案例1海爾運營戰(zhàn)略.doc

MBA案例1 海爾的運營戰(zhàn)略案例1 海爾的運營戰(zhàn)略一、海爾簡介海爾集團創(chuàng)立于1984年。當(dāng)時的海爾還是一個瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠，資產(chǎn)只有300萬元人民幣（下同），而虧損額卻高達147萬元；銷售收入（營業(yè)額）只有348萬元，員工600多人，一年當(dāng)中跑掉了三個廠長。當(dāng)時任青島市家電公司副經(jīng)理的張瑞敏曾經(jīng)動員了很多人到這個廠當(dāng)廠長，但沒有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠廠長。由于不是國有企業(yè)，國家并不對它投資，當(dāng)時差不多有半年的時間靠借錢來發(fā)工資，有一段時間甚至到農(nóng)村向生產(chǎn)隊借錢發(fā)工資。但就是在張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)下，海爾沒有依靠國家一分錢投資，到2002年，經(jīng)過18年的發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類13000多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)；涉足領(lǐng)域還包括通信（手機）、IT（電腦）、家居裝飾、旅游等。海內(nèi)外員工3萬多人。2002年，實現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，實現(xiàn)海外營業(yè)額10億美元，年平均發(fā)展速度超過70。通過國際化戰(zhàn)略的全面實施，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設(shè)計網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)有設(shè)計中心18個，工業(yè)園10個（國外2個，分別位于美國和巴基斯坦；國內(nèi)8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有1個），海外工廠13個，營銷網(wǎng)點58800個，服務(wù)網(wǎng)點11976個。在國內(nèi)市場，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機四大主導(dǎo)產(chǎn)品的市場份額均達到30%左右；在海外市場，海爾產(chǎn)品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家，在美國、歐洲初步實現(xiàn)了設(shè)計、生產(chǎn)、銷售“三位一體”的本土化目標。2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建筑作為其在北美的總部，此舉標志著海爾已經(jīng)在美國樹立起本土化的名牌形象。據(jù)全球權(quán)威消費市場調(diào)查與分析機構(gòu)Euromonitor 2002年10月的調(diào)查結(jié)果顯示，海爾集團目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場占有率排序中躍居第一。2002年12月26日出版的美國（遠東經(jīng)濟評論）公布亞太最佳企業(yè)排名，海爾位居中國最佳企業(yè)第一名。2003年1月，英國（金融時報）發(fā)布了2002年全球最受尊敬企業(yè)名單，海爾是中國最受尊敬企業(yè)第一名。在管理實踐中，從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式到每個人都面向市場的SST市場鏈管理，擔(dān)任海爾集團董事長兼CEO的張瑞敏在企業(yè)管理上的不斷創(chuàng)新贏得了世界管理界的高度評價。1998年以來，張瑞敏先后應(yīng)邀登上哈佛大學(xué)、瑞士國際管理學(xué)院、哥倫比亞大學(xué)、沃頓商學(xué)院等世界一流大學(xué)的講壇。