保險公司工作總結(jié)和工作計(jì)劃

精品文檔保險公司分公司工作總結(jié)和工作計(jì)劃總公司：*年，分公司嚴(yán)格按照總公司“嚴(yán)控經(jīng)營風(fēng)險，提高執(zhí)行力，確保當(dāng)年基本盈虧平衡”的工作要求，緊緊圍繞*年經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃，堅(jiān)決執(zhí)行財(cái)務(wù)全面預(yù)算管理，持續(xù)優(yōu)化保險服務(wù)發(fā)展格局，啟動實(shí)施中心城市戰(zhàn)略。分公司領(lǐng)導(dǎo)班子率先垂范、攻堅(jiān)克難，全體員工真抓實(shí)干、算賬經(jīng)營，分公司經(jīng)營管理逐步走上正軌，各項(xiàng)KPI指標(biāo)均有明顯改善?，F(xiàn)將*工作總結(jié)和*工作計(jì)劃報告如下：一、 *年整體經(jīng)營情況總體情況：截至*月*日，*實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入*萬元，已賺保費(fèi)*萬元，完成了全年保費(fèi)計(jì)劃的*%。計(jì)劃*年*月底，保費(fèi)收入將突破*萬元，金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)零的突破，邊際成本率控制在*%以內(nèi)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)承保盈利，綜合賠付率控制在*%左右，銷售費(fèi)用率*%，凈利潤控制在*萬元以內(nèi).車險方面：累計(jì)實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入*萬元，占全險種保費(fèi)比例*%，完成全年保費(fèi)計(jì)劃的*%。其中商業(yè)險保費(fèi)收入*萬元，交強(qiáng)險保費(fèi)收入*萬元，商業(yè)、交強(qiáng)險比例為*；非車險方面：累計(jì)實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入*萬元，完成全年保費(fèi)計(jì)劃的*%。其中財(cái)產(chǎn)險保費(fèi)收入*萬元，意外險保費(fèi)收入*萬元；非車險占比提升到*%，較2012年底提高了*%。賠付率方面：截至*日，綜合賠付率為*%，較*年底的*%下降*個百分點(diǎn)。車險累計(jì)賠付支出*萬元，其中賠款支出*萬元，間接理賠費(fèi)用*萬元。綜合費(fèi)用方面：手續(xù)費(fèi)及傭金比率為*%，銷售費(fèi)用率*%，超預(yù)算值*個點(diǎn)。變動費(fèi)用率為*%，日常費(fèi)用率為*%，報表利潤累計(jì)為*萬元，虧損率為*%，比去年減虧*多萬元。行業(yè)及系統(tǒng)情況：從系統(tǒng)內(nèi)看，截止*日，分公司以保費(fèi)收入*萬元排名第*位；從保險市場看,分公司在*家財(cái)產(chǎn)險公司中市場排名第*位，市場份額為*%。二、*年主要工作（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，改變發(fā)展格局，注重效益改善一是以市場為導(dǎo)向，調(diào)配公司資源，實(shí)施差異化和專業(yè)化戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。將公司業(yè)務(wù)渠道劃分為重要客戶、銀保業(yè)務(wù)、經(jīng)代業(yè)務(wù)、車商業(yè)務(wù)、綜合渠道業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展的多元化、客戶服務(wù)的專業(yè)化；同時，強(qiáng)化客戶分類、細(xì)化目標(biāo)市場，著力于保險服務(wù)體系的全新規(guī)劃和業(yè)務(wù)管理全面升級，塑造信達(dá)良好的市場口碑和社會形象。二是引進(jìn)充實(shí)保險團(tuán)隊(duì)，選準(zhǔn)渠道突破口，積極搶占成都中心市場。