如何走出微笑曲線底部.doc

如何走出微笑曲線底部 文/21世紀經(jīng)濟報道 楊楊 段曉燕 2009-08-16 1992年在“再造宏碁”過程中，施振榮提出了“微笑曲線”理論；17年過去了，如今已由宏碁集團退休專心做投資與經(jīng)驗傳承的施振榮再看微笑曲線，坦言，“沒有看到某一個企業(yè)可以將理論執(zhí)行得很完美”。 或許就像武術(shù)的最高境界“心中有招，手中無招”那樣， “光認識到要踐行微笑曲線是沒有用的?！笔┱駱s說，“倘若客觀環(huán)境不具備、先期沒有培養(yǎng)起能力而光迷信微笑曲線，可能會吃很多虧。”這已經(jīng)有前車之鑒，很多臺灣企業(yè)家就說“純做制造的時候賺了很多錢，遵循微笑曲線朝品牌營銷發(fā)展卻反而賺不了錢”。究其原因，“執(zhí)行的時間、戰(zhàn)略、步驟以及先后順序，可能沒有抓得很準?！?4個月前聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志在接受本報專訪時也指出，“聯(lián)想集團做計算機長年以來不能在技術(shù)上有所突破，其中主要原因是我們別的方面還沒準備好”。在銷售能力不足、資金不夠情況下，技術(shù)上即使有突破“也結(jié)不出果實來”。 之前接受本報采訪的尚德太陽能創(chuàng)始人施正榮也談到：做制造很難，方向上是要盡力往微笑曲線兩端走。 “時間未到”，解釋了在過去的15年時間里，中國企業(yè)“在資源投入上，還是以制造業(yè)為主”。 即使先行一步的中國臺灣地區(qū)的企業(yè)家，“過去20年花了不少心思在技術(shù)提升上”，而都還沒有進入大規(guī)模的“品牌營銷階段”，只是稍微往右移動了一點。 “以大陸而言，中間的制造自然是全球最有競爭力的?！钡┱駱s也說，“倘若中國經(jīng)濟要迎頭趕上，仍一定要認識到踐行微笑曲線是方向?！崩碛陕犉饋頊\顯易懂：制造業(yè)的進入門坎低、競爭厲害而獲利甚微?！爸袊鴱闹圃烨腥肜硭?dāng)然，但長期以計，從微笑曲線的兩端來發(fā)展卻也是必要的。尤其在制造業(yè)開始有競爭力、開始創(chuàng)造利潤的時候，一定要再研究發(fā)展創(chuàng)新、品牌營銷，這樣才能保證整個產(chǎn)業(yè)的競爭力。 ”施振榮說。 而這條“微笑曲線”的管理，是否就有一定之規(guī)？施振榮指出宏碁的發(fā)展道路是“從右端往左，然后再反過來建立右端的能力”。聯(lián)想初期也復(fù)制了宏碁的發(fā)展早期，“以貿(mào)代工”。策略之一：市場帶動研發(fā) 占有市場，鑄造品牌，是切入微笑曲線中其它高附加值區(qū)域的第一步；而后深入研發(fā)，而底部的制造，可以在適當(dāng)?shù)臅r候外包。 21世紀：大陸企業(yè)如果要做好“微笑曲線”兩端，您會建議它們?nèi)绾吻腥耄?施振榮：大陸的企業(yè)從品牌營銷切入有先天優(yōu)勢，因為國內(nèi)市場足夠大。我覺得大陸無論是國防市場、民生需要還是工業(yè)發(fā)展，都存在龐大的市場需求。 這是臺灣地區(qū)所不具備的。倘若臺灣企業(yè)家不是在過去20年間致力于技術(shù)提升，以臺灣的制造業(yè)競爭力而言恐怕根本無法在國際上立足。臺灣自身的經(jīng)濟體量不足以支撐企業(yè)的發(fā)展，而所有勞動密集型的產(chǎn)業(yè)又都移到大陸來了。 因此在國內(nèi)的品牌企業(yè)，一方面可藉由國內(nèi)龐大的市場建立起自身的經(jīng)營能力，為未來的國際化做好準備。而另一方面企業(yè)透過國內(nèi)市場練兵，也有利于促進左端的技術(shù)創(chuàng)新。 21世紀：如何有利于左端？ 施振榮：企業(yè)為了滿足國內(nèi)龐大的市場需求，本就需要去做研發(fā)創(chuàng)新。 左端的研發(fā)需要投入資源，也面臨巨大風(fēng)險。但倘若其所做的研發(fā)有對應(yīng)的市場、有對應(yīng)的品牌營銷，這種資源投入的風(fēng)險就會大大降低。 舉個例子說，美國的國防科技實際上帶動了美國科技的發(fā)展，慢慢地再由軍用變成民用化、商業(yè)化的一個市場。正是因為有國防科技這個市場的存在，所以才會有預(yù)算持續(xù)地投入到比較尖端的研究中。 21世紀：如您所說，左端的投入可能是長時間、大規(guī)模的，這僅僅靠企業(yè)自身是否可能做到？ 