0576《管理學案例分析》2013年6月期末考試指導.doc

0576管理學案例分析2013年6月期末考試指導一、考試說明該課程為閉卷考試，滿分100分，考試時間90分鐘。考試題型如下：1、單項選擇題（每題2分，共20分）2、案例選擇題（單選，每小題4分 ，共20分）3、案例分析題（每小題30分，共60分）二、重點復習內(nèi)容第一章 管理思想回顧以德魯克管理思想為例一、德魯克簡介1、德魯克關(guān)鍵五問題l 我們的事業(yè)是什么？ l 誰是我們的客戶？l 客戶需要什么？ l 我們要追求什么樣的結(jié)果？ l 我們的計劃是什么？ 二、管理的范疇1、管理的定義 德魯克：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導力的范疇，二者的結(jié)合就是管理”。2、管理者的要務(wù) 3、管理的三項任務(wù)4、管理者五項基本作業(yè)5、應(yīng)當設(shè)立企業(yè)目標的八大領(lǐng)域6、制定目標的SMART原則三、德魯克管理思想1、德魯克談創(chuàng)新2、德魯克談企業(yè)家精神3、德魯克談變革4、德魯克談決策5、德魯克談事業(yè)理論6、德魯克談績效精神7、德魯克談目標管理 l 目標管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。l 目標管理把經(jīng)理人的工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標準和目標，讓他們靠自己的積極性去完成。8、德魯克經(jīng)典管理箴言 1、管理者，就必須卓有成效。 2、“認識你的時間”，只要你肯，就是一條卓有成效之路。 3、卓有成效是可以學會的。 4、卓有成效是一種習慣，是不斷訓練出來的綜合體 5、一個重視貢獻的人，為成果負責的人，不管他職位多卑微，他仍屬于“高層管理者“. 6、誰必須利用我的產(chǎn)出，以使我的產(chǎn)出卓有成效？第二章 戰(zhàn)略管理案例一、什么是戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略是一種長期的計劃，以及保證這種計劃實施的整體性活動。二、什么是戰(zhàn)略管理？ 戰(zhàn)略管理是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術(shù)與科學。三、戰(zhàn)略管理學派（一）戰(zhàn)略管理學派（二）由成功到失敗的四條主要原因（結(jié)構(gòu)學派） 四、戰(zhàn)略的層次與類型（一）三個層次：l 總體層（公司層）l 競爭層（事業(yè)層） l 職能層（二）總體戰(zhàn)略的類型：1、加強型戰(zhàn)略2、一體化戰(zhàn)略3、多元經(jīng)營戰(zhàn)略4、防御型戰(zhàn)略（三）總體戰(zhàn)略的適用1、前向一體化戰(zhàn)略適用： 銷售商成本高昂、不可靠、不能滿足發(fā)展的需要2、后向一體化戰(zhàn)略適用：3、橫向一體化戰(zhàn)略適用：4、市場滲透戰(zhàn)略適用：5、市場開發(fā)戰(zhàn)略適用：6、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用：7、集中多元化戰(zhàn)略適用：8、混合式多元化戰(zhàn)略的適用：9、橫向多元化戰(zhàn)略的適用：10、合資戰(zhàn)略的適用：11、收縮戰(zhàn)略的適用：12、剝離戰(zhàn)略的適用：13、清算戰(zhàn)略的適用：（三）競爭層策略 1、成本領(lǐng)先策略 2、歧異化策略 3、集聚化策略（四）SWOT分析法1、優(yōu)勢：l 資金充裕l 銷售渠道寬l 營銷能力強l 軍事化管理2、劣勢l 管理控制出現(xiàn)問題l 決策方式一言堂機會第三章 組織設(shè)計理論與案例一、組織概念1、組織 組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一特定的目的而形成的系統(tǒng)集合。2、組織工作1) 組織管理的任務(wù) 通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中的各個部門和各個成員能為實現(xiàn)組織目標而協(xié)調(diào)一致地工作。