截止*日，成都地區(qū)共有*家中介渠道與分公司合作，占分公司全部中介渠道的*%，初步具備渠道網(wǎng)點(diǎn)布局；組建銷售團(tuán)隊(duì)*支，團(tuán)隊(duì)經(jīng)理*人，銷售人員*人，整體人均產(chǎn)能*萬元，基本達(dá)到總公司考核要求。 三是摒棄“規(guī)模為王”的理念，將經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變到“以客戶為中心，規(guī)模與效益并重”上。圍繞總公司“要逐步建立和完善以利潤考核為主、以規(guī)?？己藶檩o的考核激勵機(jī)制”的工作要求，分公司穩(wěn)步推進(jìn)、建立“以客戶為中心”的保險營銷盈利模式;同時，通過下發(fā)*經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的通知、*經(jīng)營計(jì)劃及財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)的通知，制定了一系列控費(fèi)節(jié)支的具體措施，分公司各項(xiàng)費(fèi)用開支*年都有明顯下降，在消化歷史費(fèi)用后日常費(fèi)用率為*%，控制在年初預(yù)算指標(biāo)范圍內(nèi)，成本管控初見成效。（二）圍繞中心工作，咬定年度目標(biāo)，全力拓展業(yè)務(wù)*年，對于*分公司而言是極具挑戰(zhàn)的一年。一方面，*產(chǎn)險市場環(huán)境極為惡劣，已建成的*家三級機(jī)構(gòu)產(chǎn)能均不夠理想；另一面，開業(yè)兩年來不計(jì)成本的粗放經(jīng)營，導(dǎo)致分公司深陷“三高一低”即高成本、高賠付、低產(chǎn)能、虧損高的經(jīng)營困境。針對實(shí)際情況，*分公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子實(shí)事求是、對癥下藥，明確提出“開源節(jié)流、降賠增效、制度約束、機(jī)制激勵”的經(jīng)營思想，根據(jù)總公司的各項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，認(rèn)真開展“算賬經(jīng)營、全員營銷”活動，推動業(yè)務(wù)發(fā)展。首先在戰(zhàn)略布局上，分公司堅(jiān)定不移地將*市場建設(shè)成為*長效經(jīng)營的“大本營”。其次在市場開拓方面，重點(diǎn)突出“三線三市場”，即：以重要客戶、銀行業(yè)務(wù)和大項(xiàng)目業(yè)務(wù)為主的公關(guān)銷售線，立足于*市場；*營業(yè)本部為直售業(yè)務(wù)、渠道業(yè)務(wù)并存的質(zhì)量和規(guī)模銷售線，立足于*市場；中心支公司為直售業(yè)務(wù)銷售服務(wù)線，立足于中等城市市場。三線之間統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調(diào)發(fā)展。通過發(fā)揮“分公司、中心支公司（營業(yè)本部）、團(tuán)隊(duì)”三級聯(lián)動營銷網(wǎng)絡(luò)，從粗放式拓展規(guī)模轉(zhuǎn)變?yōu)榫珳?zhǔn)式效益營銷，營銷重點(diǎn)從重視結(jié)果到強(qiáng)化保險服務(wù)全過程。此外，*分公司積極創(chuàng)新營銷組織模式。在引進(jìn)業(yè)內(nèi)優(yōu)秀銷售人才的同時，不斷地創(chuàng)新營銷理念，在傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，積極推進(jìn)“中小企業(yè)履約保證保險”,強(qiáng)化車、財(cái)、意三險種之間的產(chǎn)品組合，在確保業(yè)務(wù)品質(zhì)的前提下，努力探索公司業(yè)務(wù)發(fā)展新的增長點(diǎn)。截止*日，分公司實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入*萬元，計(jì)劃達(dá)成率為*%，但如果考慮因結(jié)構(gòu)調(diào)整而砍掉的近*萬高風(fēng)險業(yè)務(wù)，以及砍掉渠道高費(fèi)用高賠付和因*年費(fèi)用遺留問題而流失的共*萬保費(fèi)，分公司計(jì)劃達(dá)成率為*%，和時間進(jìn)度基本持平。