激勵(lì)案例及分析PPT課件.ppt

激勵(lì)案例及分析 1 徽州漁翁 案例 清江漁舟是徽州一道明麗的風(fēng)景線 岸邊三戶漁家各有一只小舟 數(shù)只魚鷹 商界旅游團(tuán)前去參觀 導(dǎo)游介紹 這三家中一家致富 一家虧損 另一家最慘 魚鷹都死了 只能停業(yè) 商界來客細(xì)問原由 導(dǎo)游說 原因就出于扎在魚鷹脖子上的細(xì)鐵絲上 致富的漁翁給魚鷹捆的鐵絲圈不緊不松 不大不小 魚鷹小魚吞下 大魚吐出 虧本的那家的圈捆得過松過大 本可賣錢的魚也讓魚鷹私吞了 而最慘的漁家自以為精明 把魚鷹的脖子扎得又緊又小 結(jié)果事與愿違 餓死魚鷹 血本無歸 商界人士聽罷 感嘆不已 到底是徽商故鄉(xiāng) 處處可聞商道 2 來用鐵絲圈捆魚鷹的脖子也是門學(xué)問 捆的太緊 把魚鷹勒死了 就無法捕魚了 捆的太松 大魚 小魚全都被魚鷹吃掉了 漁翁什么都沒得著 只有捆得不松不緊 才能有雙贏的結(jié)果 這其中就要講究個(gè) 度 管理啟示 員工是企業(yè)的第一生產(chǎn)力 是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的元素 如果把企業(yè)比做小船 那么 員工就是載舟之水 如何有效的激勵(lì)員工 是領(lǐng)導(dǎo)者的一門必修課 激勵(lì)不當(dāng)有以下兩種 3 1 激勵(lì)不足 現(xiàn)在流行一種 企業(yè)摳文化 的說法 企業(yè)為了節(jié)約成本 以低薪招收雇員 福利待遇 在這里一切免談 可想而知 員工的心里是什么滋味兒 沒有激勵(lì) 自然也就沒有動(dòng)力 工作時(shí)學(xué)習(xí)充電 為的就是有朝一日跳槽 另投明主 員工的付出得不到應(yīng)有的回報(bào) 企業(yè)也就失去了凝聚力 如同一盤散沙 這樣的企業(yè) 表面上看 是節(jié)約了不少的成本 可是創(chuàng)造的價(jià)值清算了嗎 做企業(yè) 目的是創(chuàng)造更多的價(jià)值 而不是千方百計(jì)的克扣員工的勞動(dòng)所得 這是方向性的錯(cuò)誤 把創(chuàng)造財(cái)富的員工都 餓死了 這樣的企業(yè)是不會(huì)基業(yè)長(zhǎng)青的 羅伯特說過一句話 我不是因?yàn)殄X多而支付高工資 而是因?yàn)橹Ц陡吖べY而有許多錢 這句話道出了員工激勵(lì)的真諦 4 2 激勵(lì)過度 如果企業(yè)一味的高薪攬人 也是一種激勵(lì)不當(dāng)?shù)谋憩F(xiàn) 員工的薪籌一旦超過其為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值 久而久之 就會(huì)使企業(yè)的效益產(chǎn)生負(fù)增長(zhǎng) 造成 坐吃山空 的局面 而且 給員工超出自己能力范圍的高薪 會(huì)增長(zhǎng)員工的驕奢心理 從而過高的估計(jì)自己 形成不服從領(lǐng)導(dǎo)的指揮 唯我獨(dú)尊的思想 這是非常危險(xiǎn)的 5 結(jié)語 激勵(lì)員工是一門學(xué)問 激勵(lì)不到位不可以 激勵(lì)過度也不行 關(guān)鍵是如何把握這個(gè) 度 首先要做到完全了解你的下屬的能力 分層次激勵(lì) 其次要了解你的下屬的需求 合理的支持 不合理的要求堅(jiān)決不能同意 最后 講求激勵(lì)的實(shí)效 激勵(lì) 不光是金錢方面 還包括褒獎(jiǎng) 認(rèn)同 放權(quán)等多種方式 只要效果好 哪種激勵(lì)方式都是可行的 6 兩熊賽蜜黑熊和棕熊喜食蜂蜜 都以養(yǎng)蜂為生 它們各有一個(gè)蜂箱 養(yǎng)著同樣多的蜜蜂 有一天 它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多 黑熊想 蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的 訪問量 于是它買來了一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績(jī)效管理系統(tǒng) 在它看來 蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量 每過完一個(gè)季度 黑熊就公布每只蜜蜂的工作量 同時(shí) 黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng) 獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂 但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽 它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量 棕熊與黑熊想得不一樣 它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜 關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜 花蜜越多 釀的蜂蜜也越多 于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂 它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多 它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng) 測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量 并把測(cè)量結(jié)果張榜公布 它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度 重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂 如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月 那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì) 7 一年過去了 兩只熊查看比賽結(jié)果 黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半 黑熊的評(píng)估體系很精確 但它評(píng)估的績(jī)效與最終的績(jī)效并不直接相關(guān) 黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量 都不采太多的花蜜 因?yàn)椴傻幕墼蕉?