決策與決策方法ppt課件.ppt

那么 我們?cè)鯓硬拍茉诙嘧兊沫h(huán)境中 選擇正確的方向 作出正確的決策呢 要提高決策的正確率 首先必須掌握科學(xué)決策的基本知識(shí) 遵循科學(xué)決策過(guò)程 第五章決策與決策方法 決策與決策類型決策過(guò)程決策的影響因素決策的方法 管理游戲 猶太人的選擇有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年 監(jiān)獄長(zhǎng)給他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求 美國(guó)人愛(ài)抽雪茄 要了三箱雪茄 法國(guó)人最浪漫 要一個(gè)美麗的女子相伴 而猶太人說(shuō) 他要一部與外界溝通的電話 三年過(guò)后 第一個(gè)沖出來(lái)的是美國(guó)人 嘴里鼻孔里塞滿了雪茄 大喊道 給我火 給我火 原來(lái)他忘了要火了 接著出來(lái)的是法國(guó)人 只見(jiàn)他手里抱著一個(gè)小孩子 美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子 肚子里還懷著第三個(gè) 最后出來(lái)的是猶太人 他緊緊握住監(jiān)獄長(zhǎng)的手說(shuō) 這三年來(lái)我每天與外界聯(lián)系 我的生意不但沒(méi)有停頓 反而增長(zhǎng)了200 為了表示感謝 我送你一輛勞施萊斯 問(wèn)題 請(qǐng)談?wù)勗摴适掳咐龑?duì)你的啟示 猶太人的選擇這個(gè)故事告訴我們 什么樣的選擇決定什么樣的生活 今天的生活是由三年前我們的選擇決定的 而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?我們要選擇接觸最新的信息 了解最新的趨勢(shì) 從而更好的創(chuàng)造自己的將來(lái) 一 決策與決策類型 1 含義 為了解決問(wèn)題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo) 從若干備選的方案中進(jìn)行抉擇的分析 判斷過(guò)程 西蒙 管理就是決策 決策貫穿于整個(gè)管理過(guò)程 決策程序就是整個(gè)管理過(guò)程 決策必須科學(xué) 必須以大量信息為基礎(chǔ) 管理名言 科學(xué)的決策 90 的信息 10 的判斷 2 決策的原則 滿意原則 不是最優(yōu)原則 決策者不可能掌握全部信息 不可能作出 最優(yōu)化 決策 所以 一般以滿意原則選擇方案 日本人的決策 一次 日本和美國(guó)談判許可協(xié)定 日方代表像走馬燈似的 每隔數(shù)日就換一班人馬 第一班人馬做大量的筆記 提大量的問(wèn)題 不表態(tài)回去了 第二班人馬來(lái)后 又重新開(kāi)始 提問(wèn)題 做筆記 就像以前從未進(jìn)行過(guò)談判似的 后來(lái) 再度出現(xiàn)新的代表團(tuán) 繼續(xù)進(jìn)行無(wú)休止的討論 這種馬拉松式的談判使美國(guó)人迷惑不解 埋怨日本人優(yōu)柔寡斷 作風(fēng)拖拉 絕望了 這時(shí)日本人突然表態(tài) 做出了決策 并對(duì)美國(guó)人提出供應(yīng)情報(bào)和人員的要求 使美國(guó)人反而措手不及 陷入困境 這個(gè)案例說(shuō)明 日本人重在弄清情況 再做出決策 而美國(guó)人重在確定方案 討論條款上 美國(guó)決策理論學(xué)派創(chuàng)始人認(rèn)為 決策的關(guān)鍵是時(shí)機(jī)和信息 如果沒(méi)搞清情況 就匆忙決策 很容易導(dǎo)致決策失誤 3 決策的類型 按決策問(wèn)題所面臨的條件分類確定型決策風(fēng)險(xiǎn)性決策非確定型決策 決策的類型與轉(zhuǎn)換 按決策的范圍和影響程度分類戰(zhàn)略性決策戰(zhàn)術(shù)性決策 1 戰(zhàn)略決策 事關(guān)組織興衰成敗 通常是帶有全局性 長(zhǎng)遠(yuǎn)性的大政方針 經(jīng)營(yíng)方向等 決策權(quán)由最高層領(lǐng)導(dǎo)行使 2 戰(zhàn)術(shù)決策 是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而作出的帶有局部性的具體政策 決策權(quán)主要由中層領(lǐng)導(dǎo)行使 對(duì)企業(yè)的整體效益活動(dòng)進(jìn)行全局性管理 就是戰(zhàn)略管理 按問(wèn)題的重復(fù)程度和有無(wú)先例可循分類程序化決策非程序化決策 程序化與非程序化決策在不同組織中的例子 決策種類問(wèn)題解決程序例子程序化重復(fù)的各種規(guī)則企業(yè) 處理工資單決策例行的標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營(yíng)程序大學(xué) 處理入學(xué)申請(qǐng)政策醫(yī)院 準(zhǔn)備診治病人政府 