（三）強(qiáng)力成本管控，實(shí)施減虧控虧，彌補(bǔ)經(jīng)營漏洞成本居高不下是制約*分公司發(fā)展的重要因素之一。新班子上任伊始，便將強(qiáng)力成本管控，實(shí)施減虧控虧，彌補(bǔ)經(jīng)營漏洞作為中心工作來抓落實(shí)。一是出臺九項(xiàng)成本管控措施。印發(fā)*指標(biāo)嚴(yán)格管控各項(xiàng)成本費(fèi)用的緊急通知，出臺九項(xiàng)費(fèi)用管控措施：降低消化綜合銷售成本；清理考核不合格銷售人員；規(guī)范各類人員的勞動合同及崗位薪酬保險福利；不再新增固定資產(chǎn)；降低出差期間的交通和住宿費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，臨時取消出差誤餐費(fèi)補(bǔ)貼；從嚴(yán)控制車輛使用費(fèi)和辦公耗材費(fèi)用；減少和降低業(yè)務(wù)招待費(fèi)及標(biāo)準(zhǔn)支出；調(diào)整、取消、中止超財(cái)務(wù)預(yù)算的合同協(xié)議；實(shí)行費(fèi)用管控考核處罰制度，超預(yù)算的給予相關(guān)責(zé)任人按當(dāng)月工資*的經(jīng)濟(jì)考核處罰。二是盡力縮減分公司及機(jī)構(gòu)的固定成本。所有三級機(jī)構(gòu)不再追加車輛投入，以此降低車輛費(fèi)用及衍生費(fèi)用。近期正式啟動分公司職場搬遷計(jì)劃，職場固定成本（含房租、物業(yè)、稅費(fèi)等）將從*萬降到*萬一年，每年節(jié)約固定成本至少*萬元。按照“算賬經(jīng)營”的原則，分公司積極引導(dǎo)和鼓勵各三級機(jī)構(gòu)根據(jù)自身的保費(fèi)規(guī)模，來攤薄職場固定成本。目前，*中心公司已有職場搬遷的意向，各項(xiàng)計(jì)劃正在實(shí)施中。三是狠抓每一個細(xì)節(jié)和環(huán)節(jié)，各項(xiàng)管控措施取得顯著成效。印發(fā)*知、*通知等，從工作中的每一個細(xì)節(jié)著眼，每一個環(huán)節(jié)著手，將增收節(jié)支落到實(shí)處。截*日，分公司在逐步消化*歷史遺留費(fèi)用的情況下，將日常費(fèi)用率控制*以內(nèi)，同比下降*個百分點(diǎn)，順利達(dá)成總公司年初下達(dá)預(yù)算指標(biāo)*的目標(biāo)值。（四）強(qiáng)化理賠管理，嚴(yán)控理賠指標(biāo)，提升客服質(zhì)量針對*綜合賠付率畸高的經(jīng)營情況，在新一屆經(jīng)營班子的帶領(lǐng)下，分公司緊緊圍繞“開源節(jié)流、降賠增效、制度約束、機(jī)制激勵”的工作主線，從承保、理賠采取一系列堅(jiān)決、有效的管控措施。承保方面，堅(jiān)決不做摩托車、拖拉機(jī)等高賠付業(yè)務(wù)，嚴(yán)格執(zhí)行總公司三類高風(fēng)險業(yè)務(wù)配額管控政策，砍掉*水泥攪拌車、自卸車、出租車等近*萬保費(fèi)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不斷得到優(yōu)化，業(yè)務(wù)品質(zhì)得到有效改善。截止*，車險*單已報告賠付率*%，較*單的同期值下降*個點(diǎn)，比*單在*年年底下降*個點(diǎn)。理賠方面，從理賠服務(wù)環(huán)節(jié)著手，解決理賠作業(yè)單元脫節(jié)，快速實(shí)施理賠資源整合，以“反應(yīng)快、理賠準(zhǔn)、服務(wù)好”為服務(wù)宗旨，明確“提升服務(wù)質(zhì)量、提高理賠效率、降低賠付率”的工作目標(biāo)，補(bǔ)充保險專業(yè)技術(shù)人員，加強(qiáng)人傷、訴訟案件、大案疑難案件、理賠過程的科學(xué)管控；從理賠體系建設(shè)著手，著力客戶體系、產(chǎn)品體系、服務(wù)體系、渠道體系和客戶經(jīng)理體系的建設(shè)和完善，印發(fā)了*的通知、*通知等，實(shí)現(xiàn)從單一展業(yè)向產(chǎn)品營銷、金融服務(wù)、保險保障轉(zhuǎn)型；從理賠隊(duì)伍培育著手，建立一套科學(xué)的目標(biāo)考核管理制度，實(shí)現(xiàn)客戶口碑、公司員工評價兩個好，帶好一支愛崗敬業(yè)的理賠服務(wù)隊(duì)伍，改變過去客戶投訴多，反映理賠難的問題。