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管理學（2013-2014學年第一學期）課程統(tǒng)一考試大綱第一章：管理導論:1、管理的定義:理解效率和效果 定義：管理指的是協(xié)調和監(jiān)督他人的工作內容，從而使他們有效率、有效果的完成工作。效率：是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產出效果：通常是指“做正確的事”，即所從事的工作活動有助于組織達到其目標。2、 管理職能的四大職能（計劃、組織、領導和控制）:理解四種職能 3、 管理者層次 4、 明茨伯格管理角色理論管理角色：所謂管理角色，是指管理者按照人們的預期在實踐中展示的具體行為或表現(xiàn)。人際關系角色：掛名首腦、領導者、聯(lián)絡者信息傳遞角色：監(jiān)聽者、傳播者、聯(lián)絡者決策制定角色：企業(yè)家、混亂駕馭者、資源分配者、談判者5、 管理技能的三大技能技術技能：利用某一專業(yè)領域內有關的程序、技術知識和方法完成組織人物的方法人際技能：與處理人際關系有關的方法，也就是理解激勵他人并與他人共事的權利，包括對下屬的領導能力和處理不同小組之間關系的能力。概念機能：縱觀全局，認清為什么要做某事的權利。6、 管理的特性（科學性與藝術性）管理師科學性與藝術性的統(tǒng)一7、 組織定義與特征概念：為實現(xiàn)某一共同目標，經由分工與協(xié)作，及不同層次的權力和責任制度而構成的人群集合的系統(tǒng)。第二章：管理理論演進1、科學管理的代表人物、主要觀點科學管理理論：使用科學的方法來確定一種完成工作的“最佳方法”。代表人物：泰勒2、 行政管理理論的代表人物（法約爾、韋伯）；主要觀點法約爾：一般管理理論 韋伯：行政組織理論3、 霍桑試驗的主要結論；工人是“社會人”而不是單純追求金錢收入的“經濟人”企業(yè)中除了正式組織之外，還存在著非正式組織新型領導通過增加員工“滿意度”來提高“士氣”，從而達到提高效率的目的梅奧行為科學管理的觀點 ：人的行為和態(tài)度是緊密相連的；群體因素會顯著影響個體行為；群體標準會決定個體工人的產出；與群體標準、群體態(tài)度以及工作安全相比，金錢對于決定工人的產出不是那么重要。4、 系統(tǒng)觀和權變觀系統(tǒng)：是一套相互關聯(lián)和相互依賴的組成部分，這些組成部分以某種方式組合起來進而產生一個統(tǒng)一的整體?；绢愋停悍忾]系統(tǒng)和開放系統(tǒng)系統(tǒng)性質：集合性、相關性、層觀性權變方法認為，組織各不相同，面臨著不同的情況，因而需要不同的管理方法。描述權變理論的一種好方法是采用“如果那么”句式。如果我處于某種情況，那么我對這種情況進行管理的最佳方法是什么。第三章：管理者領地考試知識點：無第四章：決策1、決策制定過程的八個步驟一、確定一個問題；二確定決策標準；三為各項標準分配權重；四、形成各種備選方案五、分析這些備選方案；六、選擇一個方案；七、實施該方案；八、評估決策的效果。2、決策的類型（理性決策、有限理性決策和直覺）書181-183決策的分類 按照決策的重復程度： 常規(guī)型決策、非常規(guī)型決策按照決策后果發(fā)生的可能性大?。?確定型決策、風險型決策、非確定型決策3、 個人決策和群體決策方法（頭腦風暴法和德爾菲法的定義和區(qū)別）頭腦風暴法：通常是將對解決某一問題有興趣的人結合在一起，在完全不約束的條件下，敞開思路暢所欲言，主要用于手機新設想。德爾菲法：是把所要預測的問題和必要的資料，用信函的形式向專家們提出，得到答復后，綜合、整理各種意見再反饋，如此反復多次，直到預測的問題得到較為滿意的結果的一種預測方法。它具有匿名性、反饋性和統(tǒng)計性的特點。第5章 ：計劃計劃的含義: 計劃是對未來行動的規(guī)劃。它是人們主觀對客觀的認知過程。1、 計劃的內容（5W1H）做什么 What to do it ?為什么做 Why to do it ?何時做 When to do it ?何地做 Where to do it ?誰去做 Who to do it ?怎么做 How to do it ?2、 目標的SMART原則一、目標必須是具體的（明確性）；二、目標必須是可以衡量的（衡量性）；三、目標必須是可以達到的（可實現(xiàn)性）；四、目標必須和其他目標具有相關性（相關性）；五、目標必須具有明確的截止期限（時限性）。3、宏觀環(huán)境（PEST）分析與SWOT方法 PEST分析宏觀環(huán)境的分析，P是政治，E是經濟，S是社會，T是技術。