2) 組織管理主要內(nèi)容l 設(shè)計組織內(nèi)部分工和組織內(nèi)部相互關(guān)系的組織模式l 通過充分發(fā)揮組織中每一個成員的才能獲得專業(yè)化的優(yōu)越性；l 協(xié)調(diào)組織中各部分的活動，以確保組織目標的實現(xiàn)3、組織設(shè)計進行專業(yè)分工和建立使各部分相互有機地協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程。 組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系4、組織結(jié)構(gòu)5、組織關(guān)系在一個組織中，人與人之間的關(guān)系主要表現(xiàn)為權(quán)力關(guān)系。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計l 組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系。l 設(shè)計結(jié)果：提供組織機構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位結(jié)構(gòu)圖、崗位職責說明書、崗位工作標準、業(yè)務(wù)流程與管理標準。 組織設(shè)計應(yīng)考慮的幾個問題（一）組織設(shè)計的原則 因事設(shè)職的原則 權(quán)責對等的原則 命令統(tǒng)一的原則（二）管理幅度與管理層次1、管理幅度 一名管理者能直接、有效地管理下級的人數(shù)。2、管理層次 組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。3、管理幅度與管理層次的關(guān)系管理幅度 管理層次組織規(guī)模 三、集權(quán)與分權(quán)與授權(quán)1、集權(quán)與分權(quán)的性質(zhì)與特征（1）性質(zhì):集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。 （2）優(yōu)缺點： 集權(quán)有利于組織實現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但另一方面，會加重上層領(lǐng)導者的負擔，從而影響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動下級的積極性。 分權(quán)的優(yōu)缺點則正與集權(quán)相反。（3）決定集權(quán)與分權(quán)的關(guān)鍵在于所集中或分散權(quán)力的類型與大小。（4）應(yīng)根據(jù)組織目標與環(huán)境、條件的需要正確決定集權(quán)與分權(quán)程度?，F(xiàn)代管理中總的趨勢是加強職權(quán)分權(quán)化。2、影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素1) 組織因素: 組織規(guī)模的大?。凰芾淼墓ぷ鞯男再|(zhì)與特點； 管理職責與決策的重要性； 管理控制技術(shù)發(fā)展程度。2) 環(huán)境因素: 組織所面臨環(huán)境的復雜程度。 組織所屬部門各自面臨環(huán)境的差異程度。這些環(huán)境因素都關(guān)系到集權(quán)與分權(quán)問題。3) 管理者與下級因素: 管理者的素質(zhì)、偏好與個性風格。 被管理者的素質(zhì)、對工作的熟悉程度與控制能力。 管理者與被管理者之間的關(guān)系等因素也影響集權(quán)與分權(quán)程度。3、分權(quán)的實施1) 分權(quán)的標志2) 分權(quán)的途徑3) 授權(quán)：4) 授權(quán)的好處5) 授權(quán)的要求。6) 授權(quán)的步驟:4、組織1) 正式組織和非正式組織 正式組織：含義：一般是指企業(yè)中體現(xiàn)企業(yè)目標所規(guī)定的成員之間職責的組織體系。特點：其成員之間保持著形式上的協(xié)作關(guān)系，以完成企業(yè)目標為行動的出發(fā)點和歸宿點。 非正式組織含義：是指在共同的工作中自發(fā)產(chǎn)生的、具有共同情感的團體。特點：有著共同的信仰、經(jīng)歷、利益、觀點、習慣或準則等。