施振榮：以臺灣地區(qū)為例，20年前政府確實投入了大部分資金，但現(xiàn)在臺灣企業(yè)的研發(fā)投入實際上已經(jīng)超過了政府。當(dāng)然尖端研發(fā)還是需要政府投入，但到最后民間會投入更多資源。 以技術(shù)趕超而言，大陸應(yīng)該會比臺灣快些，因為市場大、人力資源也多。 21世紀：我們此前采訪柳傳志先生時，他也提及聯(lián)想經(jīng)過20多年的發(fā)展成為了一個品牌，但在研發(fā)這塊遇到了很多壁壘，如何跳純制造對他們形成了巨大挑戰(zhàn)。 施振榮：我個人認為，制造廠商要跳出微笑曲線底部，研發(fā)創(chuàng)新市場上比較領(lǐng)先的商品可能會是個機會。比如上網(wǎng)本，這個東西可能會造成市場的重新洗牌，我們做個人計算機的以前的核心技術(shù)和定價權(quán)都掌握在別人手里，軟件是微軟，硬件是英特爾。聯(lián)想也面臨同樣的問題，它的CPU都是美國的，面板則受制于中國臺灣、日本、韓國。結(jié)果就導(dǎo)致了其產(chǎn)品創(chuàng)新沒有辦法規(guī)?；?一旦能找到類似上網(wǎng)本這樣的產(chǎn)品，再一次找到可以創(chuàng)造更多附加值的點，倘若右邊的品牌營銷還能把這類新產(chǎn)品推廣到全世界去，就有可能脫離微笑曲線底部。華人企業(yè)過去20多年一直在為此努力，也因此使得華人企業(yè)能躋身個人計算機市場的第三位、第四位。右端導(dǎo)向：山寨有值得學(xué)習(xí)的地方 在施振榮看來，要積極地看“山寨”現(xiàn)象，因為至少說明一點：山寨對于創(chuàng)新是極為敏感的，這點值得很多企業(yè)學(xué)習(xí)。 21世紀：說到上網(wǎng)本，這一段時間大陸有個詞很熱，就是山寨，手機之后又出現(xiàn)了上網(wǎng)本。對山寨，您怎么看呢？ 施振榮：首先“山寨”侵害到了別人的財產(chǎn)權(quán)，這種模式不但不值得鼓勵，其本身也是不可永續(xù)的。假如有人來控告的話，恐怕整個產(chǎn)業(yè)鏈都會受到拖累。 但我覺得對于品牌營銷，山寨還是有值得學(xué)習(xí)的地方。這些山寨的產(chǎn)品對國內(nèi)市場有充分了解，是在了解市場需求的基礎(chǔ)上對產(chǎn)品的價格、性能進行創(chuàng)新。這種能力是企業(yè)做品牌、產(chǎn)品研發(fā)所必須學(xué)習(xí)、培養(yǎng)和加強的。 研發(fā)創(chuàng)新最好是從客戶端想起，要先看到最右端，然后最左端再以最右端的需要專注研發(fā)創(chuàng)新。倘若最左端的研發(fā)只是閉門造車，任憑你技術(shù)再先進也不一定會成功。 21世紀：但市場左端如何過渡到對研發(fā)右端？ 施振榮：必須以消費者的角度出發(fā)替他們不斷創(chuàng)新產(chǎn)品。做研發(fā)不能只以技術(shù)為主，一定要跟所有的關(guān)鍵環(huán)節(jié)通力合作，一起來思考才有益于效率提高和成本的降低。這點對于從制造業(yè)剛剛邁入品牌營銷的企業(yè)而言尤其重要。 我對于品牌形象的看法，首先是要確定我的目標(biāo)受眾，是哪一個地區(qū)的？是中國的還是國外的？等等。弄清楚這些信息后你才可能清楚怎樣的定位會對這些消費者有吸引力。 通過長時間的努力，用事實來證明最初所預(yù)期的定位是消費者、使用者對企業(yè)的真實預(yù)期，這樣一來以后做生意就會方便很多。但這會需要一個很長的時間。 21世紀：現(xiàn)實是很多企業(yè)因為害怕被“山寨”，就不敢去搞研發(fā)了。 施振榮：美國人覺得很奇怪，世界上怎么還會有美國之外的計算機公司呢？因此他們把美國之外的高科技產(chǎn)品都認為是山寨。學(xué)習(xí)別人是為了更好地趕超?！吧秸本裰档脤W(xué)習(xí)的一點，就是要順應(yīng)市場需求，做得比已有的公司更好，比他們走得更遠。這就會逼得你去做研發(fā)創(chuàng)新。 做創(chuàng)新研究的人一定要做兩件事情：其一是要尋求知識產(chǎn)權(quán)的保護，不管是通過專利權(quán)或者是著作權(quán)；其二在做研發(fā)創(chuàng)新之外，一定要建立自己的品牌營銷能力。如果有自己的創(chuàng)新研發(fā)，再加上高效率的營運，你就不用怕山寨了。 21世紀：Acer現(xiàn)在也做上網(wǎng)本。Acer就不怕山寨？ 施振榮：Acer從來不擔(dān)心山寨。