截止*日，*公司綜合賠付率為*%，同比下降*%，較*%；邊際成本率*下降*%；綜合成本率較*年底下降*%；經(jīng)營成本率較*年底下降*%。此外，按*保險行業(yè)通報的數(shù)據(jù)，在開業(yè)*年以上保費(fèi)*億以下的*家保險公司中，分公司的簡單費(fèi)用率、綜合費(fèi)用率最低，綜合賠付率下降最為明顯。如果和總公司審計(jì)結(jié)果還原分公司*年真實(shí)經(jīng)營狀況相比，各項(xiàng)KPI指標(biāo)改善情況更加明顯和突出。（五）強(qiáng)化制度建設(shè)，規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)流程，防控風(fēng)險隱患一是著力強(qiáng)化基礎(chǔ)建設(shè)。結(jié)合總公司*管理規(guī)范建立了*實(shí)施細(xì)則；印發(fā)*領(lǐng)導(dǎo)分工的通知，強(qiáng)化了*責(zé)任落實(shí)和分共合作；印發(fā)了*的通知，將公司業(yè)務(wù)渠道劃分為重要客戶、經(jīng)紀(jì)代理、銀保業(yè)務(wù)、常規(guī)業(yè)務(wù)四個業(yè)務(wù)渠道，充分整合公司資源，提高市場開拓能力；印發(fā)*通知，按總公司“三定”方案，明確了分公司各機(jī)構(gòu)、各條線、各部門職責(zé)，明細(xì)工作范圍、規(guī)范層級管理。同時，通過建立法律中介機(jī)構(gòu)資源庫和與*事務(wù)所建立合作關(guān)系，加強(qiáng)了法律事務(wù)處理和管理上的合規(guī)性。二是初步形成制度管理體系。在內(nèi)控管理上制定分公司會議制度、分公司員工考勤和晨迎制度、分公司員工考勤管理辦法（*試行）等制度，改變了人浮于事、管理粗放的不利局面，整頓作風(fēng)，嚴(yán)明紀(jì)律，強(qiáng)化了內(nèi)部管理；在業(yè)務(wù)管理上，車險方面制定*實(shí)施細(xì)則、分公司*分類表、*管控方案，而非車險方面也制定*匹配表、*實(shí)施細(xì)則等，在制度上對業(yè)務(wù)條線初步實(shí)現(xiàn)科學(xué)合規(guī)管理；在銷售管理上，下發(fā)*地區(qū)的*管理細(xì)則，修訂*（暫行）辦法等，強(qiáng)化了考察考核，促進(jìn)了銷售人員的工作積極性；在客戶服務(wù)管理上，制定*實(shí)施細(xì)則、*管理辦法、*管理和*勘費(fèi)支付等管理辦法或措施，確保改善了理賠指標(biāo)，提高了客戶服務(wù)質(zhì)量和水平。同時，在黨建方面，分公司認(rèn)真按照總公司黨委的要求，研究確定了*黨委議事規(guī)則，保證黨的路線、方針、政策在分公司中得到貫徹執(zhí)行。三是梳理簡化流程。參照總公司“流程修訂模板”，分公司梳理法律文件審核用印管理、車輛管理工作等流程*余項(xiàng)，并完成了*操作手冊，進(jìn)一步理順承保、理賠環(huán)節(jié)的工作流程，在依法合規(guī)經(jīng)營前提下，靈活調(diào)整承保政策、銷售政策，增強(qiáng)行業(yè)競爭力，提高理賠人員素質(zhì)和技能，降低結(jié)案周期，提高付款效率；進(jìn)一步理順中介機(jī)構(gòu)、代理公司合作關(guān)系，規(guī)范代理手續(xù)支付的管理，對代理機(jī)構(gòu)的費(fèi)用即時進(jìn)行結(jié)算；進(jìn)一步加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險管控，算賬經(jīng)營，嚴(yán)格實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算制度，規(guī)范了分公司的經(jīng)營管理，做到有效風(fēng)控、合規(guī)經(jīng)營。