2) 非正式組織與正式組織的比較3) 非正式組織（負面影響）在管理上值得注意的問題4) 非正式組織的正面影響5) 發(fā)揮非正式組織的作用四、組織結(jié)構(gòu)形式（一）直線制 適用于沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織或應(yīng)用于現(xiàn)場作業(yè)管理。（二）職能制 適用于任務(wù)較復雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復雜，各項管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織。 （三）直線職能制 我國大多數(shù)企業(yè)仍采用此形式，尤其是生產(chǎn)企業(yè)。（四）事業(yè)部制（斯隆模型、M型結(jié)構(gòu)） 主要適用于產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織.也適用于面臨市場環(huán)境復雜多變或所處地理位置分散的大型企業(yè)和跨國企業(yè)。（五）控股型（六）矩陣制 適應(yīng)于科研、設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的工作或者單位. 五、組織的人員配備（一）任務(wù)、程序和原則1、人員配備的任務(wù)2、人員配備的內(nèi)容和程序3、人員配備的原則（二）管理人員的選聘1、管理人員需要量的確定2、管理人員的來源3、管理人員選聘的標準4、管理人員的選聘程序與方法（三）管理人員的考評1、管理人員考評的目的和作用2、管理人員考評的內(nèi)容3、管理人員考評的工作程序與方法（四）管理人員的培訓1、管理人員培訓的目標：2、管理人員的培訓方法：（五）帕金森定律二流上司培養(yǎng)三流下屬1、不稱職官員的三條路2、帕金森定律發(fā)生作用的條件3、帕金森定律發(fā)生作用后帶來的后果4、導致帕金森定律發(fā)生的原因5、擺脫帕金森定律6、記住這些簡單的規(guī)則（六）彼得原理晉升是最糟糕的激勵措施1、每位員工都將晉升到不能勝任的階層加速提升的兩種方法：2、彼得原理的假設(shè)條件3.彼得原理與帕金森定律的聯(lián)系4.如何走出彼得原理怪圈第四章 計劃理論與案例一、計劃工作的概念 (1)廣義的計劃工作是指管理者制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的過程。 (2)狹義的計劃工作是指管理者事先對未來應(yīng)采取的行動所作的謀劃和安排。二、計劃工作的基本特征1、目的性2、主導性3、普遍性4、效率性三、計劃的種類（一）按期限分：長期、中期和短期（二）按職能分：按管理活動的類型分，有生產(chǎn)、設(shè)備、技術(shù)、銷售、財務(wù)、人事等。（三）按層次分：戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃（四）按表現(xiàn)形式分四、計劃工作的程序1機會分析2確定組織目標3制定計劃的前提4制定可供選擇的方案5評價各種方案6 選擇方案7制定派生計劃8用預(yù)算形式使計劃數(shù)字化五、編制計劃的方法l PDCA計劃循環(huán)法（戴明循環(huán)管理法）l 滾動計劃法l 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)法l 線性規(guī)劃法六、計劃文書的構(gòu)成（一）新商品計劃書（二）進入市場計劃書（三）“寧夏紅”入市計劃案 （四）促銷活動計劃書（店內(nèi)促銷）（五）會議計劃書（六）“美味”飲食店商業(yè)環(huán)境調(diào)查計劃書（七）自我評估七、計劃工作原則 管理者要應(yīng)全面掌握并能熟練運用計劃的原則，這些原則主要體現(xiàn)在三個方面： 1、計劃工作的目標和性質(zhì)方面，有對目標的貢獻原則、目標原則、計劃的首要性原則、計劃的效率原則； 2、計劃的結(jié)構(gòu)方面，有計劃的前提條件原則、策略和政策的框架原則； 3、計劃的過程方面，有限制因素原則、任務(wù)飽和原則、投入原則、靈活性原則、導向變化原則。