1999年12月7日，英國（金融時報）評出“全球30位最受尊重的企業(yè)家”，張瑞敏榮居第26位。2003年2月14日，在中國中央電視臺舉辦的“感動中國2002年年度人物”評選活動中，張瑞敏成為唯一獲此殊榮的企業(yè)家。海爾在管理和企業(yè)文化上的創(chuàng)新與貢獻也引起世界管理界的關(guān)注與高度評價，目前，海爾已有十多個案例分別被收進哈佛大學(xué)、歐洲工商管理學(xué)院、瑞士洛桑國際管理學(xué)院等世界著名學(xué)府的MBA案例庫，成為全球商學(xué)院的通用教材。二、海爾的產(chǎn)品開發(fā)（一）砸冰箱砸出質(zhì)童意識在20世紀80年代，中國的家電市場面臨一個高速爆炸式的增長時代。那時中國的家用電器市場幾乎一片空白，市場由賣方說了算，只要生產(chǎn)電器一定會賣出去，一定會賺錢，所以那時候很多工廠拼命在上規(guī)模。比如當(dāng)時浙江一個省就有60多家冰箱廠，全國有幾百家冰箱廣，但是普遍不重視質(zhì)量。海爾認識到，家電產(chǎn)品之所以供不應(yīng)求，并不是因為質(zhì)量好而是因為市場短缺而已。雖然當(dāng)時海爾產(chǎn)品非常緊俏，消費者要憑票來購買，一張票的價值差不多就是一臺冰箱的價值，但即使在這種情況下，海爾也沒有盲目擴大產(chǎn)量，而是堅持抓質(zhì)量。美國華爾街日報曾刊登過海爾砸冰箱的故事。1985年，76臺“瑞雪”牌冰箱經(jīng)檢驗不合格。當(dāng)時員工認為冰箱有點小毛病無所謂，所以就馬馬虎虎。但張瑞敏命令責(zé)任者當(dāng)眾砸毀了這些不合格冰箱。這一錘，砸醒了職工的質(zhì)量意識，對員工的質(zhì)量意識有了強烈刺激。1988年，海爾冰箱在全國冰箱評比中獲第一名。正因為海爾具有強烈的質(zhì)量理念，堅持“高標準、精細化、零缺陷，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，20世紀80年代末，在政府治理整頓市場秩序、市場變淡、冰箱紛紛降價之際，海爾不但沒有降價，反而提價12，產(chǎn)品更加供不應(yīng)求。（二）“只有淡季的思想沒有淡季的市場”進入20世紀90年代，中國家電市場開始供大于求，產(chǎn)品出現(xiàn)庫存。例如電視機行業(yè)，自1991年以來，每年的產(chǎn)量都大于市場需求，1998年，庫存幾百萬臺。各企業(yè)處于高度無序價格戰(zhàn)的狀態(tài)，各廠家為了消化庫存拼命降價，甚至把售價降到了成本之下來進行競爭。1998年中國的彩電行業(yè)出現(xiàn)全行業(yè)虧損；到2001年，全國15家上市的家電公司中9家虧損，虧損總額達到35.45億元，最大的虧損達15億元。但海爾認為，造成大量庫存只能降價的問題關(guān)鍵在于沒有抓住用戶需求，不知道用戶到底要什么，先干出來再賣。因此，海爾的做法是一定不為庫存生產(chǎn)，而是為有價值的定單和真正的用戶需求生產(chǎn)。例如，一般來講在中國，夏天是洗衣機銷售的淡季，一般廠家到這時候就減少產(chǎn)量，到秋天再開始大量的生產(chǎn)。但海爾分析出來的結(jié)果是：不是用戶在夏天不需要洗衣機，而是現(xiàn)有的洗衣機不能適應(yīng)用戶夏天洗衣的需求。因為當(dāng)時一般都是五公斤的洗衣機，到夏天，用戶可能一次就洗一件襯衣，感覺用五公斤的洗衣機洗非常不方便，不如用手洗一洗就算了。于是海爾就開發(fā)了一個1 5公斤的小洗衣機“小小神童”，在中國市場上銷量非常好，兩年的時間銷售了100萬臺，到現(xiàn)在已經(jīng)銷售300多萬臺。為了滿足用戶的需求，海爾在不斷地對產(chǎn)品進行創(chuàng)新。“小小神童”第一代推出后不到半年就有廠家開始仿造。海爾一面訴訟于法律，但最主要的精力集中在產(chǎn)品創(chuàng)新上，并不斷地推出第二代、第三代，目前“小小神童”已經(jīng)推出了第九代，這就使得海爾的產(chǎn)品在市場上一直處于領(lǐng)先的位置。（三）“好的公司滿足需求，偉大的公司創(chuàng)造市場”創(chuàng)新就是能夠不斷地創(chuàng)造新的需求、新的市場、新的用戶。滿足消費者需求的公司只能被稱之為好公司，而創(chuàng)造市場的公司才能稱為偉大的公司。海爾的目標就是成為一個偉大的公司，不斷地去創(chuàng)造需求，走在市場的前面。