型決策，是指過去未出現(xiàn)過的、非例行的決策。風(fēng)險型決策是介于確定型決策和不確定型決策之間的一種決策。；企業(yè)經(jīng)營決策的要素，經(jīng)營決策的要素經(jīng)營決策的要素包括決策者、決策目標(biāo)、決策備選方案、決策條件和決策結(jié)果。1.決策者決策者是企業(yè)經(jīng)營決策的主體，是決策最基本的要素。決策者是系統(tǒng)中積極、能動也是最為關(guān)鍵的因素。實際上組織中的決策者就是組織的領(lǐng)導(dǎo)者。現(xiàn)代組織中個人決策逐漸被群體決策所取代，集體決策或團(tuán)隊決策成為現(xiàn)代決策的主體。2.決策目標(biāo)決策目標(biāo)的確立是科學(xué)決策的起點。3.決策備選方案4.決策條件決策是否正確，能否順利實施，它的影響效果如何，不僅取決于決策者和決策方案，而且直接取決于決策所處的環(huán)境和條件。5.決策結(jié)果在作出最終決策之前，對每一備選方案的實施結(jié)果進(jìn)行客觀、公正的預(yù)測和評價，這既是保證決策科學(xué)化的重要前提，也是方案擇優(yōu)的最終依據(jù)之一。企業(yè)經(jīng)營決策流程，科學(xué)的決策過程，大致可以包括五個階段：確定目標(biāo)階段、擬定方案階段、選定方案階段、方案實施與監(jiān)督階段、評價階段。1.確定目標(biāo)階段確定目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營決策的前提。具體包括識別問題、診斷原因和制定目標(biāo)三項工作。所有決策工作的步驟，都是從發(fā)現(xiàn)問題開始的。2.擬定方案階段擬定的備選方案應(yīng)符合以下三個要求：一是方案的整體性；二是方案的互相排斥性；三是方案的可行性。3.選定決策方案階段在這個階段中所要解決的兩個根本問題是確定合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)和合理的選擇方法。選定的方法通常有三種，即經(jīng)驗判斷法、數(shù)學(xué)分析法（定量分析法）和試驗法。4.方案實施和監(jiān)督階段這一階段主要是組織各種活動，將決策付諸實施。在方案的實施過程中，要保持決策目標(biāo)與行為的可控性和動態(tài)性，要依靠監(jiān)督和反饋來實現(xiàn)。通過“決策一執(zhí)行一再決策一再執(zhí)行”的過程，使企業(yè)最終能達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)。5.評價階段企業(yè)經(jīng)營決策方法，包括定性決策方法和定量決策方法。定性決策方法，包括頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、名義小組技術(shù)等；頭腦風(fēng)暴法又稱為思維共振法。暢所欲言、自由思考德爾菲法由美國著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預(yù)測和決策的方法。該法采用匿名方式征詢專家意見，進(jìn)行決策。運用德爾菲法的關(guān)鍵在于：第一，選擇好專家；第二，決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般1050人較好；第三，擬訂好意見征詢表。在集體決策中，如對問題的性質(zhì)不完全了解并且意見分歧嚴(yán)重，可采用名義小組技術(shù)。贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案。但企業(yè)決策者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。定量決策方法，包括確定型決策方法、風(fēng)險型決策方法和不確定型決策方法。（一）確定型決策方法確定型決策方法是指在穩(wěn)定可控條件下進(jìn)行決策，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，模型就給出確定的結(jié)果。確定型決策方法很多，主要介紹線性規(guī)劃和盈虧平衡點法。1.線性規(guī)劃線性規(guī)劃是在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。運用線性規(guī)劃建立數(shù)學(xué)模型的步驟是：首先，確定影響目標(biāo)的變量；其次，列出目標(biāo)函數(shù)方程；再次，找出實現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；最后，找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。例如，某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品每臺利潤100元，B產(chǎn)品每臺利潤180元，有關(guān)生產(chǎn)資料如表1-2所示，試求企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量。