八、計劃的過程方面：1、限制因素2、任務(wù)飽和3、投入原則4、靈活性原則5、導向變化原則第五章 溝通理論與案例一、溝通的基本過程（一）溝通的含義及基本要素 1、含義：為達到一定目的，將信息、思想和情感在個人或群體間進行傳遞與交流的過程。 2、基本要素：溝通主體、溝通客體、溝通渠道。 3、影響溝通的因素：信息發(fā)送者的技能、態(tài)度、知識和價值觀；接受者的技能、態(tài)度、知識和價值觀；溝通渠道的選擇；外部噪聲。 (二)溝通的作用 1、是使組織成為一個充滿活力和生機的有機體的凝聚劑； 2、是領(lǐng)導者實現(xiàn)領(lǐng)導職能的基本途徑； 3、是組織內(nèi)外部聯(lián)系的橋梁； 4、是個人身心健康的保證。二、溝通類型、渠道與方式（一）人際溝通 （二）組織溝通1、正式溝通2、非正式溝通(三)組織溝通的渠道1、正式溝通渠道類型1) 鏈式溝通2) 輪盤式溝通3) 環(huán)式溝通4) 全通道式溝通5) Y式溝通2、非正式溝通渠道非正式溝通渠道類型1) 集群連鎖型2) 隨機連鎖型3) 單串連鎖型4) 密語連鎖型(四)溝通方式1、語言溝通2、非語言溝通3、電子溝通：電話溝通、網(wǎng)絡(luò)溝通三、溝通障礙與有效溝通（一）溝通的障礙1.個人因素2.人際因素3.結(jié)構(gòu)因素4.技術(shù)因素（二）有效溝通的原則1.明確溝通的目標；2.具備科學的思維；3.管制信息流；4.擇恰當?shù)臏贤ㄇ琅c方式方法；5.講究語言藝術(shù)；6.了解溝通對象。（三）如何克服溝通中的障礙l 明了溝通的重要性，正確對待溝通要學會“聽”l 創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境l 縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道l 建立特別委員會，定期加強上下級的溝通l 職工代表大會l 非管理工作小組l 加強平行溝通（四）沖突處理1.謹慎地選擇你想處理的沖突2.仔細研究沖突雙方的代表人物3.深入了解沖突的根源4.妥善地選擇處理辦法（五）溝通藝術(shù)1.信息溝通2.情感溝通3.行為（態(tài)度）溝通4、溝通的語言藝術(shù)l 研究語言表達的種類及特點l 傾聽的技巧第六章 激勵理論與案例一、激勵的概念 1、激勵：指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發(fā)其動機，使其朝向所期望的目標前進的過程。2、激勵過程3、激勵的特點和作用：其核心作用是調(diào)動人的積極性。 二人性假設(shè)理論（一）四種人性假設(shè) “經(jīng)濟人”假設(shè)； “社會人”假設(shè)； “自我實現(xiàn)人”假設(shè)； “復雜人”假設(shè)。（二）X理論的基本假設(shè)（三）Y理論的基本假設(shè)（三）超Y理論（四）Z理論三、激勵理論l 內(nèi)容型激勵理論l 過程型激勵理論l 行為改造型激勵理論l 綜合型激勵理論幾種代表性的激勵理論l 需要層次論l ERG理論（成長理論）l 雙因素理論l 成就需要激勵理論l 期望理論l 公平理論l 強化理論l 綜合激勵模式理論對管理實踐的啟示 善于區(qū)分管理實踐中存在的兩類因素。 管理者應(yīng)運用各種手段，如調(diào)整工作的分工，實行工作內(nèi)容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。 在不同國家、不同地區(qū)、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應(yīng)靈活地加以確定。四、激勵系統(tǒng)（一）人際關(guān)系與互動激勵系統(tǒng) 1. 感情激勵 2. 尊重激勵3. 榜樣激勵（二）物質(zhì)利益激勵系統(tǒng) 1、獎酬激勵2、幾種典型的激勵方法（1）年薪制（2）風險抵押金（3）未完成規(guī)定目標的懲罰（4）掛鉤指標（三）非薪酬激勵員工的激勵方法1.認可2.稱贊3.職業(yè)生涯4.工作頭銜5.良好的工作環(huán)境6.給予一對一的指導7.領(lǐng)導角色8. 團隊精神9.培訓10.團隊集會11.特殊著裝日12 休假13.額外的責任14.主題競賽15.重點管理第七章 人力資源管理一、職務(wù)分析二、人力資源規(guī)劃（一）什么是人力資源規(guī)劃？ 是預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的過程。