前面提到的對小小神童洗衣機的開發(fā)就是一個佐證，地瓜洗衣機的開發(fā)也能說明這一點。有一次，張瑞敏在四川發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民用洗衣機來洗紅薯。海爾的技術(shù)人員認為應(yīng)該教會農(nóng)民如何用洗衣機，而不是開發(fā)一個能夠洗紅薯的洗衣機。但張瑞敏告訴他們，因為有這個市場需求你就應(yīng)該開發(fā)這么一個洗衣機。后來大地瓜洗衣機開發(fā)出來又占領(lǐng)了一塊市場。這種創(chuàng)新使得海爾能常常做出新的“蛋糕”，這個蛋糕可能不大但卻是自己獨享。這種“獨享蛋糕”的產(chǎn)品創(chuàng)新思想也用在海爾的全球化推廣上。在美國市場，海爾的進入分為三步：第一步是根據(jù)個性化的客戶需求設(shè)計出其他競爭對手沒有考慮的“縫隙產(chǎn)品”來扎根；第二步是市場的細分化，通過差異化擴展品牌；第三步是大批量的生產(chǎn)。這種進入方式很大程度上依賴于海爾的創(chuàng)新優(yōu)勢能夠為顧客設(shè)計特殊功能和特殊的價值。在美國市場銷售的海爾珍珠王子酒柜高出國內(nèi)售價，但由于其美國市場絕無僅有的漂亮外觀引人注目、獨特的智能溫控功能可分區(qū)存放不同品質(zhì)的紅、白酒更滿足了消費者對飲酒口感溫度的苛刻要求，在某超市原計劃一個月的銷售量，10天就被搶購一空，并創(chuàng)下日銷200臺的記錄。海爾酒柜以迅雷不及掩耳之勢占領(lǐng)了美國90%以上的酒柜市場。另一個有代表意義的例子是海爾在美國銷售的一種小冰箱，這種冰箱在美國其他廠家也生產(chǎn)，市場上隨處可見，但海爾的產(chǎn)品卻供不應(yīng)求。原來當(dāng)?shù)貙W(xué)生住的房子非常狹窄，他要把冰箱臺面當(dāng)小桌子用。于是海爾據(jù)此進行調(diào)查分析，對冰箱繼續(xù)改進，加上一個可以折疊的臺面，再加一個可以抽拉的板，放一個電腦也可以，使其具備了小冰箱和電腦桌合二為一的功能，開拓了很多新用戶。正如張瑞敏所說，新的用戶的忠誠度很難給固定下來，是經(jīng)常飄移的，只能不斷地創(chuàng)新去滿足他的新需求。（四）與客戶“零距離”為了能夠緊抓用戶的需求，企業(yè)和消費者之間必須是“零距離”，隨時了解他們的想法，把潛在的需求變成現(xiàn)實。海爾在全國設(shè)立了42個營銷中心，營銷中心下面有很多的專賣店，這些店和營銷中心負責(zé)不斷地了解用戶的要求和意見。為了保證客戶信息在向本部營銷中心傳遞中不遺失，所有在各地獲取的信息，當(dāng)天都會傳輸?shù)娇偛浚偛吭賹@些信息進行分類整理。這些反饋回來的意見（包括售后服務(wù)過程中和電話中心的反饋）就成為開發(fā)的第一手資料。（五）協(xié)同產(chǎn)品開發(fā)海爾的產(chǎn)品開發(fā)不但個性化，而且能夠快速響應(yīng)市場。北京用戶齊思佳在海爾網(wǎng)上商城自己設(shè)計選購的藍天白云冰箱，海爾只用了7天時間就滿足了他的要求。為什么海爾能這么快設(shè)計出顧客需要的產(chǎn)品呢？因為海爾應(yīng)用了基于并行工程的產(chǎn)品協(xié)同商務(wù)思想。海爾美高美彩電的開發(fā)是一個的典型例子。傳統(tǒng)的開發(fā)過程是串行過程，部門之間相互隔離，工作界限分明，產(chǎn)品開發(fā)按階段順序進行，導(dǎo)致開發(fā)周期長、成本高，這個過程需要4-6個月的時間。海爾電子事業(yè)部為保證美高美彩電在2000年國慶節(jié)前上市，根據(jù)市場的要求，原定6個月的開發(fā)周期必須壓縮為2個月。以2個月時間為總目標，美高美彩電開發(fā)項目組建立開發(fā)市場鏈，按信息化管理的思路，組建了兩個網(wǎng)絡(luò)：一個是由各部門參與的、以產(chǎn)品為主線的多功能集成產(chǎn)品開發(fā)團隊；另一個是由采購供應(yīng)鏈為主線的外部協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。在設(shè)計過程中，制造部門、營銷部門、財務(wù)部門、設(shè)計部門都參與進來，一個零部件設(shè)計出來后，物流部門就可以組織采購，供應(yīng)商能夠預(yù)先準備所需零部件并及時運送。