表1-2A、B產(chǎn)品生產(chǎn)用料單位產(chǎn)品消耗總額資源名稱A產(chǎn)品B產(chǎn)品可利用資源原材料（kg）120802400設(shè)備（臺時）90030013500勞動力（工時）2004005000正確答案具體計算方法如下：確定影響目標(biāo)的變量：企業(yè)利潤最大時兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量,設(shè)：X1為A產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量；X2為B產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量列出目標(biāo)函數(shù)方程：MaxP（Xi）=100X1+180X2找出實現(xiàn)目標(biāo)的約束條件120X1+80X22400900X1+300X213500200X1+400X25000X10，X20找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。分別以X1、X2為橫縱坐標(biāo)，將約束方程繪制于表中，由于有三個約束方程，因此有三條直線。三條直線共同構(gòu)成的區(qū)域為可行解的區(qū)域。目標(biāo)函數(shù)的最大值一定在由約束方程構(gòu)成的可行解區(qū)域的凸點上。通過計算三個凸點A（0，12.5）、B（13，6）、C（15，0）所對應(yīng)的目標(biāo)函數(shù)值，則滿足使目標(biāo)函數(shù)最大值的點為B點。即當(dāng)生產(chǎn)A產(chǎn)品13臺、B產(chǎn)品6臺時企業(yè)獲得的利潤最大，為2380元。2.盈虧平衡點法盈虧平衡點法又稱本量利分析法或保本分析法，是進(jìn)行產(chǎn)量決策常用的方法。該方法基本特點是把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進(jìn)行對比，以確定盈虧平衡時的產(chǎn)量或某一盈利水平的產(chǎn)量?？偸找?、總成本和產(chǎn)量的關(guān)系為：P利潤=S-C=PQ-（F+V）=PQ-（F+vQ）=（P-v）Q-F盈虧平衡點又稱為保本點，或盈虧臨界點，是指在一定銷售量下，企業(yè)的銷售收入等于總成本，即利潤為零：Q0=F/（P-v）銷售額減去變動總成本后的余額，補(bǔ)償了固定成本后剩余的部分即為利潤。這個余額為邊際貢獻(xiàn)。因此邊際貢獻(xiàn)是對固定成本和利潤的貢獻(xiàn)。當(dāng)總的邊際貢獻(xiàn)與固定成本相當(dāng)時，恰好盈虧平衡。企業(yè)盈虧相抵時的業(yè)務(wù)量即為保本業(yè)務(wù)量。例：某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，單位可變成本為10元，產(chǎn)品單位售價為15元，其盈虧平衡點的產(chǎn)量為：解析：Q0=F/（P-v）=500000/（15-10）=100000（件）（二）風(fēng)險型決策方法風(fēng)險型決策也叫統(tǒng)計型決策、隨機(jī)型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率。風(fēng)險型決策方法有：決策收益表法和決策樹分析法。1.決策收益表法風(fēng)險型決策的標(biāo)準(zhǔn)是損益期望值。所謂損益期望值實質(zhì)上是各種狀態(tài)下加權(quán)性質(zhì)的平均值。用期望值決策既可用表格表示，也可用樹狀圖表示。決策收益表法又稱決策損益矩陣。例如，某廠在下一年擬生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測估計，這種產(chǎn)品市場狀況的概率是：暢銷為0.3，一般為0.5，滯銷為0.2。產(chǎn)品生產(chǎn)采取大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，如何決策使本廠取得最大的經(jīng)濟(jì)效益，其有關(guān)數(shù)據(jù)如表1-3所示。表1-3數(shù)據(jù)表暢銷一般滯銷期望值0.30.50.2大批量I40282030中批量36362433.6小批量28282828選擇方案的過程如下：大批量生產(chǎn)期望值=400.3+280.5+200.2=30中批量生產(chǎn)期望值=360.3+360.5+240.2=33.6小批量生產(chǎn)期望值=280.3+280.5+280.2=28中批量生產(chǎn)的期望值要高于大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)的期望值，最終企業(yè)的經(jīng)營決策應(yīng)當(dāng)選擇中批量生產(chǎn)。2.決策樹分析法決策樹分析法，是將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹狀圖形的方式表現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。它以損益值為依據(jù)。該方法特別適于分析比較復(fù)雜的問題。