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沃爾瑪案例分析 胡夢雪1025061128張琪1025061124潘曉1025061122陳培102506111910gz國貿(mào)一班 沃爾瑪公司的宗旨 1 幫顧客節(jié)省每一分錢 2 服務(wù)勝人一籌 員工與眾不同 3 沃爾瑪推行 一站式 購物新概念 4 針對不同的目標消費者 采取不同的零售經(jīng)營形式 分別占領(lǐng)高 低檔市場 沃爾瑪公司簡介 沃爾瑪百貨有限公司簡歷 沃爾瑪公司 Wal MartStores Inc NYSE WMT 是一家美國的世界性連鎖企業(yè) 以營業(yè)額計算為全球最大的公司 其控股人為沃爾頓家族 總部位于美國阿肯色州的本頓維爾 沃爾瑪主要涉足零售業(yè) 是世界上雇員最多的企業(yè) 連續(xù)三年在美國 財富 雜志全球500強企業(yè)中居首 沃爾瑪?shù)某晒χ?一 三大信仰 1 尊重個人2 服務(wù)顧客3 追求卓越 二 經(jīng)營法則 1 控制成本 2 利潤分享計劃 3 激勵你的同事4 可以向任何人學習5 感激同事對公司的貢獻 6 允許失敗 7 聆聽公司內(nèi)每一個人的意見 8 超越顧客的期望 他們就會一再光臨 9 控制成本低于競爭對手 10 逆流而上 走不同的路 放棄傳統(tǒng)觀念 沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念 1 天天平價2 物超所值3 卓越品質(zhì) 沃爾瑪?shù)臓I銷模式 天天平價以顧客為導向的經(jīng)營理念獨特的企業(yè)文化促銷策略 Q1 沃爾瑪是全球最大的零售商 你從沃爾瑪?shù)某删椭锌梢詫W到什么 如果有可以借鑒的東西 那么它是否只適用于北美市場 還是同樣適用于歐洲市場 與下屬分享利益 視下屬為合作伙伴 激勵員工 交流溝通 精神鼓勵 成功了要高興 失敗了則不灰心 傾聽每一個人的意見 讓大家暢所欲言 超越顧客的期望 控制成本 放棄傳統(tǒng)觀念 走創(chuàng)新之路 不一定適用于歐洲市場 比如德國 沃爾瑪進軍德國之前 德國已經(jīng)有了具有相當氣候的 打折店 使沃爾瑪在價格上的優(yōu)勢并不明顯 加上德國十分嚴格的勞動法和勢力強大的工會組織 使沃爾瑪無法通過降低雇員工資來減少成本 反不正當競爭法又禁止它以低于進貨時的價格出售商品 沃爾瑪在德國終于陷入困境動彈不得 Q2 你認為沃爾瑪為何選擇德國和英國進入歐洲市場 你是否同意法國 意大利和西班牙將最有可能成為沃爾瑪下一步拓展歐洲市場的國家 1 德國是世界第三經(jīng)濟強國 擁有巨大的潛在市場 有市場就有利潤 因此在利益的驅(qū)動下 在沃爾瑪之前也已有多家大型美國零售商進入了德國市場 2 德國為沃爾瑪提供了一個中央基地 它可以從德國向歐洲的幾乎任何地區(qū)擴展 由于歐元承諾使得國家間的貿(mào)易更加簡捷 有利于沃爾瑪成為泛歐零售商的目標的實現(xiàn) 3 德國零售業(yè)的現(xiàn)狀給沃爾瑪?shù)倪M入提供了 可乘之機 沃爾瑪公司沃爾瑪提出了 幫顧客節(jié)省每一分錢 的宗旨和 天天低價 的經(jīng)驗哲學 而且實現(xiàn)了價格最便宜的承諾 迎合了德國人節(jié)儉省錢的天性 4 超值的服務(wù)享受 在服務(wù)亟需改善的國家 沃爾瑪以顧客為本的商業(yè)文化給德國人帶來身體及心理的新享受 顧客永遠是對的 顧客如有錯誤 請參看第一條 等諸如此類的標語在沃爾瑪?shù)陜?nèi)處處可見 不斷地了解顧客的需要 設(shè)身處地為顧客著想 最大程度地為顧客提供方便 同意 如果國家的人口量是選擇市場的一個決定性因素 那么法國 意大利和西班牙極有可能成為沃爾瑪開拓偶偶市場的下一批對象 必要因素就是沃爾瑪成長于巨大的美國市場 而美國市場與各國的市場有著相似之處 Q3 為何美國及加拿大的消費者對沃爾瑪?shù)牧闶鄯绞饺绱速澩?