從產(chǎn)品成本而言，我們差得不多。而業(yè)務(wù)推廣的成本我們也已經(jīng)壓到最低了，也不會比山寨貴到哪里去。再加上售后服務(wù)，消費者算的是一個系統(tǒng)賬，所以我們是被認可的。 上網(wǎng)本在大陸不會像手機那樣，山寨有很大的空間。因為競爭激烈，山寨的企業(yè)倘若預(yù)期銷售失準，庫存就會把他們壓扁了。國際化：左右端的合作 施振榮總結(jié)宏碁的國際化經(jīng)驗認為: 企業(yè)文化是國際化最大的障礙，能夠借力本地化資源，是國際化最終能夠得以成功的原因之一。21世紀：很多企業(yè)認為，中國市場已經(jīng)足夠大了，有必要再去做一個國際化的公司么？您一直說企業(yè)要把國際化進行到底，為何呢？ 施振榮：國內(nèi)企業(yè)在國內(nèi)市場上的優(yōu)勢是短期的。文化障礙是市場競爭的天然屏障，但這種屏障隨著市場推移會慢慢消除。 國際品牌以其領(lǐng)先的產(chǎn)品創(chuàng)新能力、在國際市場上所占的龐大市場規(guī)模，若再加上在國內(nèi)建立的有效的當(dāng)?shù)鼗M織，國內(nèi)品牌的競爭力就會慢慢消失。以宏碁筆記本計算機在歐洲市場的發(fā)展為例，雖然美國人進入歐洲市場比亞洲人容易，但也有障礙，而歐洲人又沒有自己當(dāng)?shù)氐挠嬎銠C公司，而我們比美國公司更注重當(dāng)?shù)厝?，所以就做得比他們都好?，F(xiàn)在國內(nèi)的企業(yè)可以用二流的經(jīng)營管理加上一流對國內(nèi)文化的了解，戰(zhàn)勝那些有一流經(jīng)營管理機制以及三流對國內(nèi)文化了解的國際企業(yè)。但是當(dāng)這些外國人對國內(nèi)文化的認識了解從最初的三流提升到二流，就可以和你打成平手了。如果國內(nèi)企業(yè)仍停留在二流的經(jīng)營管理能力，而未能持續(xù)提升能力，有朝一日國內(nèi)企業(yè)也將會失去現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。 21世紀：因此國際化是早晚的事情。 施振榮：中國企業(yè)應(yīng)該利用現(xiàn)在仍然存在的文化屏障，在這個環(huán)境里創(chuàng)造利潤，然后來提升自己的經(jīng)營程序。 我要特別強調(diào)，國際化有兩個觀念。大家普遍想的是國際化就是把現(xiàn)有的業(yè)務(wù)打到國外去，但我認為，國際化更重要的是你的核心競爭力是國際一流水平。 21世紀：如何理解您所指的核心競爭力的內(nèi)涵？此前您說過，“我迷信研發(fā)和開發(fā)，它是企業(yè)成長自下而上的命脈”。2005年聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，理論上可以在技術(shù)層面加強競爭力。是否指的這個？ 施振榮：創(chuàng)新積累久了以后，技術(shù)就可能領(lǐng)先。如果有一天技術(shù)在世界上相對領(lǐng)先了，就可以做國際化。因為品牌國際化必須要有創(chuàng)新的產(chǎn)品，才有機會建立一個國際的品牌。 聯(lián)想通過并購IBM的PC部門，把整個價值鏈延伸到了左端的研發(fā)。但其關(guān)鍵在于能把IBM的研發(fā)能力變成自己的核心能力。 對于制造企業(yè)而言，還有一件事情可能比加強研發(fā)難上好幾倍的，那就是國際品牌營銷能力的培養(yǎng)。國際市場與國內(nèi)市場，有不同的市場變動和文化環(huán)境，如果企業(yè)不是有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗，以及可以借力當(dāng)?shù)氐馁Y源，就很難做成功。 21世紀：以宏碁而言，在打開國際市場、培養(yǎng)國際品牌營銷能力方面，可有些經(jīng)驗分享？ 施振榮：做品牌營銷，就是要借力當(dāng)?shù)刭Y源，要當(dāng)?shù)鼗?dāng)?shù)鼗褪且⒅禺?dāng)?shù)氐娜?。在Acer，我們現(xiàn)在的總經(jīng)理蘭奇先生，他在公司已經(jīng)10幾年了，且在他擔(dān)任總經(jīng)理之前已在公司服務(wù)7年了，如今他與臺灣經(jīng)營團隊已融為一體，成為最具競爭力的團隊。這種團隊合作與互信的默契很重要。 建立互信需要時