（1）決策樹的構(gòu)成由決策結(jié)點“口”、方案枝、狀態(tài)結(jié)點“O”和概率支構(gòu)成。（2）決策步驟決策樹分析法的程序主要包括以下步驟：繪制決策樹圖形，按上述要求由左向右順序展開。計算每個結(jié)點的期望值，計算公式為：狀態(tài)結(jié)點的期望值=（損益值概率值）經(jīng)營年限剪枝，即進(jìn)行方案的選優(yōu)。方案凈效果=該方案狀態(tài)結(jié)點的期望值-該方案投資額例如，某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場預(yù)測，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1：新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元。服務(wù)期為10年。方案2：新建小廠，需投資140萬元。銷路好時，每年可獲利40萬元，銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案3：先建小廠，3年后銷路好時再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計每年獲利95萬元。問：哪種方案最好?方案1（結(jié)點）的期望收益為：0.7100+0.3（-20）10-300=340（萬元）方案2（結(jié)點）的期望收益為：（0.740+0.330）10-140=230（萬元）至于方案3，由于結(jié)點的期望收益465（957-200）萬元大于結(jié)點的期望收益280（407）萬元，所以銷路好時，擴(kuò)建比不擴(kuò)建好。方案3（結(jié)點）的期望收益為：（0.7403+0.7465+0.33010）-140=359.5（萬元）計算結(jié)果表明，在三種方案中，方案3最好。（三）不確定型決策方法不確定型決策是指在決策所面臨的自然狀態(tài)難以確定而且各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無法預(yù)測的條件下所作出的決策。不確定型決策常遵循以下幾種思考原則：樂觀原則、悲觀原則、折衷原則、后悔值原則和等概率原則。1.樂觀原則（大中取大法）愿承擔(dān)風(fēng)險的決策者在方案取舍時以各方案在各種狀態(tài)下的最大損益值為標(biāo)準(zhǔn)（即假定各方案最有利的狀態(tài)發(fā)生），在各方案的最大損益值中取最大者對應(yīng)的方案。例如，某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計方案可供選擇。因不同的設(shè)計方案的制造成本、產(chǎn)品性能各不相同，在不同的市場狀態(tài)下的損益值也各異。表1-4暢銷一般滯銷max50402050705007010030-20100樂觀原則決策過程（大中取大法）：（1）在各方案的損益中找出最大者；（2）在所有方案的最大損益值中找最大者。2.悲觀原則（小中取大法）決策者在進(jìn)行方案取舍時以每個方案在各種狀態(tài)下的最小值為標(biāo)準(zhǔn)（即假定每個方案最不利的狀態(tài)發(fā)生），再從各方案的最小值中取最大者對應(yīng)的方案。悲觀原則決策過程（小中取大法）：（1）在各方案的損益中找出最小者；（2）在所有方案的最小損益值中找最大者。3.折衷原則折衷法的決策步驟如下：（1）找出各方案在所有狀態(tài)下的最小值和最大值方案minmaxI2050070-20100（2）決策者根據(jù)自己的風(fēng)險偏好程度給定最大值系數(shù)a（0a1），最小值的系數(shù)隨之被確定為1-a。a也叫樂觀系數(shù)，是決策者樂觀或悲觀程度的度量。（3）用給定的樂觀系數(shù)a和對應(yīng)的各方案最大最小損益值計算各方案的加權(quán)平均值方案minmax加權(quán)平均值（a=0.75）I205042.507052.5-2010070I：200.25+500.75=42.511：00.25+700.75=52.5：（-20）0.25+1000.75=70（4）取加權(quán)平均最大的損益值對應(yīng)的方案為所選方案。對應(yīng)的方案為最大值系數(shù)a=0.75時的折衷法方案。用折衷法選擇方案的結(jié)果，取決于反映決策者風(fēng)險偏好程度的樂觀系數(shù)的確定。當(dāng)a=0時，結(jié)果與悲觀原則相同；當(dāng)a=1時，結(jié)果與樂觀原則相同。這樣，悲觀原則與樂觀原則便成為折衷原則的兩個特例。4.后悔值原則（大中取小法）后悔值原則是用后悔值標(biāo)準(zhǔn)選擇方案。所謂后悔值是指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益。用后悔值法進(jìn)行方案選擇的步驟如下：（1）計算損益值的后悔值矩陣。方法是用各狀態(tài)下的最大損益值分別減去該狀態(tài)下所有方案的損益值，從而得到對應(yīng)的后悔值。暢銷（最大值為100）一般（最大值為50）滯銷（最大值為20）I50（100-50）10（50-40）0（20-20）30（100-70）O（50-50）20（20-0）0（100-100）20（50-30）40（20+20）（2）從各方案中選取最大后悔值。