（二）人力資源規(guī)劃過程（三）人力資源的需求預(yù)測（四）人力資源量的需求預(yù)測1、跳槽率的計算2、缺勤率的計算3、員工質(zhì)的需求的預(yù)測 馬爾可夫分析法 這種方法的基本思想是：找出過去人力資源變動（如流入、流出和晉升等）的規(guī)律，以此來推測未來人力資源變動的趨勢。 這種方法的應(yīng)用步驟如下： 建立一個人力資源轉(zhuǎn)移矩陣； 據(jù)上述資料進行預(yù)測； 制定人力資源規(guī)劃。三、人員招聘如果你要選用三種人，會選擇以下哪三種？為什么？l 勇敢但不計后果l 點子多但不聽話l 有本事但過于謙虛l 踏實但沒有創(chuàng)意l 聽話但沒有原則l 能力強但不善合作l 機靈但不踏實l 是將才但有野心（一）人員選用考慮的因素l 崗位要求? l HR戰(zhàn)略?l 企業(yè)文化?（二）招聘過程1、企業(yè)內(nèi)部招募的途徑與方法l 提升l 調(diào)動l 重新聘用2、企業(yè)外部招募的途徑與方法3、內(nèi)外聘途徑的比較（1）內(nèi)聘（2）外聘（三）人員選拔1、選拔程序2、選拔方法（1）求職簡歷（2）求職面試（3）測試四、員工培訓1、培訓比以往更重要2、培訓系統(tǒng)3、培訓需求分析4、培訓需求分析的方法5、培訓需求分析方法的應(yīng)用狀況占被調(diào)查公司總數(shù)比6、培訓的內(nèi)容7、培訓的方法8、培訓評估的四個層次9、四個層次評價的評價10、五級別管理教程1) 第五級別：管理理論教程2) 第四級別：基礎(chǔ)管理教程3) 第三級別：高級管理教程4) 第二級別：總體管理教程5) 第一級別：西門子執(zhí)行教程五、職業(yè)生涯規(guī)劃1、職業(yè)開發(fā)理念：l 幫助員工成長就是幫助企業(yè)成長l 職業(yè)開發(fā)：企業(yè)與員工雙重責任l 職業(yè)開發(fā)：HRM的基本活動2、什么是職業(yè)？ 職業(yè)體現(xiàn)專業(yè)的分工，沒有高度的專業(yè)分工，也就不會有現(xiàn)代意義上的職業(yè)觀念，職業(yè)化意味著專門從事某項事務(wù)。 職業(yè)體現(xiàn)一種精神追求、一種自我感知，職業(yè)發(fā)展的過程也是個人價值不斷實現(xiàn)的過程，職業(yè)要求個人對它有忠誠度。 職業(yè)是與工作有關(guān)的經(jīng)歷（例如職位、職責、決策以及對工作相關(guān)事件的主觀解釋）和工作時期所有活動的集合。3、職業(yè)兩部分：外在職業(yè)與內(nèi)在職業(yè)l 外在職業(yè)：l 內(nèi)在職業(yè)：4、職業(yè)生涯規(guī)劃 自我認知能力、興趣、個性和價值觀，發(fā)展職業(yè)自我觀念，將個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，了解各種職業(yè)的需求趨勢及關(guān)鍵成功因素，確定自己的職業(yè)發(fā)展目標，并選擇實現(xiàn)職業(yè)目標的過程。5、職業(yè)生涯規(guī)劃類別6、引導員工將個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致7、職業(yè)開發(fā)階段l 探索階段（18-25）（16-25）l 立業(yè)階段（25-45）（20-35）l 維持階段（45-60）（35-55）l 衰退階段（60以后）（50-75）8、自我評價:價值觀9、自我評價:與工作相關(guān)的價值觀10、自我評價:職業(yè)興趣 指喜歡和不喜歡特定的活動或?qū)ο?，興趣表達一個人喜歡做什么，興趣源于一個人的價值觀、家庭生活、社會階層、文化、物質(zhì)條件。11、職業(yè)規(guī)劃Workshop：主題12、職業(yè)生涯規(guī)劃案例6、 薪酬管理1、全面薪酬1) 經(jīng)濟性薪酬2) 非經(jīng)濟性薪酬 2、全面概念：內(nèi)在與外在3、狹義薪酬4、一般付酬模式5、付酬基本依據(jù)6、薪酬制度的基本類型 7、常見的薪酬制度類型8、薪酬體系設(shè)計主要步驟9、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略10、建立薪酬戰(zhàn)略時需考慮:11、國外薪酬的四種組合12、基本薪酬的主體：薪資結(jié)構(gòu)舉例13、根據(jù)職務(wù)分析和職務(wù)評估確定內(nèi)部等級 崗位評估的目的：根據(jù)職位分析提供的與崗位有關(guān)的信息用相應(yīng)的因素，系統(tǒng)客觀地決 定相關(guān)工作的等級的過產(chǎn)出14、職務(wù)（崗位）評價方法15、薪酬管理的趨勢16、薪酬設(shè)計要點七、 績效管理1、績效考核工作：2、考核的三方面內(nèi)容：3、考核效果4、分析誤區(qū)5、什么是績效？ 