飛起來就越慢 每天的訪問量就越少 另外 黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競(jìng)爭(zhēng) 由于獎(jiǎng)勵(lì)范圍太小 為搜集更多信息的競(jìng)爭(zhēng)變成了相互封鎖信息 蜜蜂之間競(jìng)爭(zhēng)的壓力太大 一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息 比如某個(gè)地方有一片巨大的槐樹林 它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享 而棕熊的蜜蜂則不一樣 因?yàn)樗幌抻讵?jiǎng)勵(lì)一只蜜蜂 為了采集到更多的花蜜 蜜蜂相互合作 嗅覺靈敏 飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好 然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜 剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜 將其釀成蜂蜜 雖然采集花蜜多的能得到最多的獎(jiǎng)勵(lì) 但其他蜜蜂也能撈到部分好處 因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒有到人人自危相互拆臺(tái)的地步 激勵(lì)是手段 激勵(lì)員工之間競(jìng)爭(zhēng)固然必要 但相比之下 激發(fā)起所有員工的團(tuán)隊(duì)精神尤顯突出 8 林肯電氣公司的按件計(jì)酬與職業(yè)保障林肯電氣公司年銷售額為44億美元 擁有2400名員工 形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法 該公司90 的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料 林肯電氣公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬 他們沒有最低小時(shí)工資 員工為公司工作兩年后 便可以分享年終獎(jiǎng)金 在過去的56年中 平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95 5 近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速 員工年均收入為44000美元左右 遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平 公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策 從那時(shí)起 他們沒有辭退過一名員工 當(dāng)然 作為對(duì)此政策的回報(bào) 員工也相應(yīng)要做到幾點(diǎn) 在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工作時(shí)間的決定 而且要接受工作調(diào)換的決定 有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量 而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上 9 林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí) 如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件 那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn) 否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中 嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng) 形成了一種很有壓力的氛圍 有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感 但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高 據(jù)該公司的一位管理者估計(jì) 與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比 林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍 該公司還是美國工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一 前不久 該公司的兩個(gè)分廠被 財(cái)福 雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè) 案例思考題 1林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來激勵(lì)員工的工作積極性 2為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作 3你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來什么問題 10 2020 1 15 11 1林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來激勵(lì)員工的工作積極性 林肯電氣公司在激勵(lì)員工工作積極方面主要運(yùn)用了以下幾種激勵(lì)理論 1 公平理論 表現(xiàn)在生產(chǎn)工人工資采取按件計(jì)酬 同時(shí)公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式 全面考慮了公司的毛利潤(rùn)及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績(jī) 這種做法一方面將所得與所付出充分聯(lián)系起來 意味著大家報(bào)酬的取得和多少完全看個(gè)人的生產(chǎn)量 