華為-計劃、預算和核算.doc

_1、計劃-預算-核算體系概述 計劃-預算-核算在公司的三個關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)：中長期戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）、年度業(yè)務計劃（BP）和日常項目計劃（PP）中都應該包括。在每個關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)中，都包含計劃、預算、核算的閉環(huán)管理，從而形成區(qū)域/代表處PDCA運作的管理過程。這三個關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)的流程， 組織管理體系，工具及IT支持的詳細內容請參考下圖： l對于代表處來說，計劃-預算-核算貫穿整個業(yè)務活動和業(yè)務責任，由五個循環(huán)組成： 第一循環(huán)：規(guī)劃預算環(huán) 主要包括從SP到BP到預算簽署PBC，這是一個中長期規(guī)劃到年度規(guī)劃的流程；年度PBC簽署以后就進入季度和月度的管理，月度預測更新等等。 l 第二循環(huán)：預測運營環(huán) 主要由三個關鍵會議構成：綜合運營會議、銷售運營會議（OTO）和交付運營會議（OTC）。l 第三循環(huán)：計劃集成環(huán) 主要包括代表處的計劃流程，從訂貨到要貨到生產采購到運輸發(fā)貨到到貨到工程安裝計劃。 l 第四循環(huán)：項目管理環(huán)從項目機會到投標到交付到回款到決策整個項目流程。 l 第五循環(huán)：績效基線環(huán) 主要包括PBC指標分解落地和基線建設與維護兩個工作。 代表承接了公司的KPI目標以后，非常重要的一項措施是：組織經營管理團隊分解這些指標到相關的職能部門和銷售、交付項目組，才能落實。 具體內容如下圖所示：代表處主要以項目交付為主，對一個項目來說，也需要以計劃-預算-核算的思路來看。因為從投標開始算到簽訂合同，一個opportunity to order (OTO) 的周期快則3個月，慢則9個月甚至1年，投入是很大的，所以對項目生命周期的管理是非常重要的，尤其需要從財務的角度考慮。OTC過程（即交付過程）的最終目的是確認收入和獲得回款，而不是滿足客戶的需求，所以很多交付會議都沒有財務人員參加是不對的；同時，在交付過程可以通過“紅單進，黑單出”的一些特殊情形，有很多改善的機會。2、計劃：Strategy Planning（SP）簡介 戰(zhàn)略規(guī)劃 (Strategy Planning SP) 解決方向性的問題，回答三個問題： 現(xiàn)在在哪里？ 3-5年之后我們會去哪里？ 如何去？ 對這三個問題的回答構成了SP的主要內容框架。有了SP之后，業(yè)務規(guī)劃（Business Planning BP）重在落實，解決的是要達到SP的目標，在當年財年如何落實各項關鍵管理措施、如何配置資源的問題。具體包括以下四個步驟的內容： 步驟一：歷史經營情況分析 1. 市場拓展分析 2. 銷售結構分析 3. 人力資源結構分析 4. 全流程成本分析 l 步驟二：未來三年市場分析與規(guī)劃 1. l重點目標客戶關系分析和策略 2. 競爭分析 3. 銷售規(guī)劃 步驟三：未來三年經營計劃 l1. 人力資源規(guī)劃 2. 服務業(yè)務規(guī)劃 3. 供應鏈業(yè)務規(guī)劃 4. 盈利計劃 步驟四：Deep Dive 1. 實現(xiàn)經營計劃的關鍵要素 2. 關鍵要素/問題的達成/解決辦法 3、預算：計劃預算與年度經營目標制定有了中長期計劃，要體現(xiàn)在年度目標中來；而年度目標如何制定，分解和落實？下圖為代表處預算與經營目標制定與分解流程，同時也清晰界定了總經理和財務部門在此流程中的具體分工職責的不同。具體來講，計劃預算和年度經營目標可以分解為十個步驟：第一步：審視機會，確定產出目標（主要是訂貨） 第二步：細分目標 第三步(1)：分析全流程成本問題，找出要因 第三步(2)：建立銷售、制造毛利率及其他交付效率和成本基線，編制原型預算，根據(jù)利潤目標，倒擠成本費用 第四步：分清成本費用控制目標和責任 第五步：按人均效益提升水平確定人員規(guī)劃 第六步：確定回款及運營資產管理目標 第七步：綜合平衡：以現(xiàn)金流目標平衡為例 第八步：匯報評審確定規(guī)劃和預算 第九步：確定預算 第十步：制定行動計劃關于這十個步驟的詳細流程，請參閱本QuickView的“步驟”部分。 