最終海爾美高美彩電從獲得定單到產(chǎn)品上市只用了2個半月的時間，創(chuàng)造了產(chǎn)品開發(fā)的一個奇跡。三、海爾的業(yè)務(wù)流程再造海爾之所以能夠以顧客為導(dǎo)向，以訂單為中心，企業(yè)各部門圍繞訂單的完成協(xié)同工作，從而能以最快的速度為顧客提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，依靠的是成功的業(yè)務(wù)流程再造。海爾現(xiàn)有10800多個產(chǎn)品品種，平均每天開發(fā)1.3個新產(chǎn)品，每天有5萬臺產(chǎn)品出庫；一年的資金運作進出達996億元，平均每天需做2.76億元結(jié)算，1800多筆賬；在全球有近1000家供方（其中世界500強企業(yè)44個），營銷網(wǎng)絡(luò)53000多個；擁有15個設(shè)計中心和3000多名海外經(jīng)理人。如此龐大的業(yè)務(wù)體系，依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構(gòu)或者矩陣式模式，很難維持正常運轉(zhuǎn)，業(yè)務(wù)流程重組勢在必行?？偨Y(jié)多年管理經(jīng)驗，海爾探索出一套市場鏈管理模式。市場鏈簡單地說就是把外部市場效益內(nèi)部化。過去，企業(yè)和市場之間有條鴻溝，在企業(yè)內(nèi)部，人員相互之間的關(guān)系也只是上下級或是同事，如果產(chǎn)品被市場投訴了，或者滯銷了，最著急的是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，下面的員工可能也很著急，但是使不上勁。海爾不僅讓整個企業(yè)面對市場，而且讓企業(yè)里的每一個員工都去面對市場，把市場機制成功地導(dǎo)入企業(yè)的內(nèi)部管理，把員工相互之間的同事和上下級關(guān)系變?yōu)槭袌鲫P(guān)系，形成內(nèi)部的市場鏈機制。員工之間實施SST，即索賠、索酬、跳閘：如果你的產(chǎn)品和服務(wù)好，下道工序給你報酬，否則會向你索賠或者“亮紅牌”。結(jié)合市場鏈模式，海爾集團對組織機構(gòu)和業(yè)務(wù)流程進行了調(diào)整，把原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算；把原來的職能管理資源整合成創(chuàng)新定單支持流程3R（R&研發(fā)（Research and development）、HR人力資源開發(fā)Human Resource、CRM客戶關(guān)系管理CRM(Customer Relationship Management)，）和保證訂單實施完成的基礎(chǔ)支持流程3T（TCM全面成本管理(Total Cost Management)、TPM全面設(shè)備管理（Total Productive Maintenance）、TQM全面質(zhì)量管理（Total Quality Management），3R和3T流程相應(yīng)成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司. 整合后，海爾集團商流本部和海外推進本部負責(zé)搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取訂單；產(chǎn)品本部在3R支持流程的支持下不斷創(chuàng)造新的產(chǎn)品滿足用戶需求；產(chǎn)品事業(yè)部將商流獲取的訂單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的訂單執(zhí)行實施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)JIT（準時生產(chǎn)制（Just in Time）訂單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)。這樣就形成了直接面對市場的、完整的核心流程體系和3R、3T等支持體系。原來職能關(guān)系的各部門全部變成市場關(guān)系，像設(shè)計、全面質(zhì)量管理等，全是直接為用戶服務(wù)的。