暢銷一般滯銷maxI501005030O20300204040（3）在已選出的最大后悔值中選取最小值，對應(yīng)的方案即為用最小后悔值法選取的方案。對應(yīng)的方案即為用最小后悔原則選取的方案。5.等概率原則（萊普勒斯法）等概率原則是指當(dāng)無法確定某種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性大小及其順序時，可以假定每一自然狀態(tài)具有相等的概率，并以此計算各方案的期望值，進(jìn)行方案選擇。08年第一章案例分析題原題（一） 某跨國汽車公司1997年進(jìn)入中國市場，業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，不僅在汽車制造領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，而且通過并購、聯(lián)合等多種形式，使業(yè)務(wù)遍及家電、醫(yī)藥、建筑等領(lǐng)域。在汽車制造領(lǐng)域，該公司業(yè)績表現(xiàn)尤為突出，不斷針對不用類型人群，推出具有獨特功能和款式的新型號汽車，占領(lǐng)不同領(lǐng)域的消費市場，市場占有率大幅提升。2007年該公司擬推出一款新功能車型，備選車型共有A、B、C三種。未來市場狀況預(yù)期為暢銷、一般和滯銷三種可能，但各種情況發(fā)生的概率難以測算。在市場調(diào)查的幫助下，公司對三種型號汽車的損益狀況進(jìn)行了預(yù)測，再不用市場狀態(tài)下的損益值如下表。某公司A、B、C三型汽車經(jīng)營損益表 （單位：萬元）市場狀況損益值車型暢銷一般滯銷A 型汽車600400100B 型汽車7006000C 型汽車800500-200根據(jù)以上資料，回答下列問題：81該公司所實施的經(jīng)營戰(zhàn)略為（）A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B差異化戰(zhàn)略 C集中戰(zhàn)略 D多元化戰(zhàn)略【解析】BD，本題考點企業(yè)戰(zhàn)略選擇。該汽車公司不斷針對不同類型人群，推出具有獨特功能和款式的新型號汽車，這采取的是差異化戰(zhàn)略。而且其同時又在家電、醫(yī)藥、建筑等多個領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營，所以又采取了多元化戰(zhàn)略。82該公司實施戰(zhàn)略控制時可選擇的方法是（）A生產(chǎn)進(jìn)度控制 B統(tǒng)計分析控制 C預(yù)算控制 D財務(wù)控制【解析】BCD本題考點戰(zhàn)略控制的方法。戰(zhàn)略控制的方法有預(yù)算控制、審計控制、財務(wù)控制、統(tǒng)計分析控制。83若采用折衷原則計算(最大值系數(shù)a=07)，生產(chǎn)C型汽車能使公司獲得的經(jīng)濟(jì)效益為( )萬元A450 B490 C500 D550【解析】C本題考點不確定型決策方法。采取折衷原則C型汽車可以獲得的經(jīng)濟(jì)效益為8000.7（200）（10.7）500。84若采用后悔值原則計算，使公司獲得最大經(jīng)濟(jì)效益的車型為( )A型汽車 B型汽車 C型汽車 D型汽車【解析】B本題考點不確定型決策方法。采取后悔值原則計算如下：車型 暢銷一般 滯銷maxA型汽車200 200 0 200B型汽車100 0 100 100C型汽車0 100 300 300各方案的最大后悔值為200，100，300，取其中最小值min200，100，300=100，對應(yīng)的B型汽車為選取方案，因此本題選B。85該公司的這項經(jīng)營決策屬于( )A確定型決策 B不確定型決策 C風(fēng)險型決策 D組合型決策【解析】B本題考點不確定型決策方法。不確定型決策常遵循的思考原則有折衷原則和后悔值原則等。參見教材P31二、公司法人治理結(jié)構(gòu) （一）公司治理及其運行機(jī)制公司治理的基本內(nèi)涵和基本內(nèi)容；公司內(nèi)部治理機(jī)制的構(gòu)成與基本功能；股東會、董事會、監(jiān)事會、執(zhí)行機(jī)構(gòu)作為法人治理機(jī)構(gòu)來確立所有者、公司法人、經(jīng)營者和職工之間的權(quán)力、責(zé)任和利益關(guān)系。股東對董事會的控制和監(jiān)督機(jī)制股東對經(jīng)理階層的激勵和監(jiān)督機(jī)制獨立董事制度公司外部治理機(jī)制的構(gòu)成與功能；產(chǎn)品市場競爭資本市場競爭，主要是股票市場經(jīng)理市場競爭政府法規(guī)和社會倫理的約束公司治理的基本模式及其方法。股東控制型治理機(jī)制（家族企業(yè)，小企業(yè)）經(jīng)理控制型治理機(jī)制（美國）主銀行相機(jī)治理機(jī)制（日本）股東和員工共同治理型治理機(jī)制（德國）（二）公司所有者與經(jīng)營者公司的原始所有權(quán)和法人財產(chǎn)權(quán)，以及公司財產(chǎn)權(quán)能的兩次分離；（一）公司的原始所有權(quán)原始所有權(quán)是出資人（股東）對投入資本的終極所有權(quán)，主要表現(xiàn)為股權(quán)。