利用國(guó)產(chǎn)汽車非程序復(fù)雜的創(chuàng)造性問(wèn)題企業(yè) 引入新的產(chǎn)品化決策新的解決方式大學(xué) 建立新的教學(xué)設(shè)施醫(yī)院 對(duì)地方疾病采取措施政府 解決通貨膨脹問(wèn)題 案例 一家銷售額達(dá)幾十億美元的公司 在遍布美國(guó)的40多家工廠中都設(shè)有一個(gè)主計(jì)員 總會(huì)計(jì)師 每位主計(jì)員有3 6個(gè)監(jiān)督員向他匯報(bào) 并管理25 50個(gè)職員 在1994年 大多數(shù)主計(jì)員的年薪僅為38000美元時(shí) 但公司已成功地把主計(jì)員的幾乎全部決策高度程序化了 大多數(shù)的主計(jì)員僅受過(guò)高中教育 然而 他們能遵從指導(dǎo) 公司已制定了一份4000頁(yè)的會(huì)計(jì)手冊(cè) 并不斷更新 它告訴每一位主計(jì)員他遇到的絕大多數(shù)問(wèn)題應(yīng)如何處理 在這家公司中 高代價(jià)的人才集中在總部制定所有的非程序化會(huì)計(jì)決策 其他的分類方法群體決策 個(gè)體決策高層決策 中層決策 基層決策宏觀決策 微觀決策長(zhǎng)期決策 短期決策生產(chǎn)決策 營(yíng)銷決策 財(cái)務(wù)決策 人事決策 個(gè)體與群體決策 個(gè)體決策又稱個(gè)人決策 決策者是單個(gè)人 群體決策的一個(gè)主要優(yōu)點(diǎn)是 群體通常能夠比個(gè)體做出質(zhì)量更高的決策 群體決策的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì) 通用電氣的全員決策 美國(guó)通用電氣公司是一家集團(tuán)公司 1981年杰克 韋爾奇接任總裁后 認(rèn)為公司管理太多 而領(lǐng)導(dǎo)得太少 工人們對(duì)自己的工作比老板清楚得多 經(jīng)理們最好不要橫加干涉 為此 它實(shí)行了 全員決策 制度 使那些平時(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)互相交流的職工 中層管理人員都能出席決策討論會(huì) 全員決策 的開(kāi)展 打擊了公司中官僚主義的弊端 減少了繁鎖程序 實(shí)行了 全員決策 使公司在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得巨大進(jìn)展 他本人被譽(yù)為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一 全員決策 有利于避免企業(yè)中的權(quán)利過(guò)分集中這一弊端 讓每一個(gè)員工都體會(huì)到自己也是企業(yè)的主人從而真正為企業(yè)的發(fā)展作想 絕對(duì)是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)家的妙招 如果你希望部屬全然支持你 你就必須讓他們參與 而且愈早愈好 林肯 獨(dú)斷 美國(guó)總統(tǒng)林肯 在他上任后不久 有一次將六個(gè)幕僚召集在一起開(kāi)會(huì) 林肯提出了一個(gè)重要法案 而幕僚們的看法并不統(tǒng)一 于是七個(gè)人便熱烈地爭(zhēng)論起來(lái) 林肯在仔細(xì)聽(tīng)取其他六個(gè)人的意見(jiàn)后 仍感到自己是正確的 在最后決策的時(shí)候 六個(gè)幕僚一致反對(duì)林肯的意見(jiàn) 但林肯仍固執(zhí)己見(jiàn) 他說(shuō) 雖然只有我一個(gè)人贊成但我仍要宣布 這個(gè)法案通過(guò)了 表面上看 林肯這種忽視多數(shù)人意見(jiàn)的做法似乎過(guò)于獨(dú)斷專行 其實(shí) 林肯已經(jīng)仔細(xì)地了解了其他六個(gè)人的看法并經(jīng)過(guò)深思熟慮 認(rèn)定自己的方案最為合理 而其他六個(gè)人持反對(duì)意見(jiàn) 只是一個(gè)條件反射 有的人甚至是人云亦云 根本就沒(méi)有認(rèn)真考慮過(guò)這個(gè)方案 既然如此 自然應(yīng)該力排眾議 堅(jiān)持己見(jiàn) 因?yàn)?所謂討論 無(wú)非就是從各種不同的意見(jiàn)中選擇出一個(gè)最合理的 既然自己是對(duì)的 那還有什么猶豫的呢 在企業(yè) 經(jīng)常會(huì)遇到這種情況 新的意見(jiàn)和想法一經(jīng)提出 必定會(huì)有反對(duì)者 其中有對(duì)新意見(jiàn)不甚了解的人 也有為反對(duì)而反對(duì)的人 一片反對(duì)聲中 領(lǐng)導(dǎo)者猶如鶴立雞群 限于孤立之境 這種時(shí)候 領(lǐng)導(dǎo)者不要害怕孤立 對(duì)于不了解的人 要懷著熱忱 耐心地向他說(shuō)明道理 使反對(duì)者變成贊成者 對(duì)于為反對(duì)而反對(duì)的人 任你怎么說(shuō) 恐怕他們也不會(huì)接受 