（六）正確用人育人，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高工作效率根據(jù)*新班子的工作思路，分公司沒有急于發(fā)展高費(fèi)用業(yè)務(wù)，而是花大力氣加強(qiáng)基礎(chǔ)建設(shè)，內(nèi)部規(guī)范整頓，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，理順業(yè)務(wù)流程和建立制度規(guī)范，在干部員工作風(fēng)和工作效率上狠下工夫。一是樹立有為有位的用人理念。對給公司有貢獻(xiàn)有回報的員工平臺、獎勵和升職提薪，對投機(jī)專營、無為無能沒有業(yè)績的人，降職降薪、調(diào)整崗位直至解除聘用；積極引進(jìn)有良好口碑、有客戶資源的管理人員、銷售人才共-余名，向市場、向客戶、向團(tuán)隊(duì)、向渠道要保費(fèi)；參照總公司做法，科學(xué)制定符合分公司實(shí)際的培訓(xùn)計(jì)劃，強(qiáng)化內(nèi)部員工能力挖潛、提升技能，嚴(yán)明紀(jì)律、轉(zhuǎn)變作風(fēng)，通過科學(xué)的管理，打造出敬業(yè)愛司、紀(jì)律嚴(yán)明、執(zhí)行力強(qiáng)的“鐵”的隊(duì)伍。同時，在全系統(tǒng)內(nèi)率先實(shí)行干部競聘上崗制度，形成了“能者上，平者讓、庸者下”的用人制度和“以業(yè)績論英雄”的公正選用人才機(jī)制。二是狠抓工作作風(fēng)建設(shè)和督促督查。印發(fā)-，定期或不定期的進(jìn)行了督促檢查，共開展各項(xiàng)作風(fēng)檢查-次，通報批評-人次。同時，在總公司統(tǒng)一部署下，開展了嚴(yán)明紀(jì)律改進(jìn)作風(fēng)教育學(xué)習(xí)活動，開展了制度學(xué)習(xí)等活動。要求以客戶為中心，轉(zhuǎn)變作風(fēng)，提高服務(wù)質(zhì)量；以效益為先，厲行節(jié)約，降低費(fèi)用成本促增長；嚴(yán)控請客吃飯，反對鋪張浪費(fèi)；簡化會議、改進(jìn)會風(fēng)，提高會議效率；自查自糾，正視問題，解決問題；強(qiáng)化督查，嚴(yán)厲查處違反規(guī)定的單位個人，不姑息，不遷就。三是強(qiáng)調(diào)機(jī)制激勵和制度建設(shè)。新的領(lǐng)導(dǎo)班子成立后，相繼出臺了*制度、*制度、*等制度，修訂完善了*管理辦法(試行) 、*管理細(xì)則和*管理制度等，制定了一系列加強(qiáng)紀(jì)律、規(guī)范工作流程的制度，完善了公司的內(nèi)控管理制度和考核激勵機(jī)制，并根據(jù)管理制度狠抓紀(jì)律建設(shè)，對工作能力過低、銷售業(yè)績差、作風(fēng)嚴(yán)重散漫的管理、勞務(wù)、銷售人員進(jìn)行勸退、辭退和清退，*人。三、*年的工作計(jì)劃（一）主要工作目標(biāo)總體發(fā)展目標(biāo)：*經(jīng)營成本率控制在*以內(nèi)，分公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)營打平，達(dá)到*類機(jī)構(gòu)評級標(biāo)準(zhǔn)；業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)：*保費(fèi)收入為*億，保費(fèi)增速60%以上，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整到*（車險：財(cái)產(chǎn)險：意健險），其中金融保險創(chuàng)新業(yè)務(wù)占比為*%，在*的市場份額為*%，綜合賠付率控制在*%，綜合費(fèi)用率為*%,綜合成本率為*%，將正常經(jīng)營財(cái)務(wù)虧損控制在*萬以內(nèi)。機(jī)構(gòu)發(fā)展目標(biāo)：實(shí)施中心城市戰(zhàn)略，做好*市場。規(guī)劃建立*家中心支公司，*家支公司（銷售公司分支機(jī)構(gòu)）。