股權(quán)的主要權(quán)限有：（多選題）對股票或其他股份憑證的所有權(quán)和處分權(quán)；對公司決策的參與權(quán)；對公司收益參與分配的權(quán)利。（二）公司的法人財產(chǎn)權(quán)公司法人財產(chǎn)，是由在公司設(shè)立時出資者依法向公司注入的資本金及其增值和公司在經(jīng)營期間負(fù)債所形成的財產(chǎn)構(gòu)成。法人財產(chǎn)是公司產(chǎn)權(quán)制度的基礎(chǔ)（單選），它具有以下三個特點：公司法人財產(chǎn)從歸屬意義上講，是屬于出資者（股東）的；公司的法人財產(chǎn)和出資者的其他財產(chǎn)之間有明確的界限，公司以其法人財產(chǎn)承擔(dān)民事責(zé)任；一旦資金注入公司形成法人財產(chǎn)后，出資者不能再直接支配這一部分財產(chǎn)，也不得從企業(yè)中抽回，只能依法轉(zhuǎn)讓。特別注意：公司擁有法人財產(chǎn)權(quán)（或稱法人產(chǎn)權(quán)）。（三）公司財產(chǎn)權(quán)能的兩次分離公司財產(chǎn)權(quán)能的分離是以公司法人為中介的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的兩次分離。第一次分離是具有法律意義的出資人與公司法人的分離，即原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)相分離。第二次分離是具有經(jīng)濟(jì)意義的法人產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。這種分離形式是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的最高形式。1.原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)的分離這是公司所有權(quán)本身的分離，公司出資者的所有權(quán)轉(zhuǎn)化為原始所有權(quán)，失去了對公司資產(chǎn)的實際占有權(quán)和支配權(quán)。公司法人擁有法人資產(chǎn)，對所經(jīng)營的資產(chǎn)具有完全的支配權(quán)，即法人產(chǎn)權(quán)。法人產(chǎn)權(quán)是指公司作為法人對公司財產(chǎn)的排他性占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和處分轉(zhuǎn)讓權(quán)。這是一種派生所有權(quán)，是所有權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)的分離后，股東作為原始所有者保留對資產(chǎn)的價值形態(tài)股票占有的權(quán)利；法人享有對實物資產(chǎn)的占有權(quán)利。這樣，原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)的客體是同一財產(chǎn)，反映的卻是不同的經(jīng)濟(jì)法律關(guān)系。原始所有權(quán)體現(xiàn)這一財產(chǎn)最終歸誰所有；法人產(chǎn)權(quán)則體現(xiàn)這一財產(chǎn)由誰占有、使用和處分。2.法人產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離這是只具有經(jīng)濟(jì)意義的法人所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。公司法人產(chǎn)權(quán)集中于董事會，而經(jīng)營權(quán)集中在經(jīng)理手中。經(jīng)營權(quán)是對公司財產(chǎn)占有、使用和依法處分的權(quán)利，是相對于所有權(quán)而言的。與法人產(chǎn)權(quán)相比，經(jīng)營權(quán)的內(nèi)涵較小。經(jīng)營權(quán)不包括收益權(quán)，而且經(jīng)營權(quán)中的財產(chǎn)處分權(quán)也受到限制。公司的經(jīng)營權(quán)被賦予了職業(yè)經(jīng)理。公司經(jīng)營者及其特征、作用和素質(zhì)要求；一）公司經(jīng)營者及其特征一般而言，所謂經(jīng)營者是指在一個所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)中承擔(dān)法人財產(chǎn)的保值增值責(zé)任，對法人財產(chǎn)擁有絕對經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)，全面負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營管理，由企業(yè)在經(jīng)理人市場中聘任，以年薪、股權(quán)和期權(quán)等為獲得報酬主要方式的經(jīng)營人員。