一方面指員工的工作結(jié)果；另一方面指影響員工工作結(jié)果的行為、態(tài)度、素質(zhì)能力。6、什么是績效管理 將管理組織績效與管理員工績效相融合，將員工績效管理提升到戰(zhàn)略管理層面，通過目標/計劃、指導/教練、評價/檢查、回報/反饋、改進/提高等環(huán)節(jié)，與員工一起完成績效目標，從而實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。績效管理體系7、什么是績效考評？ 績效考評是對組織中人員的績效進行識別、測度和反饋的過程。是HRM的一個重要環(huán)節(jié)。l 上級與下屬之間的一次正式討論，l 了解下屬工作表現(xiàn)的現(xiàn)狀及原因，l 討論如何使下屬在未來更有效地工作，l 使下屬、上級及組織都獲益。8、通過績效考評改變員工思維方式9、績效考評作用10、考評中常見的問題11、影響考評效果的因素12、績效考評方法13、評分量表法要點14、MBO目標管理法15、MBO計劃下的績效評估16、KPI（關(guān)鍵績效指標法）17、平衡計分卡18、平衡計分卡的邏輯關(guān)系19、用于績效目標指標包括：20、績效考評活動中的角色職責21、考評面談方式:三種22、考評面談注意點：23、績效考評的新變化24、績效管理25、績效目標要合理可行 第八章 營銷案例分析營銷基礎(chǔ)理論l 營銷要素l 營銷調(diào)查l 目標市場選擇與評估l 競爭定位與策略一、市場營銷： 企業(yè)在變化（動態(tài)）的市場環(huán)境中為滿足消費者需要和實現(xiàn)企業(yè)目標，綜合運用各種營銷手段，把產(chǎn)品和服務(wù)整體地銷售給消費者的一系列活動與過程。環(huán)境混沌l 非確定性l 非有序性l 非物質(zhì)性l 非對稱性資源有限：l 替代有限性l 支配有限性l 價值有限性l 效果有限性2、市場營銷的六要素3、銷售的特點4、要素組合 4P4C1、市場細分 指企業(yè)按照某種標準，將準備進入的產(chǎn)品與服務(wù)的整體大市場劃分成若干個小市場的過程。每個小市場的使用者有類似的需求、購買心態(tài)和購買方式。 市場細分的作用:2、消費市場細分標準3、產(chǎn)業(yè)市場的細分標準4、目標市場的評估5、目標市場的選擇方法1) 無差別營銷策略：“一把鑰匙開所有的鎖”。2) 差別營銷策略：“多把鑰匙開多把鎖”。3) 集中營銷策略：“一把鑰匙開一把或幾把鎖”。6、市場定位 企業(yè)根據(jù)所選定的目標市場的競爭狀況和自己的優(yōu)勢，確定企業(yè)和產(chǎn)品被目標顧客認同的富有競爭力的與眾不同的地位。7、定位的四大步驟8、決定競爭定位 9、針對競爭對手的策略組合10、領(lǐng)導者的有效防御策略11、挑戰(zhàn)者的進攻策略12、跟隨者的生存策略13、補缺者的利基策略14、定位與競爭戰(zhàn)略二、區(qū)域市場深度營銷1、深度營銷三個基本轉(zhuǎn)化2、深度營銷基本戰(zhàn)略步驟3、深化顧客關(guān)系的兩個基本點 4、深度分銷基本模式5、基本核心要素6、核心客戶全面服務(wù)支持體系7、五大原則8、提高有效出貨9、減少各環(huán)節(jié)存貨10、控制運營費用11、改善系統(tǒng)管理12、深度營銷一般導入流程13、調(diào)查的組織和控制14、目標市場總體分析15、渠道合理規(guī)劃16、價格策略17、產(chǎn)品組合策略18、促銷策略及計劃19、管理平臺搭建流程20、經(jīng)銷商的管理和維護21、復制與市場推廣三、供應(yīng)商管理供應(yīng)商的選擇 (1) 供應(yīng)商的選擇(Supplier Selection) (2) 供應(yīng)商的數(shù)量(Number of Suppliers) (3) 與供應(yīng)商的關(guān)系(Relationship with Suppliers) (4) 地理布局三、重點習題（一）單項選擇題1.