渠道發(fā)展目標(biāo)：圍繞以客戶為中心，探索開展渠道多元化、專業(yè)化建設(shè)。在現(xiàn)有*團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)上，大膽創(chuàng)新，積極嘗試，組建*部及*團(tuán)隊(duì)、*團(tuán)隊(duì)等銷售部門和單位，做到業(yè)務(wù)邊界相對清晰，展業(yè)方向相對明確。建立一支具有*思想文化和現(xiàn)代保險經(jīng)營服務(wù)理念，擁有金融、保險、科技等專業(yè)領(lǐng)域力量，誠實(shí)守信、勤奮敬業(yè)的專業(yè)銷售隊(duì)伍。（二）主要工作措施一是建立“以客戶為中心”商業(yè)保險營銷盈利模式和“銷售為中心”的業(yè)務(wù)拓展組織形式，算賬經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營打平。以構(gòu)建 “客戶為中心”的現(xiàn)代商業(yè)保險營銷服務(wù)體系為基礎(chǔ)，研究、了解客戶心理，積極引導(dǎo)客戶需求；長期經(jīng)營客戶關(guān)系，沉淀優(yōu)質(zhì)客戶資源；借助社會力量和主流媒體，展現(xiàn)高品質(zhì)的企業(yè)形象；服務(wù)好出險客戶，關(guān)心、關(guān)愛沒有出險、為公司帶來效益的客戶。 以“銷售為中心”的業(yè)務(wù)拓展作為經(jīng)營組織的抓手，全員圍繞銷售，銷售圍繞市場，通過打破常規(guī)，積極創(chuàng)新的銷售營銷組織，追逐分公司經(jīng)營利潤體現(xiàn)，提高總公司投入產(chǎn)出比例，遵循保險經(jīng)濟(jì)規(guī)律，抓住運(yùn)營管理的關(guān)鍵點(diǎn)，開發(fā)、培育、積累信達(dá)財(cái)險客戶，分公司形成核心客戶群體，中心支公司有自己的客戶群體，團(tuán)隊(duì)經(jīng)理、客戶經(jīng)理建立起自身業(yè)務(wù)客戶，實(shí)現(xiàn)在*市場的土壤中生根開花，枝繁葉茂，碩果累累。同時，充分利用*集團(tuán)優(yōu)勢，加強(qiáng)平臺公司間新型業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，通過打造綜合理財(cái)服務(wù)團(tuán)隊(duì)，深度挖掘個人客戶的財(cái)富管理需求；通過集團(tuán)協(xié)同模式下的綜合金融服務(wù)，增加公司自有業(yè)務(wù)規(guī)模和中間業(yè)務(wù)收入?？傊?，要通過積極的業(yè)務(wù)拓展、銷售組織、算賬經(jīng)營和成本管控，確保*年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營打平。二是打造*特色的車險經(jīng)營管理模式，以改善業(yè)務(wù)品質(zhì)結(jié)構(gòu)為引導(dǎo)，以確保12600萬業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，推進(jìn)車險精細(xì)化營銷管理。通過點(diǎn)、線、面促營銷，人員、機(jī)構(gòu)、渠道齊上陣，成都、地市、區(qū)縣保質(zhì)保量同增長，控制交強(qiáng)險、大貨、出租車比例，做大規(guī)模抓好質(zhì)量夯實(shí)公司生存權(quán)*年車險邊際成本率要控制在*以內(nèi)。注重細(xì)化目標(biāo)客戶管理體系，通過核保手段，將資源傾斜到非營業(yè)機(jī)關(guān)、事業(yè)單位公務(wù)車輛、國有大中型企業(yè)、高等院校員工車險團(tuán)購等優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目上，嚴(yán)控出租車、營業(yè)大貨車等高風(fēng)險業(yè)務(wù)。注重目標(biāo)客戶的深化、細(xì)化、差異化。在分公司客戶分類表基礎(chǔ)上，細(xì)分至*機(jī)構(gòu)，形成以賠付率為主要指標(biāo)的目標(biāo)客戶監(jiān)控模型，定期披露全轄客戶品質(zhì)分布圖，推進(jìn)車險業(yè)務(wù)精細(xì)化管理。