在分析一個企業(yè)集團所處的背景的時候，通常是通過這四個因素來進行分析企業(yè)集團所面臨的狀況SWOT分析方法是一種企業(yè)內部分析方法，即根據企業(yè)自身的既定內在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中S（優(yōu)勢）、W（劣勢）、O（機會）、T（威脅），其中S、W是內部因素，O、T是外部因素。（詳見：/link?url=ykFM3Rps2hcHlvofELDY4P73ftkcC7kDrw89HZ-Tx4lovxxL4FEgJ-euJXVfAV91LkSODyxwvRSi1hmgFpMRgzCMdcB30gGm1lHk8Ja9_9i）3、 目標管理含義：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法?？茖W管理理論和行為科學理論目標的SMART原則1、 目標必須是具體的（明確性）；二、目標必須是可以衡量的（衡量性）；三、目標必須是可以達到的（可實現(xiàn)性）；四、目標必須和其他目標具有相關性（相關性）；五、目標必須具有明確的截止期限（時限性）。實施過程：一、目標體系的確立階段；二、目標實施階段；三、成果評價階段目標管理實施中經常存在的問題：（1）缺乏來自高層管理當局的支持。（2）過分強調定量的目標和計劃。（3）缺乏溝通。第六章：組織結構1、組織結構設計的六個關鍵要素：工作專門化、部門化、指揮鏈（直線權力與參謀權力）、跨度、集分權（授權與分權）、正規(guī)化。統(tǒng)一指揮原則 形成等級鏈：包括等級鏈必須是連續(xù)的，不能中斷；任何下級只能有一個直接上級；不允許越級指揮；職能機構無權干涉直線指揮系統(tǒng)的工作管理幅度原則 管理幅度是指一個領導者能夠直接而有效地領導其下屬人數(shù)的限度。 管理幅度的確定：C=N（2 N-1+N-1） 管理幅度與管理層次的關系：反比關系 影響管理幅度的因素： 管理組織規(guī)模與問題的復雜程度 領導與下屬的的能力 授權程度 組織溝通渠道的狀況 2、 組織結構類型（直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制等）及各自的特點、優(yōu)缺點及適用范圍直線型：特點：不設職能結構，由直線指揮人 員全權負責優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、垂直領導缺點：對最高領導要求高適用范圍：小型企業(yè)，技術、產品單一職能型：特點：設立職能機構，且職能機構有 指揮權優(yōu)點：適應組織規(guī)模擴大，管理復雜的要求，形成了獨立的管理層缺點：多頭領導，管理層與職能層協(xié) 調困難適用范圍：大型企業(yè)，多品種生產直線-職能制：特點：設立職能機構，但職能機構無指揮權優(yōu)點：保留了職能層，克服了職能制多頭領 導的缺陷缺點： 職能層與管理層協(xié)調有難度適用范圍：大、中型企業(yè)事業(yè)部制：特點：集中決策，分散經營優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產，有利于組織高層領導擺脫日常事務，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才缺點：機構重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向適用范圍：規(guī)模較大，且經營領域分散的企業(yè)集團第7章 ：激勵1、 馬斯洛需求層次理論、X和Y理論、雙因素理論（激勵保健理論）需要層次論是研究人的需要結構的理論馬斯洛的需要層次論第一次揭示了人類行為動機的實質需要是人類行為的導源需要是人類內在的、天生的、下意識存在的需要是按先后順序發(fā)展的滿足了的需要不再是激勵因素X和Y理論：X-Y理論是兩種相對的人性假設X：雇員:天生懶惰、工作是為了生活、回避責任、沒有抱負、尋求安全Y：天生勤奮、自我約束、勇于承擔責任、具有創(chuàng)造能力、有高層次的需求雙因素理論（激勵保健理論）第一類因素是激勵因素，包括工作本身、認可、成就和責任，這些因素涉及對工作的積極感情，又和工作本身的內容有關。這些積極感情和個人過去的成就，被人認可以及擔負過的責任有關，它們的基礎在于工作環(huán)境中持久的而不是短暫的成就。第二類因素是保健因素，包括公司政策和管理、技術監(jiān)督、薪水、工作條件以及人際關系等。