古人云：“運籌帷幄之中，決勝千里之外”，這里的“運籌帷幄”反映了管理的（ ）職能。A.計劃 B.組織 C.領(lǐng)導 D.控制2.一件緊急的事向下傳達，不同的人可能有不同的方式。典型的有如下四種：(1)“這件事很急，請你在下班前辦好?！?2)“其他事先放下，馬上把這件事辦好?！?3)“這件事很急，能不能將其他的工作擱一擱，下班前把它辦好？” (4)“這件事很急，請你在下班前辦好。如果時間太緊，可讓小王幫你打下手?！?.為消除腐敗求廉潔，某部門除大力提倡工作人員嚴格自律外，還實行著崗位輪換制度，規(guī)定處級以上的干部在同一崗位工作不得超過5年。這種做法可以認為是一種( )。A.反饋控制 B.前饋控制 C.現(xiàn)場控制 D.間接控制4.一家飲料廠總經(jīng)理正在考慮其廣告部門提出的增加1 000萬元廣告費的建議。企業(yè)飲料的售價為每瓶3元，單位變動成本2元，預(yù)計增加的廣告投入需要至少能帶來（ ）瓶的額外銷售，總經(jīng)理才能拍板作這筆廣告投入。A.33 333萬 B.500萬 C.1 000萬 D.1 500萬5.在下列情況下，金錢可以成為“激勵因素”而不是“保健因素”的是( )。A.那些未達到最低生活標準、急于要養(yǎng)家糊口的人的計件工資B.組織在個人取得額外成就而很快給予的獎金C.以上兩種情況均可使金錢成為激勵因素D.無論什么情況下金錢都只是保健因素參考答案：1.A 2.D 3.B 4.C 5.C（二）案例選擇題愛華公司里的員工溝通問題小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為李明是憎恨她的工商管理碩士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。李明不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是李明的意見被認為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個職位。但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都 受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測李明對決策的作出施加了重大影響之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來，持續(xù)了一個多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復關(guān)系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！毙』ㄩ_始不承認，她否認她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道?！崩蠲黧@訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。 但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道李明說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方。”小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”？在喝咖啡的時候，小花向李明訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。讀完該案例后，請對下列問題做出選擇：1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（ ） A小花瞧不起人 B李明瞧不起人 C由職權(quán)之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾 D李明把馬德給安全地踢走了2、愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（ ） A小花 B李明 C威恩 D馬德3、公司領(lǐng)導者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（