那么 就干脆不要寄希望于他的贊同 重要的是你的提議和決策是對(duì)的 只要真理在握 就應(yīng)堅(jiān)決地貫徹下去 決斷 是不能由多數(shù)人來(lái)作出的 多數(shù)人的意見(jiàn)是要聽(tīng)的 但作出決斷的 是一個(gè)人 二 決策過(guò)程 招聘決策分析 三星電子 朝鮮語(yǔ) 英語(yǔ) SamsungElectronics 韓國(guó)最大的電子工業(yè)公司 從事LCD 半導(dǎo)體 手機(jī) 數(shù)位媒體等業(yè)務(wù) 三星集團(tuán)旗下的旗艦子公司 也是世界上營(yíng)收最大的電子工業(yè)制造商 1938年3月它于朝鮮大邱成立 創(chuàng)始人是李秉喆 1992年正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)此后的10年 三星電子不斷加大在中國(guó)的投資與合作 已經(jīng)成為對(duì)中國(guó)投資最大的韓資企業(yè)之一 三星電子在進(jìn)入2000年后遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越日系索尼 松下等老牌巨頭 成為僅次于西門子的世界第二大電子電器巨頭 三星意為 福 祿 壽三星 英文 SAMSUNG 商標(biāo) 三星成長(zhǎng)歷程 1996年夏天 三星在韓國(guó)之外幾乎無(wú)人知曉 設(shè)計(jì)上看 其產(chǎn)品無(wú)非是對(duì)強(qiáng)勢(shì)品牌的拙劣模仿 除了價(jià)格優(yōu)勢(shì)幾乎無(wú)可圈可點(diǎn)之處 07年 三星超過(guò)對(duì)手索尼26 摩托羅拉 69 和LG電子 94位 排名第20位 設(shè)計(jì) 李健熙從小接受嚴(yán)格的家族教育 在日本早稻田大學(xué)獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)位后 獲得美國(guó)喬治華盛頓大學(xué)MBA學(xué)位 就任會(huì)長(zhǎng)前 他在三星工作了21年 1987年 45歲的李健熙接掌公司權(quán)杖 李平時(shí)寡言 表情極少變化 但工作風(fēng)格相當(dāng)強(qiáng)硬 一旦開(kāi)口 直抵問(wèn)題核心 他主持的會(huì)議經(jīng)常持續(xù)幾個(gè)小時(shí)不間斷 因此職員們養(yǎng)成了在會(huì)前去洗手間的習(xí)慣 1993年 李鍵熙發(fā)起了影響整個(gè)三星命運(yùn)的 新經(jīng)營(yíng) 運(yùn)動(dòng) 他沖經(jīng)理們持續(xù)吼叫了9個(gè)小時(shí) 痛擊三星頑癥 提出以質(zhì)量管理和力求變革為核心 徹底改變當(dāng)時(shí)盛行的 以數(shù)量為核心 的思想 三星的騰飛便從這里開(kāi)始 如果拋開(kāi)矛盾的外象深入內(nèi)里 一切便會(huì)明了 李健熙的變革思想就是在發(fā)展初期即感知危機(jī) 并以打造產(chǎn)品質(zhì)量為核心 為企業(yè)注入活力 從技術(shù)的成功獲得經(jīng)營(yíng)的成功 1993年 發(fā)生了幾件令韓國(guó)企業(yè)界至今依然津津樂(lè)道的事情 當(dāng)年年初 在美國(guó)的洛杉磯 李健熙帶領(lǐng)三星的眾多高級(jí)經(jīng)理們 到當(dāng)?shù)氐拇蟀儇浬痰昕疾?當(dāng)時(shí)的三星產(chǎn)品雖然廉價(jià) 但在商店里總是被放在不起眼的角落 乏人問(wèn)津 而索尼等世界名牌產(chǎn)品雖然價(jià)格比三星產(chǎn)品高出不少 可購(gòu)買者趨之若鶩 當(dāng)時(shí) 李健熙發(fā)給每位經(jīng)理1000美元 讓他們購(gòu)買并使用當(dāng)時(shí)最受歡迎的電子產(chǎn)品 并把它們逐個(gè)與三星的產(chǎn)品進(jìn)行比較 國(guó)際市場(chǎng)把三星產(chǎn)品視為二流貨 無(wú)疑給三星領(lǐng)導(dǎo)層以強(qiáng)烈的刺激 美國(guó)之行結(jié)束后 李健熙隨即決定 在三星進(jìn)行一個(gè)天翻地覆的徹底變革 李健熙對(duì)此一針見(jiàn)血地指出 在全球一體化時(shí)代 品質(zhì)就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的準(zhǔn)星 直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡 為此 他在 新經(jīng)營(yíng) 理念中 特別強(qiáng)調(diào)以質(zhì)量管理和力求變革為核心 徹底改變當(dāng)時(shí)盛行的 以數(shù)量為中心 的思想 正是現(xiàn)年64歲的李健熙 帶出了整整一代韓國(guó)電子產(chǎn)品崇尚質(zhì)量的觀念 業(yè)界也流傳著李健熙的一句名言 除了妻兒 一切都要變 