而與所占據(jù)的職位無關(guān) 另一方面也體現(xiàn)出產(chǎn)量與質(zhì)量進(jìn)行掛鉤 確保高產(chǎn)量同時(shí)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量 否則員工的獎(jiǎng)金會(huì)受到影響 無疑這也是一種水平 2 期望理論 大多數(shù)員工進(jìn)入公司后都期望有相當(dāng)?shù)墓ぷ鲌?bào)酬 豐厚的獎(jiǎng)金和較好的職業(yè)保障 毫無疑問 林肯公司提供給員工的正是員工所期望的那些東西 它們是那么地富有吸引力 而且員工加以努力都能實(shí)實(shí)在在地得到 公司58年起從未辭退過一名員工 即使是經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期 公司員工平均年收入一直遠(yuǎn)高于社會(huì)平均水平 這些都是期望理論具體運(yùn)用的真實(shí)寫照 3 目標(biāo)設(shè)定理論 從員工來講 按件計(jì)酬給員工自身確定目標(biāo)帶來了便利 它不是大鍋飯 限制個(gè)人能動(dòng)性和積極性發(fā)揮 從公司來講 公司給員工明確的目標(biāo)是分享年終獎(jiǎng)金和穩(wěn)定的職業(yè)保障 當(dāng)然這也要求員工連續(xù)工作兩年以上并以不離開公司為前提 4 激勵(lì)保健理論 其中主要保健理論以用來消除員工的不滿意因素 經(jīng)濟(jì)蕭條與不景氣一般意味公司要裁員減人 而林肯公司的管理者們都不因此辭退任何員工 這種方式自然使員工具有職業(yè)安全感 社會(huì)歸屬感 從而更激勵(lì)他們加倍努力工作 1林肯公司使用了何種激勵(lì)理論來激勵(lì)員工的工作積極性 12 2為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作 從理論上講 當(dāng)被公司用來激勵(lì)員工的方式行之有效或目標(biāo) 結(jié)果對(duì)于員工極具吸引力 且員工付出適度的勞動(dòng)能夠達(dá)成一定的目標(biāo) 取得相應(yīng)的效果時(shí) 那么激勵(lì)就是成功的 有效的 實(shí)際上 員工也都是些普通大眾 更多地注意力放在自己的所得與所付出之比是否相稱 同身邊人比是否公平 而無論是公司設(shè)定的分享 年終獎(jiǎng)金或高職業(yè)保障政策 還是取消最低小時(shí)工資的按件計(jì)酬制 對(duì)大多數(shù)員工都稱得上公平 且大家付出一定的努力都能達(dá)到 實(shí)現(xiàn) 所以 長(zhǎng)期以來 林肯公司能有效地激勵(lì)員工工作 13 3 激勵(lì)導(dǎo)致成本增加 公司管理層盡管十分強(qiáng)調(diào)成本意識(shí) 但員工被不斷激發(fā)的日益增長(zhǎng)的期望值使得公司成本產(chǎn)生增加的可能 從而極易導(dǎo)致成本核算中降低的成本費(fèi)用實(shí)際被轉(zhuǎn)移到滿足員工的進(jìn)步目標(biāo)中去 與管理層的激勵(lì)目標(biāo)相違背 4 激勵(lì)也會(huì)降低員工的士氣 按件計(jì)酬的工作制度 穩(wěn)定的職業(yè)保障政策 多年來高于社會(huì)平均水平的年工資收入等 給員工形成一種固定的印象 那就是身在林肯公司便意味著一切 只要達(dá)到個(gè)人所期望的目標(biāo) 便不愿激發(fā)更多的潛力 事實(shí)上 管理層的目的是將公司的整體目標(biāo)化解為員工各自的目標(biāo) 期望員工充分發(fā)揮個(gè)人的才能和專長(zhǎng) 以使公司整體目標(biāo)更好地實(shí)現(xiàn)和提高 但大多數(shù)員工不自覺地辜負(fù)了這一點(diǎn) 管理層知悉又該為何 14 3你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)給管理層帶來什么問題 任何事物都是相對(duì)的 當(dāng)其有利的一面充分展現(xiàn)的時(shí)候 它的弊端也就逐漸呈現(xiàn)出來 林肯公司的激勵(lì)系統(tǒng)以生產(chǎn)率和成本意識(shí)為核心 長(zhǎng)期以來十分有效地發(fā)揮著作用 促進(jìn)公司產(chǎn)品數(shù)量 質(zhì)量均穩(wěn)定增長(zhǎng) 提高 但嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng) 卻形成了很有壓力的氛圍 有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感 也給管理層帶來了一些問題 1 激勵(lì)系統(tǒng)仍將人視為 經(jīng)濟(jì)人 事實(shí)上 人除了經(jīng)濟(jì)要求外 還有很多豐富多彩的需要 尤其是經(jīng)濟(jì)滿足已充分實(shí)現(xiàn)后 為此 管理層應(yīng)適當(dāng)考慮員工 社會(huì)人 的一面 但如此 又與激勵(lì)的初衷不相一致 如何繼續(xù)對(duì)員工有效激勵(lì) 同時(shí)對(duì)員工其它需要加以滿足 成為對(duì)管理層的挑戰(zhàn) 2 激勵(lì)導(dǎo)致員工拼命干 去實(shí)現(xiàn)那渴求的目標(biāo) 而目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后 公司必須采取進(jìn)一步激勵(lì)以實(shí)現(xiàn)員工更大的目標(biāo) 因此 管理層必須對(duì)員工的目標(biāo)加以正確引導(dǎo) 投入相當(dāng)精力來為員工設(shè)計(jì)目標(biāo) 這便使管理層在動(dòng)態(tài)的激勵(lì)系統(tǒng)中疲于奔命 同時(shí)一旦公司面臨不利的市場(chǎng)環(huán)境 經(jīng)濟(jì)不景氣之際 管理層孜孜不倦建立的激勵(lì)系統(tǒng)將遭受重創(chuàng)乃至癱瘓 15 陽貢公司員工為何對(duì)工作不滿意 陽貢公司是一家中外合資的集開發(fā) 生產(chǎn) 銷售于一體的高科技企業(yè) 其技術(shù)在國內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平 公司擁有員工100人左右 其中的技術(shù) 