注重渠道專業(yè)化管理體系的建立。形成以直銷渠道、車商渠道、經(jīng)代渠道、交叉銷售渠道等傳統(tǒng)渠道為基礎(chǔ)，金融保險、電子商務(wù)等創(chuàng)新渠道為重要補(bǔ)充的業(yè)務(wù)來源體系。并根據(jù)渠道的保單獲取成本不同，在客戶管理、成本管理、風(fēng)險管理方面，建立差異化的業(yè)務(wù)管理體系。注重續(xù)保業(yè)務(wù)。在承保環(huán)節(jié)，加強(qiáng)承保信息真實(shí)性考核管理；在理賠環(huán)節(jié)，加強(qiáng)客戶信息真實(shí)性收集，以便續(xù)保環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)清洗。同時應(yīng)加大團(tuán)體客戶拓展，加大政策扶持力度，提高公司業(yè)務(wù)穩(wěn)定性，提高保費(fèi)續(xù)保率、保單續(xù)保率及渠道續(xù)保率。三是形成*非車險比較優(yōu)勢，創(chuàng)新費(fèi)率、費(fèi)用率、賠付率三線聯(lián)動，以*業(yè)務(wù)為目標(biāo)，大力拓展業(yè)務(wù)規(guī)模。根據(jù)市場需求、行業(yè)特點(diǎn)及主要企業(yè)性質(zhì)，積極發(fā)揮信達(dá)財(cái)險具有的金融資產(chǎn)管理背景，發(fā)揮比較優(yōu)勢，搶占國有企業(yè)、股份公司、民營集團(tuán)企財(cái)險的份額；充分利用國家、*重點(diǎn)建設(shè)工程項(xiàng)目的影響力，充分挖掘政府引導(dǎo)、社會需要的責(zé)任險、團(tuán)體意健險資源，培育公司新的利潤貢獻(xiàn)點(diǎn)；向核心客戶群要保費(fèi)，非車險占比達(dá)成*增強(qiáng)*持續(xù)發(fā)展后勁。狠抓重點(diǎn)項(xiàng)目、重要客戶、團(tuán)體客戶的拓展。立足集團(tuán)公司的存量及有影響力的客戶群體，不斷拓展重點(diǎn)和重要客戶資源，對分公司及集團(tuán)公司有影響力的客戶進(jìn)行展業(yè)。立足*市場，對*響力的幾個行業(yè)的部分企業(yè)群體進(jìn)行攻關(guān)，大力拓展非車險業(yè)務(wù)。立足市場發(fā)展趨勢，選定目標(biāo)客戶，有針對性地開展?fàn)I銷，為客戶提供符合企業(yè)需求的保險產(chǎn)品，進(jìn)而啟動一攬子保險服務(wù)方案，獲取保險服務(wù)價值。狠抓效益較好的責(zé)任險、貨運(yùn)險（鐵貨險）、工程險和企業(yè)財(cái)產(chǎn)保險。通過專業(yè)、兼業(yè)、經(jīng)紀(jì)渠道的非車資源，開展財(cái)產(chǎn)險大項(xiàng)目；通過政府部門、融資平臺、建委、建工集團(tuán)、設(shè)計(jì)院等渠道，進(jìn)入優(yōu)質(zhì)的建安工險業(yè)務(wù)市場；通過與建設(shè)、光大等銀行的戰(zhàn)略合作，大力推動銀行抵押貸款業(yè)務(wù)發(fā)展。狠抓意健險的營銷滲透，積極拓寬業(yè)務(wù)渠道。充分利用*意外險市場保費(fèi)容量大的優(yōu)勢，大力推動旅行意外險、交通工具意外險、借款人意外險等險種的發(fā)展，采用強(qiáng)勢競爭性策略，深入搶占高、中、低端各層級代理市場，努力將意外險業(yè)務(wù)做成*分公司一個亮點(diǎn)。狠抓非車險專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)。順應(yīng)市場需求和變化，每個月確定*推產(chǎn)品，并加強(qiáng)銷售人員培訓(xùn)，培育一批財(cái)產(chǎn)險、意健險產(chǎn)品經(jīng)理或風(fēng)險管理工程師，實(shí)現(xiàn)專業(yè)化銷售。四是啟動金融保險創(chuàng)新業(yè)務(wù)，積極探索，穩(wěn)健推進(jìn)，以*業(yè)務(wù)為底線，打造*險優(yōu)勢產(chǎn)品。