變革就從改變上下班工作時(shí)間開(kāi)始 將原來(lái)的朝九晚五變成朝七晚四 20萬(wàn)員工都將提前兩小時(shí)上班 牽動(dòng)的面非常大 他認(rèn)為這是喚醒沉睡中的三星的一劑猛藥 一個(gè)改革的信號(hào)彈 這樣 使得改革不是和某些人有關(guān) 而是和每個(gè)員工有關(guān) 大家腦子里就會(huì)打上這樣一個(gè)烙印 改革開(kāi)始了 結(jié)果 這項(xiàng)措施得到了三星人的認(rèn)可 上班下班錯(cuò)過(guò)交通擁堵的高峰期 下班后很長(zhǎng)的時(shí)間可以用來(lái)學(xué)習(xí)外語(yǔ) 培訓(xùn)進(jìn)修 很多人利用這段時(shí)間來(lái)學(xué)習(xí)英語(yǔ) 為日后三星擴(kuò)展海外市場(chǎng)打下基礎(chǔ) 在三星李健熙會(huì)長(zhǎng)看來(lái) 不成為一流企業(yè)就難以生存 而要發(fā)展成為一流企業(yè) 最迫切的課題是恢復(fù)人性美和道德性 不恢復(fù)道德性 不挽救人性美 就將一事無(wú)成 這就是李健熙的信念 而三星要發(fā)展成為實(shí)實(shí)在在的世界一流企業(yè) 首先最重要的是所有職員都要成為具有人性美和道德性 重視禮儀規(guī)范的人 否則三星將永遠(yuǎn)擺脫不了二三流的水平 1996年元旦 李健熙在新年致辭中宣布把當(dāng)年定為三星的 設(shè)計(jì)革命年 啟動(dòng)多項(xiàng)設(shè)計(jì)項(xiàng)目來(lái)推動(dòng)三星的增長(zhǎng) 分析 從管理上看 這里包括一個(gè)決策過(guò)程 診斷問(wèn)題 三星品牌少有顧客問(wèn)津 貨架上的產(chǎn)品已經(jīng)落了一層灰 三星在西方市場(chǎng)只被視為廉價(jià)的二流產(chǎn)品 明確目標(biāo) 三星野心勃勃 立志要成為全球前五強(qiáng) 擬訂方案 李健熙將三星的戰(zhàn)略核心定義為設(shè)計(jì) 他認(rèn)為出色的設(shè)計(jì)將是促使三星躋身世界一流品牌的一劑猛藥 篩選方案 確立了新戰(zhàn)略之后 三星特別邀請(qǐng)日本設(shè)計(jì)大師福田民郎對(duì)其品牌定位 生產(chǎn)過(guò)程及產(chǎn)品進(jìn)行考察 其結(jié)論證實(shí)了李健熙的想法 設(shè)計(jì)才是三星成功的關(guān)鍵 執(zhí)行方案 評(píng)估效果 執(zhí)行方案 三星在確立了目標(biāo)和篩選好方案之后 管理者即董事長(zhǎng)李健熙設(shè)法將執(zhí)行方案所需的足夠數(shù)量和種類的資源調(diào)動(dòng)起來(lái) 并注意不同種類資源的互相搭配 以保證方案的順利執(zhí)行 鼓勵(lì)員工一起努力 認(rèn)真給員工貫徹要進(jìn)行 設(shè)計(jì) 創(chuàng)新 的重要性 帶領(lǐng)員工一起提早上班以彰顯決心 給員工支持的同時(shí) 還充分調(diào)動(dòng)他們的積極性 保證責(zé)權(quán)利三者的有效結(jié)合 確保方案朝著管理者所期望的路線演進(jìn) 三星創(chuàng)辦了自己的設(shè)計(jì)學(xué)院 創(chuàng)新設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)室 IDS 由美國(guó)設(shè)計(jì)師GordonBruce和JamesMiho主管 為公司培養(yǎng)適應(yīng)全球化需要的設(shè)計(jì)人才 三星還通過(guò)在東京 舊金山和倫敦成立設(shè)計(jì)中心來(lái)打造全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò) 三星的韓國(guó)設(shè)計(jì)師也被派往全球各地的分支機(jī)構(gòu) 與當(dāng)?shù)貑T工共同完成為時(shí)數(shù)周至半年的交流項(xiàng)目 三 決策方法 主觀決策方法計(jì)量決策方法現(xiàn)值分析線性規(guī)劃 1 主觀決策方法 運(yùn)用心理學(xué) 社會(huì)學(xué)的知識(shí) 采用有效的組織形式 在決策過(guò)程中 直接利用專家們的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn) 根據(jù)已掌握的情況和資料提出決策目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法 并做出評(píng)價(jià)和選擇 頭腦風(fēng)暴法 收集新設(shè)想名義小組技術(shù) 決策意見(jiàn)分歧嚴(yán)重的問(wèn)題德?tīng)柗品?