業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學(xué)生 其余為高中學(xué)歷的操作人員 目前 公司員工當(dāng)中普遍存在著對(duì)公司的不滿情緒 辭職率也相當(dāng)高 員工對(duì)公司的不滿始于公司籌建初期 當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國培訓(xùn) 這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間合法獲得了出國人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金 但在回國后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司所有 技術(shù)人員據(jù)理不交 雙方僵持不下 公司領(lǐng)導(dǎo)便找些人逐個(gè)反復(fù)談話 言辭激烈 并采取一些行政制裁措施給他們拖加壓力 但這批人員當(dāng)中沒有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事 這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化 最后 公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成一個(gè)非正式組織團(tuán)體 他們由于共同的利益而在內(nèi)部達(dá)成一致的意見 任何人都不得擅自單獨(dú)將錢交回 他們中的每個(gè)人都嚴(yán)格遵守這一規(guī)定 再加上沒有法律依據(jù) 公司只好作罷 因?yàn)檫@件事造成的公司內(nèi)耗相當(dāng)大 公司領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檫@批技術(shù)人員 不服從 上級(jí)而非常氣惱 對(duì)他們有了一些成見 而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的看法 估計(jì)將來還會(huì)受到上級(jí)的刁難 因此也都不再一心一意準(zhǔn)備在公司長(zhǎng)期干下去 于是 陸續(xù)有人開始尋找機(jī)會(huì) 跳槽 一次 公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司來 挖人 公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘 為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘 公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探 并得到了應(yīng)聘人員的名單 誰知這個(gè)秘密不脛而走 應(yīng)聘人員都知道自已已經(jīng)上了 黑名單 估計(jì)如果繼續(xù)留在公司 也不會(huì)有好結(jié)果 于是在后來都相繼辭職而去 16 由于人員頻繁離職 公司不得不從外面招聘以補(bǔ)足空缺 為了能吸引招聘人員 公司向求職人員許諾住房 高薪等一系列優(yōu)惠條件 但被招人員進(jìn)入公司后 卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的許諾難以條條兌現(xiàn) 非常不滿 不少人干了不久就 另謀高就 了 為了留住人才 公司購買了兩棟商品房分給部分骨干員工 同時(shí)規(guī)定 生產(chǎn)用房不出售 員工離開公司時(shí) 需將住房退給公司 這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才 但卻使大家覺得沒有安全感 有可能即使在公司干了很多年 將來有一天被公司解雇時(shí) 還是 一無所有 因此 這一制度并沒有達(dá)到預(yù)期的效果 依然不斷有人提出辭職 另外 公司強(qiáng)調(diào)住房只分給骨干人員 剩下將近一半的房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工住 這極大的打擊了其他員工人積極性 使他們感到在公司沒有希望 既然沒有更好的出路 因此工作起來情緒低落 甚至有消極怠工的現(xiàn)象 在工資獎(jiǎng)金制度方面 公司也一再進(jìn)行調(diào)整 工資和獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)變得越來越復(fù)雜 但大多數(shù)員工的收入水平并沒有多大變化 公司本想通過調(diào)整 使員工的工作績(jī)效與收入掛起鉤來 從而調(diào)動(dòng)員工的積極性 但頻繁的工資調(diào)整使大家越來越注重工資獎(jiǎng)金收入 而每次的調(diào)整又沒有明顯的改善 于是大家產(chǎn)生了失望情緒 此外 大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整過程中 真正受益的只有領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)別職能部門的人員 如人事部門 這樣一來 原本希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果 員工們?cè)箽忸H多 認(rèn)為公司調(diào)整工資獎(jiǎng)金 不過是為了使一些人得到好處 完全沒有起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用 17 公司的技術(shù) 業(yè)務(wù)人員雖然素質(zhì)較高 但關(guān)鍵職能部門 如人事部門的人員卻普遍素質(zhì)較低 其主管缺少人力資源管理知識(shí)的系統(tǒng)學(xué)習(xí) 卻靠逢迎上級(jí)穩(wěn)居這一職位 他制訂的考勤制度只是針對(duì)一般員工 卻給了與他同級(jí)或在他上級(jí)的人員以很大的自由度 如 規(guī)定一般員工每天上下班必須打卡 遲到1分鐘就要扣除全月獎(jiǎng)金的30 借機(jī)謀取私利 這樣 就在公司內(nèi)部造成一種極不公平的狀況 普通員工對(duì)此十分不滿 于是他們也想出了一些辦法來對(duì)付這種嚴(yán)格的考勤制度 如不請(qǐng)假 找人代替打卡或有意制造加班機(jī)會(huì)等方法彌補(bǔ)損失 公司人