*擬設(shè)立*過國有股份制銀行及大中型銀行履約保證保險等創(chuàng)新業(yè)務(wù)為先導(dǎo)，以代理傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，以金融機(jī)構(gòu)自有業(yè)務(wù)為重要補(bǔ)充，逐步將金融保險業(yè)務(wù)擴(kuò)展到非銀行金融企業(yè)（包括但不限于信托、租賃、證券、基金、大型企業(yè)財(cái)務(wù)公司等）的融資業(yè)務(wù)中，穩(wěn)健開展國內(nèi)貿(mào)易特定合同信用保險、國內(nèi)貿(mào)易單一買家信用保險、個人信用保險等業(yè)務(wù)，在行業(yè)內(nèi)將金融業(yè)保險業(yè)務(wù)打造成為我公司的特色品牌。五是堅(jiān)持客戶為中心的服務(wù)理念，重合同，守信用，搭建覆蓋*服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提高理賠服務(wù)水平和服務(wù)效率。*在嚴(yán)控理賠指標(biāo)的同時，將在已有三級機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，繼續(xù)構(gòu)建和完善公估為輔助、協(xié)查人員為補(bǔ)充的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，搭建起全面覆蓋*的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。同時，將堅(jiān)持以客戶為中心，重點(diǎn)提升整個服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)意識、服務(wù)效率、服務(wù)技能，要求每一位客服人員，在不損害公司利益的前提下，想客戶之所想，急客戶之所急：客戶報案后十分鐘內(nèi)及時響應(yīng)客戶；主城區(qū)內(nèi)半小時到達(dá)現(xiàn)場提供服務(wù)，不能到達(dá)時應(yīng)及時與客戶另行約定時間；*以下案件做到報案后*小時結(jié)案；在合規(guī)前提下，積極探索索賠單證優(yōu)化方案，方便客戶理賠。同時，要加強(qiáng)出口理賠控制，優(yōu)化理賠管理流程，把握關(guān)鍵風(fēng)險點(diǎn)，嚴(yán)控“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，實(shí)施賠付率的有效管控。六是建立KPI績效考核評價體系，實(shí)行全面財(cái)務(wù)預(yù)算和差異化管理，確保保費(fèi)任務(wù)達(dá)成。*將創(chuàng)新銷售布局，通過營業(yè)本部、金融保險部、市場拓展部、國際業(yè)務(wù)部和五家機(jī)構(gòu)（*展業(yè)的單元進(jìn)行銷售組織，圍繞“制度約束、機(jī)制激勵”，*各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)和保費(fèi)計(jì)劃，推行差異化管理，配套“一司一策”的管理模式和相應(yīng)的考核辦法，引導(dǎo)機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)組織健康發(fā)展。同時，嚴(yán)格執(zhí)行總公司關(guān)于*的要求，明確設(shè)立指令性和指導(dǎo)性目標(biāo)，對無法達(dá)成指令性目標(biāo)、無法跟上分公司發(fā)展節(jié)奏的干部員工堅(jiān)決調(diào)整；而對認(rèn)同公司發(fā)展理念，能跟上發(fā)展步伐的干部員工，通過績效激勵，讓想干事的人能干事，會干事的人干成事，全面建立以規(guī)范制度管理，以績效考核引導(dǎo)，以業(yè)務(wù)發(fā)展評先的長效機(jī)制，為保費(fèi)任務(wù)的達(dá)成奠定基礎(chǔ)。（七）堅(jiān)持依法合規(guī)經(jīng)營，強(qiáng)化制度管理體系建設(shè)，提升執(zhí)行力，進(jìn)行科學(xué)規(guī)范管理。*年，作為*追趕總公司步伐，進(jìn)行跨越式發(fā)展的重要一年，*將堅(jiān)持合規(guī)經(jīng)營的主線不動搖，根據(jù)總