德?tīng)柗剖枪畔ＥD城名 相傳城中阿波羅圣殿能預(yù)卜未來(lái) 因而命名 哥頓法 哥頓是麻省理工教授 他依據(jù)心理學(xué)創(chuàng)立了一種決策方法 頭腦風(fēng)暴法 英國(guó)心理學(xué)家?jiàn)W斯本 A F Osborn 提出頭腦風(fēng)暴法 5 6人 1 2小時(shí) 特點(diǎn) 針對(duì)解決的問(wèn)題 相關(guān)專家或人員聚在一起 在寬松的氛圍中 敞開(kāi)思路 暢所欲言 尋求多種決策思路 四項(xiàng)原則 1 對(duì)別人的建議不作任何評(píng)價(jià) 將相互討論限制在最低限度內(nèi) 2 建議越多越好 不考慮建議的質(zhì)量 想到什么就應(yīng)該說(shuō)出來(lái) 3 鼓勵(lì)每個(gè)人積極思考 廣開(kāi)思路 想法越新穎 奇異越好 4 可以補(bǔ)充和完善已有的建議使它更有說(shuō)服力 如有人問(wèn) 輪胎可以做什么 缺乏創(chuàng)造力的人會(huì)說(shuō)用來(lái)做救生圈或是捆在樹(shù)上做秋千 富有創(chuàng)造力的人會(huì)說(shuō)諸如 當(dāng)大象的眼鏡架 或是 機(jī)器人頭上的光環(huán) 富有創(chuàng)造力的人比缺乏創(chuàng)造力的人更加靈活 用直升飛機(jī)掃雪 有一年 美國(guó)北方格外嚴(yán)寒 大雪紛飛 電線上積滿冰雪 大跨度的電線常被積雪壓斷 嚴(yán)重影響通信 過(guò)去 許多人試圖解決這一問(wèn)題 但都未能如愿以償 后來(lái) 電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法 嘗試解決這一難題 他召開(kāi)了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會(huì) 參加會(huì)議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員 按照這種會(huì)議規(guī)則 大家七嘴八舌地議論開(kāi)來(lái) 有人提出設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī) 有人想到用電熱來(lái)化解冰雪 也有人建議用振蕩技術(shù)來(lái)清除積雪 還有人提出能否帶上幾把大掃帚 乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪 對(duì)于這種 坐飛機(jī)掃雪 的設(shè)想 大家心里盡管覺(jué)得滑稽可笑 但在會(huì)上也無(wú)人提出批評(píng) 相反 有一工程師在百思不得其解時(shí) 聽(tīng)到用飛機(jī)掃雪的想法后 大腦突然受到?jīng)_擊 一種簡(jiǎn)單可行且高效率的清雪方法冒了出來(lái) 他想 每當(dāng)大雪過(guò)后 出動(dòng)直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行 依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落 他馬上提出 用直升機(jī)扇雪 的新設(shè)想 頓時(shí)又引起其他與會(huì)者的聯(lián)想 有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條 不到一小時(shí) 與會(huì)的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想 會(huì)后 公司組織專家對(duì)設(shè)想進(jìn)行分類論證 專家們認(rèn)為設(shè)計(jì)專用清雪機(jī) 采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪 在技術(shù)上雖然可行 但研制費(fèi)用大 周期長(zhǎng) 一時(shí)難以見(jiàn)效 那種因 坐飛機(jī)掃雪 激發(fā)出來(lái)的幾種設(shè)想 倒是一種大膽的新方案 如果可行 將是一種既簡(jiǎn)單又高效的好辦法 經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn) 發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效 一個(gè)久懸未決的難題 終于在頭腦風(fēng)暴會(huì)中得到了巧妙的解決 名義小組技術(shù) 1 通知與會(huì)者開(kāi)會(huì)地點(diǎn)與時(shí)間 但不告知議題 2 主持者宣布議題 一般1個(gè)題目 時(shí)間2小時(shí)內(nèi) 3 發(fā)給紙筆 在10 20分鐘內(nèi)準(zhǔn)備意見(jiàn) 不許交談 常規(guī)決策法一般可得7 8項(xiàng)意見(jiàn) 此法可得17 21項(xiàng) 4 每人依次讀意見(jiàn) 一輪一條 記者員把要點(diǎn)記在黑板或大白紙上 每輪發(fā)言起點(diǎn)和順序隨機(jī)指定 5 大家可對(duì)他人意見(jiàn)提問(wèn) 但不許評(píng)價(jià)褒貶 6 主持人限定備選意見(jiàn)數(shù)量 每人對(duì)備選意見(jiàn)按質(zhì)量高低排序 7 記錄員統(tǒng)計(jì)票數(shù) 選票數(shù)多者作為群體決策 德?tīng)柗品?