（二）經(jīng)營者對現(xiàn)代企業(yè)的作用1.經(jīng)營者人力資本有利于企業(yè)獲得關(guān)鍵性資源，包括信息、資金、技術(shù)、人才等。2.經(jīng)營者人力資本有利于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的增強(qiáng)。3.經(jīng)營者良好的人力資本有利于企業(yè)團(tuán)隊合作能力的培養(yǎng)。4.經(jīng)營者良好的人力資本有利于完善公司管理制度。（三）經(jīng)營者的素質(zhì)要求1.精湛的業(yè)務(wù)能力尤以決策能力、創(chuàng)造能力和應(yīng)變能力最為重要。其中創(chuàng)造能力是一個經(jīng)營者的核心能力。2.優(yōu)秀的個性品質(zhì)在品質(zhì)上應(yīng)具備理智感和道德觀。3.健康的職業(yè)心態(tài)一個優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營者的職業(yè)心態(tài)應(yīng)該表現(xiàn)為：自知和自信；意志和膽識；寬容和忍耐；開放和追求。公司經(jīng)營者的選擇方式與激勵、約束機(jī)制；（四）經(jīng)營者的選擇方式經(jīng)營者是企業(yè)經(jīng)營管理的核心，對經(jīng)營者的選擇至關(guān)重要?？茖W(xué)的經(jīng)營者選擇方式應(yīng)該是市場招聘和內(nèi)部提拔并舉。（五）經(jīng)營者激勵與約束機(jī)制企業(yè)家的激勵約束機(jī)制有報酬激勵、聲譽(yù)激勵和市場競爭機(jī)制三個方面。1.報酬激勵對經(jīng)營者激勵的形式多種多樣，主要有年薪制、薪金與獎金相結(jié)合、股票獎勵、股票期權(quán)等，盡可能使企業(yè)家收入與企業(yè)績效掛鉤。注意：股票獎勵是獎金的替代形式，其不同之處在于，其激勵動力來自未來的企業(yè)經(jīng)營效益；股票期權(quán)是一種比較復(fù)雜的長期激勵形式。2.聲譽(yù)激勵3.市場競爭機(jī)制市場競爭機(jī)制是企業(yè)家激勵約束機(jī)制的重要組成部分，它包括企業(yè)家市場、資本市場和產(chǎn)品市場的競爭。市場對企業(yè)家的約束和激勵可歸納為兩個方面：第一，市場競爭機(jī)制具有信息顯示功能。第二，市場競爭的優(yōu)勝劣汰機(jī)制對企業(yè)家位置形成直接的威脅公司所有者與經(jīng)營者的關(guān)系在現(xiàn)代企業(yè)中，所有者與經(jīng)營者的關(guān)系主要表現(xiàn)在兩個方面：1.所有者與經(jīng)營者之間的委托代理關(guān)系所有者和經(jīng)營者的委托代理關(guān)系在于：經(jīng)營者作為意定代理人，其權(quán)力受到董事會委托范圍的限制；公司對經(jīng)營人員是一種有償委任的雇傭。2.股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營人員之間的相互制衡關(guān)系股東作為所有者掌握著最終的控制權(quán)，他們可以決定董事會的人選，并有推選或不推選直至起訴某位董事的權(quán)利。董事會作為公司最主要的代表人全權(quán)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營，擁有支配法人財產(chǎn)的權(quán)力和任命指揮經(jīng)營人員的全權(quán)，但董事會必須對股東負(fù)責(zé)。股東大會為公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。經(jīng)營人員受聘于董事會，作為公司的意定代表人統(tǒng)管企業(yè)日常經(jīng)營事務(wù)，在董事會授權(quán)范圍之內(nèi)，經(jīng)營人員有權(quán)決策，他人不能隨意干涉。（三）股東機(jī)構(gòu)第三節(jié)股東機(jī)構(gòu)一、股東概述（一）股東的含義股東是指持有公司資本的一定份額并享有股東權(quán)利的人。（二）股東的分類和構(gòu)成1.發(fā)起人股東與非發(fā)起人股東設(shè)立股份有限公司必須有一定數(shù)量的發(fā)起人。發(fā)起人是指參加公司設(shè)立活動并對公司設(shè)立承擔(dān)責(zé)任的人。同一般股東相比，發(fā)起人股東在義務(wù)、責(zé)任承擔(dān)及資格限制上有自己的特點：第一，對公司設(shè)立承擔(dān)責(zé)任。對設(shè)立行為所產(chǎn)生的債務(wù)和費用負(fù)連帶責(zé)任；公司不能成立時，對認(rèn)股人已繳納的股款，負(fù)返還股款并加算銀行同期存款利息的連帶責(zé)任；在公司設(shè)立過程中，由于發(fā)起人的過失致使公司利益受到損害的，對公司承擔(dān)賠償責(zé)任。第二，股份轉(zhuǎn)讓受到一定限制。公司法規(guī)定發(fā)起人持有的本公司股份自公司成立之日起一年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。第三，資格取得受到一定限制。