例如，進行流程再造前，海爾各產(chǎn)品事業(yè)部的車間要維修設(shè)備必須層層上報，從事業(yè)部長開始再層層批準，逐級分解、而且維修人員修得越多，工作效果就越好。再造后，設(shè)備事業(yè)部與生產(chǎn)車間之間是市場關(guān)系，目標是零停機，設(shè)備事業(yè)部必須提前維護設(shè)備，預(yù)防問題的發(fā)生，否則生產(chǎn)車間按設(shè)備停機的時間向設(shè)備事業(yè)部索賠。商流本部、海外推進本部從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的訂單形成訂單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部；物流本部按照訂單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部和物流本部;物流本部按照訂單安排采購配送,產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn);生產(chǎn)產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中.這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化同步業(yè)務(wù)流程。海爾的業(yè)務(wù)流程再造也體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計上，在海爾技術(shù)開發(fā)人員叫作“型號經(jīng)理”，他為哪一個型號進行設(shè)計，就全部負責(zé)到底，所有其他的都是支持他的流程。比如，型號經(jīng)理在市場上得知幾個部位需要改動，要一票到底，滿足用戶需求，這種模式在外部叫一站到位的服務(wù)，內(nèi)部叫一票到底的流程，從設(shè)計、開發(fā)到銷售都是一個人負責(zé)到底.四、企業(yè)文化：讓每個人成為SBU從一家瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)，成長為享有世界聲譽的跨國企業(yè)集團，并讓不同地域、不同民族的3萬海爾員工共同聚合在藍色的海爾旗下忘我地工作，海爾依靠的就是微型勃勃、創(chuàng)新不止的海爾文化。海爾自創(chuàng)業(yè)之初起，就高舉企業(yè)文化的大旗。海爾集團楊總裁說，海爾員工需要企業(yè)文化，它時時賦予員工新的觀念，更激發(fā)起他們無窮的創(chuàng)造力。海爾企業(yè)文化分三個層次，最外層是物質(zhì)文化，看得見，摸得著；中間層是制度行為文化，如規(guī)章制度等；最深層的是海爾精神文化。精神文化的核心是價值觀，而海爾的價值觀就是兩個字：創(chuàng)新。制度的東西可以學(xué)，但創(chuàng)新卻無法模仿。海爾的科研人員平均每個工作日開發(fā)1.3個新產(chǎn)品，每個工作日申請2.5項專利，是中國企業(yè)中獲專利數(shù)量最多的企業(yè)。海爾文化的這種創(chuàng)新，就是要最大限度地給每一位員工提供一個創(chuàng)新的空間：一方面為員工創(chuàng)造先進的科研開發(fā)條件，提供良好的工作環(huán)境；另一方面出臺向優(yōu)秀科研人員傾斜的包括工資、住房、職位升遷等政策，吸引了一大批專家級人才以及高學(xué)歷、高能力的博士生、碩士生加盟海爾，成為技術(shù)創(chuàng)新工作中各技術(shù)領(lǐng)域的帶頭人。海爾對科研人員同樣采用“賽馬而不相馬”的動態(tài)激勵機制，鼓勵科研人員最大限度地發(fā)揮自己的特長。在科研人員內(nèi)部把外部競爭效應(yīng)內(nèi)部化，每個人的收入不是長官說了算而是市場說了算，根據(jù)科研人員的成果創(chuàng)造的市場效果決定開發(fā)人員的報酬。同時借鑒國外高科技公司的經(jīng)驗，在海爾計算機事業(yè)部逐步實施了科研人員股份制，極大地激發(fā)了科研人員的積極性和創(chuàng)造潛能。海爾現(xiàn)在每個月都要搞一次“大選”，人力資源中心把空崗情況公布于眾，每個人都可以上臺打擂。