德?tīng)柗品ㄊ?0年代初美國(guó)蘭德公司的專家們?yōu)楸苊饧w討論存在的屈從于權(quán)威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種定性預(yù)測(cè)方法 為消除成員間相互影響 參加的專家可以互不了解 它運(yùn)用匿名方式反復(fù)多次征詢意見(jiàn)和進(jìn)行背靠背的交流 以充分發(fā)揮專家們的智慧 知識(shí)和經(jīng)驗(yàn) 最后匯總得出一個(gè)能比較反映群體意志的預(yù)測(cè)結(jié)果 德?tīng)柗剖枪畔ＥD地名 相傳太陽(yáng)神阿波羅 Apollo 在德?tīng)柗茪⑺懒艘粭l巨蟒 成了德?tīng)柗浦魅?在德?tīng)柗朴凶⒉_神殿 是一個(gè)預(yù)卜未來(lái)的神諭之地 于是人們就借用此名 作為這種方法的名字 德?tīng)柗品Q策程序 確定調(diào)查目的 擬訂調(diào)查提綱 首先必須確定目標(biāo) 擬訂出要求專家回答問(wèn)題的詳細(xì)提綱 并同時(shí)向?qū)＜姨峁┯嘘P(guān)背景材料 包括目的 期限 調(diào)查表填寫方法及其它希望要求等說(shuō)明 選擇一批熟悉本問(wèn)題的專家 一般至少為20人左右 包括理論和實(shí)踐等各方面專家 以通信方式向各位選定專家發(fā)出調(diào)查表 征詢意見(jiàn) 對(duì)返回的意見(jiàn)進(jìn)行歸納綜合 定量統(tǒng)計(jì)分析后再寄給有關(guān)專家 如此往復(fù) 經(jīng)過(guò)三 四輪 意見(jiàn)比較集中后進(jìn)行數(shù)據(jù)處理與綜合 得出結(jié)果 每一輪時(shí)間約7到10天 總共約一個(gè)月左右即可得到大致結(jié)果 時(shí)間過(guò)短因?qū)＜液苊﹄y于反饋 時(shí)間過(guò)長(zhǎng)則外界干擾因素增多 影響結(jié)果的客觀性 哥頓法 哥頓是麻省理工教授 上世紀(jì)50年代末依據(jù)心理學(xué)創(chuàng)立一種決策方法就是決策者召集有關(guān)人員開(kāi)會(huì) 但不直接公布要研究的問(wèn)題 卻提出一個(gè)類似的問(wèn)題或方案讓大家討論 此問(wèn)題討論結(jié)束 真正想要解決的問(wèn)題就有了辦法 優(yōu)點(diǎn) 躲開(kāi)或減少個(gè)人偏見(jiàn) 決策會(huì)涉及成員利益 迂回方式有助于回避利益爭(zhēng)執(zhí) 有利于產(chǎn)生新思路 直接討論真實(shí)問(wèn)題容易讓成員陷入老思路 老框架 新的領(lǐng)域容易激發(fā)人的興奮點(diǎn) 便于平息爭(zhēng)端 討論決策問(wèn)題本身容易出現(xiàn)的結(jié)果是加重各自有的判斷 保密效果良好 重大決策一般保密要求較高 但是越大的決策越是需要集體決策 哥頓法有效解決這個(gè)問(wèn)題 二 有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法 SWOT分析法經(jīng)營(yíng)單位組合分析法政策指導(dǎo)矩陣 1 確定活動(dòng)方向和內(nèi)容的決策方法SWOT分析法 SWOT分析法即態(tài)勢(shì)分析法 20世紀(jì)80年代初由美國(guó)舊金山大學(xué)韋里克教授提出 幫助決策者在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì) Strengths 和劣勢(shì) Weaknesses 外部環(huán)境的機(jī)會(huì) Opportunities 和威脅 Threats 動(dòng)態(tài)結(jié)合分析中 確定相應(yīng)的生存和發(fā)展戰(zhàn)略的一種決策分析方法 第 類型企業(yè)具有良好的外部機(jī)會(huì)及有利的內(nèi)部條件 可以采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略 第 類型企業(yè)雖有良好的外部機(jī)會(huì) 卻受內(nèi)部劣勢(shì)的限制 可采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 第 類型企業(yè) 內(nèi)部存在劣勢(shì) 外部面臨巨大威脅 可以采取防御型戰(zhàn)略 第 類型企業(yè) 具有強(qiáng)大的內(nèi)部實(shí)力 但外部環(huán)境存在威脅 宜采用多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 聯(lián)想的SWOT分析 優(yōu)勢(shì)分析 聯(lián)想集團(tuán)擁有三個(gè)生產(chǎn)基地 分別位于北京的上地 上海的浦東 廣東的惠陽(yáng) 