你是否認為德國和英國的消費者也會持同樣的態(tài)度 沃爾瑪將 天天平價 的銷售理念通過開店介紹到歐洲 亞洲 拉丁美洲 已被廣泛地接受 天天平價 的銷售理念是針對零售業(yè)最廣大的消費群 即中等收入和低收入的階層 因此 它具有普遍性 也成為連鎖業(yè)基本經(jīng)營方針 連鎖業(yè)只有具備有規(guī)模經(jīng)營 大幅度降低管理成本 堅持微利原則 才能實現(xiàn)向顧客提供低價格 高質(zhì)量商品的要求 贏得最廣大的消費群 獲得可持續(xù)的發(fā)展 顧客至上保證滿意沃爾瑪 顧客至上 的原則可謂家喻戶曉 它的兩條規(guī)定更是盡人皆知 第一條規(guī)定 顧客永遠是對的 第二條規(guī)定 如果顧客恰好錯了 請參照第一條 更為與眾不同的 沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學是 顧客是員工的 老板 和 上司 我認為英國和德國的消費者不會持有同樣的態(tài)度 因為每個國家的商業(yè)模式 文化都不一樣 不可能會持有相同的觀點 比如在德國 在店門口熱情歡迎前來的顧客 在德國飽受詬病 因為德國人對這種過于做作的方式感到厭煩 另外 德國人習慣于自己將商品裝袋 店員的幫助反而被視為是一種打擾 同時 美國顧客習慣于一周一次 一次買齊的購物方式 而德國消費者更習慣于一周多次 并在各專賣店買各類產(chǎn)品 因此 沃爾瑪為美國人量身打造的經(jīng)營模式在德國并不受歡迎 其中一個簡單的例子就是沃爾瑪慣于出售包裝好的凍肉 但德國消費者則習慣于去鮮肉檔買鮮肉 Q4 沃爾瑪獨特的企業(yè)文化是否也會在德國和英國獲得成功 如果你曾經(jīng)是施帕爾貿(mào)易股份有限公司或阿斯達的一名員工 在公司被沃爾瑪吞并后 你將會對新的所有者采取什么樣的態(tài)度 不會 在國際商務(wù)的范疇里 文化具有廣泛的含義 除了語言 宗教 倫理 教育 歷史 社會規(guī)范外 還包括用戶消費心理和習慣 管理慣例和法律條文等 德國文化崇尚穩(wěn)定 如果一個企業(yè)的人員流動性太大就會對內(nèi)對外造成很不好的印象和影響 沃爾瑪在購買當?shù)氐膬杉伊闶圻B鎖店后 關(guān)閉了其中一家的總部 并計劃把其雇員轉(zhuǎn)到新的部門 但很多員工 包括若干高管卻為此憤而離職 在美國 這種重組及員工流動相當普遍 但在德國卻行不通 另外 沃爾瑪在美國風行的企業(yè)文化 如員工早上工作前一起高呼勵志口號等 令德國雇員覺得荒唐而幼稚 最后也被迫取消 沃爾瑪對德國的相關(guān)法律了解甚少 德國嚴格的勞工法禁止企業(yè)隨意任用和解雇員工及營業(yè)時間過長 這與沃爾瑪一貫的做法格格不入 所以 它為了形成競爭優(yōu)勢 明知故犯 多次觸犯德國當?shù)胤蓷l例 造成了很壞的影響 另外 德國的土地開發(fā)要求嚴格 沃爾瑪很難建立它在美國的那種超級大店 影響它形成傳統(tǒng)的規(guī)模優(yōu)勢 因此 這個巨無霸竟在德國成了小矮人 根本無法和本地零售業(yè)巨子爭鋒 Q5 沃爾瑪?shù)?