一是自然人作為發(fā)起人應(yīng)當(dāng)具備完全行為能力；二是法人作為發(fā)起人應(yīng)當(dāng)是法律上不受限制者；三是發(fā)起人的國籍和住所受到一定限制。我國公司法規(guī)定，設(shè)立股份公司，其發(fā)起人必須一半以上在中國有住所。2.自然人股東與法人股東自然人和法人均可成為公司股東。自然人作為股份有限公司的發(fā)起人股東，作為參加有限責(zé)任公司組建的設(shè)立人股東，應(yīng)當(dāng)具有完全行為能力。（三）股東的法律地位1.股東是公司的出資人2.股東是公司經(jīng)營的最大受益人和風(fēng)險承擔(dān)者3.股東享有股東權(quán)4.股東承擔(dān)有限責(zé)任5.股東平等（四）股東的權(quán)利我國公司法除在總則部分明確股東享有資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者的權(quán)利外，還對股東享有的其他權(quán)利作了規(guī)定。根據(jù)我國公司法的規(guī)定，股東主要享有以下權(quán)利：1.股東會的出席權(quán)、表決權(quán)2.臨時股東大會的召開提議權(quán)和提案權(quán)3.董事、監(jiān)事的選舉權(quán)、被選舉權(quán)4.公司資料的查閱權(quán)5.公司股利的分配權(quán)通過盈余分配獲取股利是股東出資的收益權(quán)，是股東權(quán)的核心。6.公司剩余財產(chǎn)的分配權(quán)7.出資、股份的轉(zhuǎn)讓權(quán)8.其他股東轉(zhuǎn)讓出資的優(yōu)先購買權(quán)9.公司新增資本的優(yōu)先認(rèn)購權(quán)10.股東訴權(quán)（五）股東的義務(wù)1.繳納出資義務(wù)2.以出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任3.遵守公司章程4.忠誠義務(wù)股東的忠誠義務(wù)包括三方面內(nèi)容：一是禁止損害公司利益；二是考慮其他股東利益；三是謹(jǐn)慎負(fù)責(zé)地行使股東權(quán)利及其影響力。二、有限責(zé)任公司的股東會（一）股東會的性質(zhì)及職權(quán)有限責(zé)任公司股東會由全體股東組成，股東會是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)。股東會依法享有下列職權(quán)：決定公司的經(jīng)營方針和投資計劃；選舉和更換非由職工代表擔(dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報酬事項，審議批準(zhǔn)董事會的報告，審議批準(zhǔn)監(jiān)事會或者監(jiān)事的報告；審議批準(zhǔn)公司的年度財務(wù)預(yù)算方案、決算方案；審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；對公司增加或者減少注冊資本作出決議；對公司發(fā)行債券作出決議。對公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議；修改公司章程；公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。（二）股東會的種類及召集有限責(zé)任公司股東會會議分為三種：首次會議、定期會議和臨時會議。（三）股東會決議有限責(zé)任公司股東會決議分為兩種：一種是普通決議，另一種是特別決議。普通決議的形成，只需經(jīng)代表二分之一以上表決權(quán)的股東通過；特別決議包括：股東會會議作出修改章程、增加或者減少注冊資本的決議，以及公司合并、分立、解散或者變更公司形式的決議，必須經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過。三、股份有限公司的股東大會 股份有限公司股東大會是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，由全體股東組成，行使公司的最高決策權(quán)。（一）股東大會的性質(zhì)及職權(quán)（二）股東大會的種類與召集1.股東大會的種類股東大會會議由全體股東出席，分為年會和臨時會議兩種。（1）股東年會。我國公司法規(guī)定，股東大會應(yīng)當(dāng)每年召開一次年會。（2）臨時股東大會。有下列情形之一的，應(yīng)當(dāng)在兩個月內(nèi)召開臨時股東大會：董事人數(shù)不足法律規(guī)定人數(shù)或者公司章程所定人數(shù)的三分之二時；公司未彌補(bǔ)的虧損達(dá)實收股本總額三分之一時；單獨或者合計持有公司l0%以上股份的股東請求時；董事會認(rèn)為必要時；監(jiān)事會提議召開時；公司章程規(guī)定的其他情形。2.股東大會會議的召開（1）股東大會會議的召集和主持股東大會會議由董事會召集，董事長主持。董事長不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由副董事長主持；副董事長不能履行職務(wù)的或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事主持。