年產(chǎn)規(guī)模為500萬(wàn)臺(tái)電腦 實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn) 有效的降低了成本 可以對(duì)抗價(jià)格戰(zhàn) 嚴(yán)格按照高標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)參數(shù)進(jìn)行常溫測(cè)試 高溫測(cè)試等測(cè)試程序 確保每一臺(tái)出廠電腦產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)秀品質(zhì) 龐大的研發(fā)體系 確保每款電腦款式新穎 功能齊全 本土化企業(yè)使聯(lián)想更加了解消費(fèi)者需求 順利適應(yīng)市場(chǎng)變化 擁有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò) 對(duì)終端控制進(jìn)一步加強(qiáng) 憑借業(yè)界領(lǐng)先的高科技 信息化手段 為其提供涵蓋售前 售后服務(wù)全程的專業(yè)化的IT產(chǎn)品服務(wù)品牌 給客戶帶去陽(yáng)光般溫暖 貼心 無(wú)所不在 無(wú)微不至的服務(wù)關(guān)懷 擁有較高的品牌知名度 劣勢(shì)分析 沒(méi)有核心技術(shù) 緊跟INTER潮流 公司員工眾多 全體員工綜合素質(zhì)有待提高 資金與渠道和國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比 有著巨大的差距 營(yíng)銷手段過(guò)于單一 難以在國(guó)際市場(chǎng)前進(jìn) 聯(lián)想裁員 雖然聯(lián)想總部給出的說(shuō)法是 正常調(diào)整 但在業(yè)內(nèi)人士看來(lái) 利潤(rùn)太低 才是根本原因 雖然并購(gòu)了IBM的個(gè)人PC業(yè)務(wù) 但沒(méi)有進(jìn)行充分的整合 對(duì)聯(lián)想整體的發(fā)展并無(wú)太大的促進(jìn) 機(jī)會(huì)分析 國(guó)內(nèi)電腦市場(chǎng)發(fā)展迅速 購(gòu)買電腦消費(fèi)者越來(lái)越多 隨著人們生活水平提高 品牌電腦將成為消費(fèi)時(shí)尚 逐步取代組裝機(jī) 競(jìng)爭(zhēng)加劇 一些運(yùn)營(yíng)能力不足的廠家將被淘汰 威脅分析 國(guó)外著名電腦廠商在華建立基地 競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈 國(guó)內(nèi)廠商自相殘殺價(jià)格戰(zhàn)頻繁導(dǎo)致電腦行業(yè)平均利潤(rùn)率下降 市場(chǎng)價(jià)格體系混亂 國(guó)外大廠商目前也紛紛加入降價(jià)的行列 已經(jīng)接近國(guó)內(nèi)廠商的報(bào)價(jià) 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇 大量新型品牌電腦廠商產(chǎn)生造成市場(chǎng)混亂 隨著我國(guó)加入WTO 市場(chǎng)逐步開(kāi)放 國(guó)外公司更容易進(jìn)入我國(guó)市場(chǎng) PC機(jī)以外的產(chǎn)品沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)能力 思考 聯(lián)想SWOT分析后應(yīng)制定怎樣的發(fā)展戰(zhàn)略 管理你的職業(yè)生涯 進(jìn)行個(gè)人SWOT分析 步驟一 評(píng)估你個(gè)人的長(zhǎng)處和短處步驟二 識(shí)別職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)與威脅步驟三 描繪未來(lái)5年職業(yè)生涯的目標(biāo) 步驟四 描繪未來(lái)5年職業(yè)生涯的行動(dòng)計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)單位組合分析法 波士頓咨詢公司提出基本思路 企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位 BusinessUnit 的市場(chǎng)情況確定其活動(dòng)方向及其組合 兩種標(biāo)準(zhǔn) 市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)占有率相對(duì)市場(chǎng)占有率代表競(jìng)爭(zhēng)地位 決定了企業(yè)的銷售量 銷售額和盈利能力 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率反映業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度 影響投資的回收期限 瘦狗 