在作年度計劃預算構架的時候，需要相關的業(yè)務部門全面參加，并能進行一些量化的業(yè)務假設，具體如下圖所示：業(yè)務假設財務假設主要責任人訂貨客戶、產品組合，市場份額，價格， 商業(yè)模式（網絡，終端，TK單列） 收入存量和增量，交付能力，合同類型業(yè)務基線比率等 、 交付周期、安裝完成率產品行銷、Marketing, 客戶經理銷售毛利銷售價格趨勢預測、成本趨勢預測、 工程與服務成本假設，物流庫存等 成本基線、費率產品行銷, Marketing, TSD, 財經費用標準人力成本率，重點項目/事件，代理費標準費率、專項費用、代理費等比例、資金占用全體運營資產應收賬款的回款能力 借貨囤貨和安裝交付 DSO、綜合回款率ITO市場財經、銷售 銷售、服務 資本性支出各種固定資產行政、服務人力人員結構、數(shù)量目標利潤率、標準費率HR4、核算：滾動預測 預算是個承諾，而預測是配置資源的一個基礎。資源是要按照預測來配置的，如果年初預測要增加，那么必然要增加資源。預測內容主要是“定，發(fā)，收，回”。預測可能仁者見仁，智者見智，所以我們需要采用滾動預測（Rolling Forecast）的方式根據(jù)實際情況及時來修正我們的預測。 滾動預測是在現(xiàn)在時點，基于現(xiàn)實對未來的業(yè)務趨勢和關鍵事件的估計和推斷，在此基礎上，進行的資源安排及相關財務計劃，以確保經營穩(wěn)健及經營目標的達成。 l開展?jié)L動預測的目的是為了： 識別風險并管理風險 尋找新機會點，進行策略調整與資源的動態(tài)配置 l實時調整達成目標的“路標”，并具有可行性 實現(xiàn)財務計劃綜合平衡預測的對象是： l lKPI目標中”訂-發(fā)-收-回”的預測 l測評指標中存在的問題與風險 3張財務報表 預測是管理之魂, 亦是評價管理水平的最重要指標。預測在整個計劃管理中很關鍵。要對未來的情況進行預測才能較好地配置資源。 l第1季度預測：圍繞季度目標實現(xiàn)，解決眼前的問題； l第2季度預測：聚焦重點合同或項目,強化競爭優(yōu)勢;基于關聯(lián)指標和滾動預測，完成動態(tài)的、彈性的資源配置； l第3季度預測：關注客戶需求和投資變化； 第4季度預測：關注市場、產業(yè)布局，與戰(zhàn)略銜接。 連續(xù)4個季度不間斷滾動預測的責任人為各地區(qū)部，通過滾動預測，使地區(qū)部逐步向利潤中心過渡。預測是不斷更新的，評估和路標也是動態(tài)的。 計劃-預算-核算的概念是2006年底華為公司提出來的，本質是確保能夠“下放經營權、加強監(jiān)控權”。地區(qū)部、代表處是綜合經營者，以格局、規(guī)模、現(xiàn)金流、利潤實現(xiàn)為目標，同時要對三張財務報表負責；計劃-預算-核算同時還是一個管理過程，可以促進代表處的精細化管理和透明化運作。計劃是龍頭，預算是計劃的貨幣化，通過核算來修正、考核計劃與預算。通過核算形成基線，并不斷刷新，同時基于基線不斷改進； 計劃-預算-核算可以使地區(qū)部、代表處能夠進行自我管理、自我約束、自我激勵、自我發(fā)展，兼顧長短期目標，構建可持續(xù)擴張與盈利能力，承擔起經營責任中心的責任。 學完本QuickView后，你將能夠： 描述計劃-預算-核算體系的五個循環(huán) 說明制定戰(zhàn)略計劃的四個步驟 列出總經理在制定計劃預算與年度經營目標過程中的職責 講述每個季度滾動預測的重點Copyright Huawei Technologies Co., Ltd. 2008. All rights reserved. 但具體落到實處應該是一種尊重，一種接人待物的方式方法。和文化知識有關，但不是必然，主要來自家庭的影響和后天的修為。赫本被譽為女神，不僅僅因其貌美，貌美的很多，并不能被全世界的人記??；也不是因為學歷，比她學歷高的比比皆是。但她用她的一生詮釋了修養(yǎng)這個概念，她在遺言里這樣說“若要優(yōu)美的嘴唇，就要講親切的話。手不僅能解決自身問題還能幫助別人；腦不僅能原諒別人還可以讓自身不斷進步。我們身上每個零件都有用處，那些喜歡到處釋放物質垃圾和精神垃圾的人都是不健全的?？催^很多父母抱怨自己的孩子不如旁人，那就看看自己是不是樣樣都行，孩子其實就是站在你面前的鏡子。在發(fā)成績單時，在開家長會時，你惱怒了，你大打出手了，這恰恰暴露你精神世界的粗鄙。我倒是很感動一句話”不需要你養(yǎng)老，只感謝讓我參與你的成長?！叭粢蓯鄣难劬Γ鸵吹絼e人的好處；若要苗條的身材，就要把你的食物分享給饑餓的人。若要美麗的秀發(fā)，在于每天有孩子的手指穿過它；若要優(yōu)雅的姿態(tài)，走路時要記住行人不只你一個。人之所以為人，是必須充滿精力，自我悔改，自我反省，自我成長；并非向人抱怨；當你需要幫助的時候，你可以求助于自己的雙手；在年老之后，你會發(fā)現(xiàn)自己的雙手能解決很多難題，一只手用來幫助自己，另一只用來幫助別人。這