董事會不能履行或者不履行召集股東大會會議職責(zé)的，監(jiān)事會應(yīng)當(dāng)及時召集和主持；監(jiān)事會不召集和主持的，連續(xù)90日以上單獨或者合計持有公司10%以上股份的股東可以自行召開和主持。（2）股東出席會議股東可以委托代理人出席股東大會會議。（3）臨時提案的提出。單獨或者合計持有公司3%以上股份的股東，可以在股東大會召開十日前提出臨時提案并書面提交董事會；董事會則應(yīng)在收到提案后兩日內(nèi)通知其他股東，并將該臨時提案提交股東大會審議。3.股東大會會議的決議方式（1）股東行使表決權(quán)的依據(jù)股東所持股份是股東權(quán)的計算依據(jù)。一股一權(quán)是股份有限公司股東行使股權(quán)的重要原則。但是，公司持有的本公司股份沒有表決權(quán)。（2）普通決議與特別決議的表決方式（3）累積投票制累積投票制是指股東大會選舉董事或者監(jiān)事時，每一股份擁有與應(yīng)選董事或者監(jiān)事人數(shù)相同的表決權(quán)，股東擁有的表決權(quán)可以集中使用。四、國有獨資公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)國有獨資公司只有一個股東，因此其不設(shè)股東會，由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使股東會職權(quán)。國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)可以授權(quán)公司董事會行使股東會的部分職權(quán)，決定公司的重大事項，但公司的合并、分立、解散、增加或者減少注冊資本和發(fā)行公司債券，必須由國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)決定。（四）董事會董（一）董事會的地位董事會處于公司決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)的交叉點，是公司運轉(zhuǎn)的核心。（二）董事會的性質(zhì)1.董事會是代表股東對公司進(jìn)行管理的機(jī)構(gòu)2.董事會是公司的執(zhí)行機(jī)關(guān)3.董事會是公司的經(jīng)營決策機(jī)關(guān)4.董事會是公司法人的對外代表機(jī)構(gòu)5.董事會是公司的法定常設(shè)機(jī)構(gòu)（三）董事會會議1.董事會會議的形式董事會會議有定期會議與臨時會議兩種形式。公司法對有限責(zé)任公司董事會定期會議的召開期限沒有規(guī)定；但規(guī)定股份有限公司董事會定期會議每年度至少召開兩次。股份有限公司召開董事會臨時會議的情形：代表十分之一以上表決權(quán)的股東、三分之一以上董事或者監(jiān)事會，可以提議召開董事會臨時會議。董事長應(yīng)當(dāng)自接到提議后十日內(nèi)，召集和主持董事會會議。2.董事會會議的召集和主持3.董事會的決議方式董事會決議的表決實行兩個原則：第一，“一人一票”的原則；第二，多數(shù)通過原則。我國公司法規(guī)定，股份有限公司董事會會議應(yīng)由二分之一以上的董事出席方可舉行；董事會作出決議須經(jīng)全體董事的過半通過。這兩個原則結(jié)合起來，即董事會會議的表決實行“董事數(shù)額多數(shù)決”。（四）董事會的職權(quán)我國公司法列舉規(guī)定了董事會的以下職權(quán)：1.董事會作為股東會的常設(shè)機(jī)關(guān)，是股東會的合法召集人。2.作為股東會的受托機(jī)構(gòu)，執(zhí)行股東會的決議。3.決定公司的經(jīng)營要務(wù)。包括公司的經(jīng)營計劃、投資方案4.為股東會準(zhǔn)備財務(wù)預(yù)算方案、決算方案。公司的財務(wù)預(yù)算方案、決算方案應(yīng)由董事會草擬制訂，由股東會審議批準(zhǔn)。5.為股東會準(zhǔn)備利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。提交股東會作出最后決議。6.為股東會準(zhǔn)備增資或減資方案以及發(fā)行公司債券的方案。由股東會作出最后決議。7.制訂公司合并、分立、解散的方案。董事會擬訂方案，由股東大會作出特別決議。8.決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。除公司的基本組織機(jī)構(gòu)（股東會、董事會、監(jiān)事會）外，公司的其他內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，均由董事會決定。9.聘任或者解聘公司經(jīng)理、副經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人，并決定其報酬事項。10.制定公司的基本管理制度。二、有限責(zé)任公司的董事會（一）董事會的組成及董事的任職資格我國公司法規(guī)定：有限責(zé)任公司董事會的成員為3至13人；兩個以上的國有企業(yè)或者兩個以上的其他國有投資主體投資設(shè)立的有限責(zé)任公司，其董事會