型的經(jīng)營(yíng)單位市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較低 幼童 問(wèn)題 型的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較高 但目前市場(chǎng)占有率較低 金牛 型市場(chǎng)占有率高 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率較低 明星 型市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都較高 1 瘦狗 棄之可惜 食之無(wú)味 特點(diǎn) 低增長(zhǎng) 弱競(jìng)爭(zhēng) 利潤(rùn)很低或虧損策略 收縮或放棄 2 幼童 問(wèn)題 未來(lái)不確定 但發(fā)展快 特點(diǎn) 高增長(zhǎng) 低競(jìng)爭(zhēng) 資金需求量大策略 投資或放棄 3 現(xiàn) 金牛 吃的是草 出的是奶 特點(diǎn) 低增長(zhǎng) 強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng) 利潤(rùn)多 需要投資少策略 不需要太多投資 4 明星 出場(chǎng)費(fèi)很高 捧出不容易 特點(diǎn) 高增長(zhǎng) 強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng) 資金需求量大策略 抓住時(shí)機(jī)投資 洗車行業(yè)舉例 導(dǎo)入期 金錢 時(shí)間和精力投資 讓客戶群知道我們 知道我們是做什么的 帶給他們的是什么 成長(zhǎng)期 成為當(dāng)?shù)赜杏绊懥Φ南窜嚨?不停的做促銷 推廣 完善服務(wù)和管理 相對(duì)市場(chǎng)份額 市場(chǎng)占有率不斷提升 成熟期 相對(duì)市場(chǎng)的局限性 市場(chǎng)增長(zhǎng)率慢慢減小 但是生意和收入穩(wěn)定 不需要額外的廣告投入和資金來(lái)擴(kuò)展市場(chǎng)規(guī)模 但是 如果只做洗車 只有這一個(gè)現(xiàn)金牛 當(dāng)市場(chǎng)方生變化或管理服務(wù)不當(dāng)時(shí)很有可能會(huì)導(dǎo)致市場(chǎng)份額下降 導(dǎo)致產(chǎn)品進(jìn)入瘦狗階段 因此 在洗車店在現(xiàn)金牛的時(shí)候有2個(gè)選擇 一是新增加一個(gè)服務(wù) 汽車產(chǎn)品或美容 把發(fā)展方向從洗車為主導(dǎo)到汽車美容 產(chǎn)品為輔的汽車美容店 二是單獨(dú)加入產(chǎn)品銷售 美容服務(wù) 汽車保險(xiǎn) 發(fā)展成為一個(gè)集洗車 產(chǎn)品和美容一體化服務(wù)的洗車店 2 定量決策方法 確定型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策方法不確定型決策方法 1 線性規(guī)劃方法 用于解決兩類問(wèn)題 資源一定的條件下 力求完成更多的任務(wù) 取得好的經(jīng)濟(jì)效益 任務(wù)一定的條件下 力求資源節(jié)省 數(shù)學(xué)中重點(diǎn)內(nèi)容 確定型決策方法 多階段風(fēng)險(xiǎn)型決策 決策樹(shù)法 風(fēng)險(xiǎn)型決策方法 決策樹(shù)結(jié)構(gòu) A 1 3 銷路好0 7 B 銷路差0 3 銷路好0 7 銷路差0 3 1 0 4 5 擴(kuò)建 不擴(kuò)建 1 0 100萬(wàn)元 20萬(wàn)元 95萬(wàn)元 40萬(wàn)元 30萬(wàn)元 2 銷路好0 7 銷路差0 3 40萬(wàn)元 30萬(wàn)元 蘭德公司 蘭德公司是美國(guó)最重要的以軍事為主的綜合性戰(zhàn)略研究機(jī)構(gòu) 它先以研究軍事尖端科學(xué)技術(shù)和重大軍事戰(zhàn)略而著稱于世 繼而又?jǐn)U展到內(nèi)外政策各方面 逐漸發(fā)展成為一個(gè)研究政治 軍事 經(jīng)濟(jì)科技 社會(huì)等各方面的綜合性思想庫(kù) 被譽(yù)為現(xiàn)代智囊的 大腦集中營(yíng) 超級(jí)軍事學(xué)院 以及世界智囊團(tuán)的開(kāi)創(chuàng)者和代言人 它可以說(shuō)是當(dāng)今美國(guó)乃至世界最負(fù)盛名的決策咨詢機(jī)構(gòu) 麥肯錫咨詢公司 全球最大的戰(zhàn)略咨詢公司1926年成立 公司的使命是幫助領(lǐng)先的企業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)顯著 持久的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善 打造能夠吸引 培育和激勵(lì)杰出人才的優(yōu)秀組織機(jī)構(gòu) 在全球44個(gè)國(guó)家有80多個(gè)分