這是一種激勵，激勵了一大批人向新高地沖鋒；這更是一種尊重，尊重每一個人自我價值得到最大體現(xiàn)的精神需求。在海爾，到處可見的一條標語給人印象深刻：“迅速反應(yīng)，馬上行動”這是海爾要求每一位員工必須具備的工作作風(fēng)。海爾的員工們都說，這八個字體現(xiàn)了海爾的市場觀和服務(wù)觀，也濃縮了海爾企業(yè)文化的力量。海爾很看重的一件事，就是“觀念革命”。這種觀念的革命，滲透到海爾的方方面面，并被海爾人形象地凝練為一個個富有哲理的理念：日事日畢、日清日高”、“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”、“東方亮了再亮西方”、“斜坡球體論（企業(yè)猶如斜坡上的小球，不進則退）”、“人人是人才，賽馬不相馬”、“先有市場，再建工廠”、“先難后易，出口創(chuàng)牌”等。雖然這些理念大都是出自海爾首席執(zhí)行官張瑞敏口中，但它們無疑都在員工的精神世界中產(chǎn)生了強烈的回響。海爾認為，員工的創(chuàng)新是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)，管理的本質(zhì)不在于控制員工的行為，而在于給員工提供創(chuàng)新的空間。在企業(yè)中每一個人應(yīng)該在開放的系統(tǒng)中創(chuàng)新，使每個人有一個創(chuàng)新的空間，換句話說每個人都要成為一個SBU（Strategic Business Unit,戰(zhàn)略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的主體），成為老板，每個人都對著市場，每個人的價值應(yīng)該體現(xiàn)在為用戶創(chuàng)造的價值上。張瑞敏指出，傳統(tǒng)的“職能管理”是上級提出問題下級干，干不好就一罰了之，但問題仍然存在，用戶仍然不滿意。而SBU經(jīng)營”則是上級提供市場空間，提供資源平臺（現(xiàn)狀水平、先進信息、問題解決渠道、支持流程），SBU自己根據(jù)用戶的抱怨，創(chuàng)新地解決問題，從用戶的滿意中獲得激勵。精神激勵是用戶的忠誠度，物質(zhì)激勵就是效益提成?！癝BU經(jīng)營”的目的就是抓出一個SBU之后能推出一個新的機制；否則，與“職能管理”無任何區(qū)別。當(dāng)每個人都成為一個老板的時候，他所經(jīng)營管理的業(yè)務(wù)就成為一個公司，每個人都成為一個經(jīng)營者，而經(jīng)營者必須具備企業(yè)家精神，熊彼特說，企業(yè)家精神就是創(chuàng)新精神，也就是說每個人都成為SBU，大家都以企業(yè)家精神進行創(chuàng)新，這個企業(yè)才能生生不息。海爾原來負責(zé)鋼板采購的采購員與公司簽訂了一份合同，全年采購的鋼板所有的量加在一起都由他來負責(zé)，這是一個非常大的量。公司一開始就將價格定死，如果他經(jīng)營降低了費用，或者降低了價格，就是他經(jīng)營所獲的利潤，與收入掛鉤。因此，這個采購員就成為一個SBU，像經(jīng)營自己的公司一樣管理采購業(yè)務(wù)。但合同剛剛開始簽訂完畢，沒有想到的是全國鋼板開始提價。在過去的“職能管理”條件下，他可能會說沒辦法，鋼板提價，與我無關(guān)，你看著辦吧?，F(xiàn)在簽訂了合同，成了SBU，他就要自己來經(jīng)營。因此他就想辦法用其他的一些材料來替代它。由于海爾已經(jīng)實施了流程再造，鋼板的國際供應(yīng)商都可以參與采購工作，主要包括三家：日本的新日鐵、韓國浦項制鐵和中國寶鋼。這個SBU把這三家企業(yè)找來之后，就問可不可以有一些價格更低但是性能可以達到要求的材料。最后，他找到了很多替代材料，使當(dāng)年不但沒有虧損，反而是贏利的。這個采購經(jīng)理所做的就體現(xiàn)了SBU的創(chuàng)新精神。要讓每個人成為SBU，需要做到三點：第一點，角色的轉(zhuǎn)變。原來叫采購員，現(xiàn)在叫采購經(jīng)理，不僅僅是名稱的轉(zhuǎn)變。原來采購員是上級下達計劃，我來執(zhí)行計劃，執(zhí)行采購來了后，堆在倉庫里，用不用與我無關(guān)，用的好壞與我無關(guān)?，F(xiàn)在他一直跟到底，他采購進來鋼板用到產(chǎn)品上出去以后再有間題，則