這些因素涉及工作的消極因素，也與工作的氛圍和環(huán)境有關。也就是說，對工作和工作本身而言，這些因素是外在的，而激勵因素是內在的，或者說是與工作相聯(lián)系的內在因素。赫茨伯格的雙因素理論實際上是針對滿足的目標而言的。所謂保健因素實質上是人們對外部條件的要求；所謂激勵因素實質上是人們對工作本身的要求。根據赫茨伯格的理論，要調動人的積極性，就要在“滿足”二字上做文章。滿足人們對外部條件的要求，稱為間接滿足，它可以使人們受到外在激勵；滿足人們對工作本身的要求，稱為直接滿足，它可以使人們受到內在激勵。2、 強化理論、公平理論和期望理論（一）公平理論 亞當斯（J.Stacy.Adams）于1965年提出公平激勵理論1. 公平理論的內容人們不僅關心自己的絕對報酬，而且關心自己和他人在工作和報酬上的相對關系；公平判斷：員工傾向于將自己的產出與投入的比率與他人（對照者）的產出與投入的比率作比較，來進行公平判斷。 員工在這里比較的是其投入、產出的自我知覺，而非投入產出的客觀測量。投入包括員工認為他們帶給或貢獻給工作的所有豐富多樣的成分，產出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬。比較方式：縱向比較和橫向比較，組織內部比較和組織外部比較?？v向比較是在同一組織中把自己現(xiàn)在的工作和過去相比較（內部），也包括員工將自己在不同組織中的工作和待遇進行比較（外部）；橫向比較是員工將自己的工作和報酬與本組織中其他人進行比較（內部），也包括將自己的工作和報酬與其他組織的員工進行比較（外部）。不同的人對同樣情形有不同的公平判斷。薪資水準、教育水平較高的員工，視野較為開闊，依據的信息比較全面，常常以他人為比較對象，進行橫向對比；而薪資比較低、教育水平較低的員工則常常作自我的縱向比較。2.員工恢復公平的五種方法1）改變自己的投入或產出 感到報酬不足的員工降低自己工作努力程度或者要求加薪。2）改變對照者的投入或產出 3）改變對投入或產出的知覺 4）改變參照的對象 5）辭職3.公平在管理上的應用 增加報酬，保持公平。根據員工對工作和組織的投入來給與更多的報酬，并確保不同的員工的投入/產出比大致相同，以保持員工的公平感。 引導員工客觀對待現(xiàn)實。因為公平感是員工的主觀感受，應經常注意了解員工的公平感，對于不公平感的員工應予以及時引導或調整報酬。（二）期望理論 （弗羅姆）1.主要內容：動機是三種要素的產物，動機（激勵程度）取決于三種因素的共同作用：效價期望工具=動機效價：個體對所獲報酬的偏好程度，對個體得到報酬的意愿的數(shù)量表示；期望：員工對努力工作能夠完成任務的信念強度，個人對努力產生成功績效的概率估計。工具：個人對績效與獲得報酬之間關系的估計。員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。2.在管理上的應用（了解）期望模型中的三個因素可以有多種組合，產生最強動機組合的是高效價、高期望和高工具。這就為管理者提出了具體而微的工作要求。（三）強化理論1.強化理論認為行為的結果對行為本身的強化作用，是行為的主要驅動因素。2.強化理論并不考慮人的內在心態(tài)，而是注重行為及其結果，認為人是在學習、了解行為與結果之間的關系。是典型的行為主義的觀點，注重行為及行為結果，考試分析本知識點包含了三類激勵理論（過程型激勵理論）。公平論、期望論和強化理論，考試出題依然是圍繞每一種理論的具體內容和主要觀點進行，有時會涉及該理論在實踐中的應用。 1、領導的權利來源領導者：能夠影響他人并擁有管理職權的人員2、 領導行為理論（領導風格管理方格理論）風格：獨裁型風格、民主型風格、放任型風格管理方格理論：書4573、 權變領導理論（情景領導理論：員工成熟度和領導風格的關系）又稱為領導生命周期理論。關系：書459第九章：控制1、控制的概念控制就是按既定計劃、標準和方法對工作進行對照檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進行糾正，以確保組織目標實現(xiàn)的過程。2、 控制的過程（衡量、比較和行動）3、 理解前饋/同期/反饋控制前饋：預防可能出現(xiàn)的問題同期：及時糾正工作進行中出現(xiàn)的問題反饋：糾正已經出現(xiàn)的問題三種控制的主要區(qū)別饋入信息不同 前饋控制是以系統(tǒng)的輸入信息為饋入信息 反饋控制是以系統(tǒng)的輸出信息為饋入信息 現(xiàn)場控制是以系統(tǒng)計劃執(zhí)行信息為饋入信息目的不